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寻找药品代理商 不找大的只找对的
15:18:17 责任编辑：海峡医界网 来源：医药经济报 浏览次数：0
2009版新的国家医保目录刚刚颁布，代理商便闻风而动、四处联络，厂家电话不断，应接不暇。代理商希望找到好的产品，为未来的3~5年提供一个稳定的收入来源；厂家也希望找到好的代理商，逐年提高产品的市场占有率，稳步提升销量，为企业的发展奠定坚实的基础。
队伍紧密者少
药品销售代理商是指接受药品生产者的委托，在一定区域内从事药品交易获得一定佣金或服务手续费的企业或个人。从这个定义可以看出，药品销售代理商主要有两种类型。一是法人单位，即在当地注册的从事药品批发销售的公司，有国有的、股份制的、民营的；二是自然人，即在当地拥有一定销售网络的个人。自然人又可以分为三类：第一类，原来是某药厂的区域经理，赚到&第一桶金&后，招兵买马，有较强的经济实力、较好的销售网络和销售队伍；第二类，原来是某药厂的区域销售代表，从事药品销售时间较长，有一定的医院网络，有一定的资金实力，但没有队伍；第三类，现在是或者曾经是区域内某医药公司的业务员，在同医院合作的过程中，积累了一定的人脉关系，为了扩大自己的事业，区域代理厂家品种。
若从组织结构的角度来分类，代理商又可以分为紧密型、松散型和无队伍型。紧密型代理商有一支组织严密的推广队伍，对业务员有严格的考核和约束，甚至拥有自己的企业文化或团队组织文化，队伍稳定，战斗力强；松散型对业务员的管理纯粹以产品为纽带，没有考核和约束，没有企业文化或团队组织文化，队伍散漫，不开会，不学习，战斗力较差；无队伍型则没有自己的销售团队，挂靠某个公司，取得某区域代理权后进行单个医院招商。在现实操作中，松散型和无队伍型的代理商相对较多。
亲证还得道听
甄别代理商的方法有如下三种：
一听。代理商若想代理某品种，先会打电话给厂家的招商部门，介绍自己的情况。厂家招商人员听其情况介绍后进行询问。厂家在电话交谈中一般可以听出代理商的端倪，若对方回答问题吞吞吐吐，说明其在说谎或部分说谎，是理不直、气不壮的心理反应。当然，电话中听到的只是初步资料，企业还必须通过其他方式更深入地了解代理商。
二看。耳听为虚，眼见为实。电话交流后，企业招商人员可留下代理商的联络方式，记下其初步概况，考察有意合作的代理商，进行第二步工作，即现场看。看什么呢？一看形象，如果代理商衣着不整，贼眉鼠眼，语言粗俗，素质不高，厂家怎能放心把产品交给他。二看年龄，年龄太小，工作时间太短，积累的人脉关系肯定不多，实力也不可能太强，让20多岁的人做省级代理肯定有问题。三看资历，即在当地从事药品销售时间的长短。相对而言，时间长者经验要丰富一些，各种资源也要多一些。此外还要看其操作的品种，做过哪些品种，有无成功的操作品种。要做骨伤科药的代理商此前若没有做过同类药物，临床经验就会欠缺一些。四看实力，看代理商现有品种的销量，要看报表，不能光听对方说。对方自称某品种年销售几千万元，往往不足为信，只有看报表才能知道。自然人如果一年有三四千万元的销售额，每年则有几百万元的利润，有实力，操作一般的品种没有多大问题。五看队伍，队伍是销售药品的保证，特别是现在的处方药销售，没有一支强有力的队伍很难获得成功。怎么看队伍呢？看代理商的花名册，参加代理商的周会、月会，和代理商的员工交谈等等，就能了解其队伍状况，
三访。通过招商人员在当地的朋友、同事，了解代理商的为人和实力。我们常说，医药圈子很小，其实就是指同在一个区域内，做这行的人彼此了解并熟悉，这些人经常会在医药公司、医院里碰上。哪个品种做得好，哪个人为人如何大家都很清楚，因此，招商人员只要多向同行朋友打听，就一定能了解代理商的具体情况。如果大家都不知道这个代理商，说明其名气还不够大、实力也不够强。招商人员在访的过程中，特别要了解对方的为人，品质不好的人能力再强也没有合作的价值，因为有些人拿到产品不好好做，专搞窜货；有些人同时代理好几个同类品种，但只做一个品种，其他品种统统招标死掉。
不找大的只找对的
选择代理商要遵循三个原则：
1.合适原则。主要指三个方面：第一，代理商的文化和理念要与厂家的企业文化合拍。理念趋同非常重要，它可以让双方在合作过程中相互认同，逐步消除认识上的差异。第二，招商厂家的产品特点与代理商的经营品种结构相吻合。假设厂家招商的是一个心脑血管病品种，产品剂型是软胶囊，想代理该产品的有三个人：甲代理过软胶囊剂型的心脑血管产品，做得很好；乙代理过骨伤科产品，做得很好；丙代理过妇科产品，做得很好。那么甲代理商就优于乙和丙，因为其有操作同类品种的经验，和临床医生、科室主任较熟，开发和上量相对容易。第三，招商厂家和产品大小与代理商的企业规模一致，就像找对象，最漂亮、最能干的未必就是最合适的。
2.双赢原则。达到双赢必须找到一个利益的平衡点。有些厂家自恃产品好，开价非常高。其实，随着医疗体制改革的逐步深化，市场竞争越来越激烈，代理商很难做好无利可图（或微利）且风险较大的产品。好产品没有好市场、好产品没有好销量的例子比比皆是。某企业一个中药独家专利大品种，2004年进入国家医保目录，但在某直辖市只进了不到20家医院，月销量不足1万盒，企业花钱、出力进入医保又有何用？还有一些厂家，一个中成药品种动輒要缴纳50万元的保证金，首批提货量需达到多少万盒，这么做不啻于把代理商拒之门外。事实上，厂家选代理商，代理商也在选品种和厂家。招商厂家应该从双赢的角度制定产品的销量政策，不求单盒利润最高，只求品种销量规模最大。笔者曾经和一位企业老总算过一笔账，一个心脑血管独家产品一年的全国销量不到100万盒，每盒4元毛利，企业毛利400万元，但若每盒毛利只赚2元，全国销量一年达到500万盒，毛利润就是1000万元。这道算术题非常简单，可有些企业老总就是不明白，结果耽误了时机，失去了市场。
3.长远原则。选择代理商一定要考虑企业的长远战略，不能鼠目寸光，搞短期行为。事实上，代理商和厂家的合作时间越长，感情越深，对厂家的依赖性也越强。企业选择一个好的代理商，就意味着多了一个长远战略的合作伙伴。在选择代理商时，如果招商人员不从企业的长远利益出发，徇私谋利，考虑同学情、战友情、同事情，勉为其难地合作，结果只能是好市场没有好销量，企业年年招商，费用开支很大，收获却甚微。
领导不能&放羊&
选择代理商需要注意以下事项：
一要稳妥慎重。对代理商的考察一定要细致，在细致调查的基础上，反复比较符合条件的代理商，选择最适合企业的产品、最适合企业发展的代理商，千万不能草率了事，一个电话就搞定，因为成本低的招商可能产出也低。某企业招商只凭电话联系，企业营销管理部门人员一年也不和代理商见上一面，因此招到的代理商要么实力不够，要么对产品重视不够，业绩较差。此外，企业还应高度重视合同，合同要合法、规范，既能约束代理商，又能充分调动其积极性。
二要严格把关。在一些重点市场和重点区域，营销副总要认真审核区域招商经理的上报材料，最后定夺时最好能和候选代理商见上一面，此举一来可防止招商经理徇私，二来防止出现偏差。因为目前市场上的招商人员比较年轻，多数人不足30岁，社会阅历和经验不丰富，认识容易出现误差，老总把关可以很好地纠正其偏差。在处方药销售中，北京、江苏、上海、浙江、广东5个省市是最重点的市场，公司领导要给予特别关注。
三要积极跟进。签订合同表明代理商的选择已告一段落，但并非大功告成，企业一定要积极跟进，进一步了解和掌握代理商的工作进展，并在实践中鉴定当初的选择、纠正偏差，及时调整合作过程中不理想的代理商，以免浪费时间。
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核心提示：管理区域代理商：第一步：定人心；第二步：定目标；第三步、定策略；四、定管理。
管理区域代理商：第一步：定人心；第二步：定目标；第三步、定策略；四、定管理。
第一步：定人心
市场是靠人做出来的，所有销售活动的最终落实都要通过人的活动来完成。因此如何安定人心，激发人的潜能，将是区域经理首要考虑的问题。
建议如下：
1、明确的激励制度
很多企业凭借在空白市场先人一步的优势取得了企业的快速发展，在这个阶段只要公司实行广告轰炸和适当的铺货就能成功，在供不应求的情况下，基层员工的作用是被弱化或不被重视的。但是当出现竞争品或竞争开始加剧后，消费者的选择多样化后，简单的广告轰炸和铺货的作用不能保证企业的竞争优势，此时人的作用被凸现出来，同样的市场投入，悬殊的市场收益，基本取决于基层人员的执行力。如何提高执行力?明确的激励制度是秘诀之一，员工为了更好的生活和梦想，他的潜能能得到很大的提高。
2、合理的费用补贴措施
目前就业形势严峻及劳动保障制度不完善，因而很多企业包括部分知名企业借机剥夺应给与基层市场人员交通、通讯等补偿，认为那点小钱员工是能承受的，而且必须能承受的。殊不知，物价的上涨，各种费用高涨导致基层员工的生活压力巨大，几十几百的钱对公司来说微不足道，可是对员工来说，却能解决很多现实的生活问题。但各种合理的市场费用得不到补偿时，员工虽敢怒不敢言，但对工作的积极性有明显的降低，并对企业缺乏忠诚度。
3、公平的利益引导与制度约束
利益引导与制度约束并驾齐驱，缺一不可。另外，如果做同样的事情，员工之间的既得利益有较大的出入且没有合理的解释时，往往出现自卑认为个人价值等不到企业的认可，或者认为企业的奖惩全凭领导喜好，与其埋头卖力苦干，还不如讨好领导，结果可想而知。公平而明确的利益导向可以促使员工回到企业发展的轨道上来，得人心;而严密的制度约束就像防洪大堤，杜绝员工非分之想犹如洪水猛兽泛滥成灾，戒&恶&心。
第二步：定目标
毛主席说过：没有调查就没有发言权。但仍见很多区域经理上任之初，没有对市场进行认真细致的调查，却拍着胸脯对公司承诺不切实际的目标，在分解给基层员工时候，员工看不到任何希望，抱着多少努力都白费的心态，消极抵抗。另外一个就是区域经理的目标局限于销售目标，忽略市场目标，专注于经销商能打回多少货款。销售行为是短期的，市场行为是长期的，忽略市场目标最终导致的结果就是市场消化缓慢，大量产品滞留在渠道内，然后经销商和分销商迫于资金压力或为获取年终返利或被其它产品利益驱使，疯狂降价处理积压产品，或大肆窜货，最终导致市场价格体系或市场管理体系受到很大冲击，损害品牌形象，更严重的是做死该产品。因此合理的目标应是销售目标与市场目标相结合，既保证短期内销售的完成，又能保证市场的健康发展，为下个阶段的销售目标的完成提供保障。销售目标主要指：各产品出货指标、财务指标、价格指标;市场目标主要指：知名度、美誉度、潜在消费渠道的开发、潜在消费人员的培育等。
第三步、定策略
很多区域经理接到重大任务时候，往往是先玩命的铺货压货，然后就是不计成本的促销等，最后在玩命的压货或窜货以完成年度任务。以上的做法有其合理性，但是一种对品牌、对市场不负责任的做法，是短期行为，无异于&饮鸩止渴&。
中国有句老话叫作&凡事预则立，不预则废&。有责任感和自信心的人应该快速了解市场后有远景目标(战略目标)及规划、年度规划、季度规划、月度规划，在规划中充分发挥才智设计合理的产品策略、价格策略、通路策划及销售促进策略，另外在各种策略中要设定明确的阶段目标以及该策略对战略目标的贡献程度等以引导管理制度的设计和团队成员的分工及协助。&
以下进行举例说明：
1、产品策略
如将产品分为战略产品和战术产品，战略产品的主要任务是为公司谋取长久的盈利和维护公司品牌形象;而战术产品的主要任务就是对渠道通路进行公关或对竞争品进行打击及防御。战术产品是要准备随时牺牲以保护战略产品。当然不管是战略产品还是战术产品都不限于单一产品。
2、价格策略
价格策略的设置一方面要考虑己方产品结构，另一方面也要参考竞争品的价格信息，以确保己方产品价格策略的有效性。
如战术产品的价格一般低于主要竞争品的同型号产品以打击竞品，企业盈利多少不是主要出发点;而针对渠道通路进行公关的战术产品的价格一般是企业微利或不盈利，通常该战术产品在该类产品中性价比相当高，能极大调起渠道客户的胃口。
3、通路策略
该策略的基础是充分了解区域市场的各类销售终端类型及其销售能力及潜力，一方面要求成熟终端要完成短期销售目标;另一方面也要注意开发&增长点&即潜力终端以保障长远的销售目标。
四、定管理
任何企业都有自身的管理制度，但不可否认的是，目前绝大多少国内企业的管理制度漏洞百出。总部管理制度对分公司或办事处来说，多是原则上的要求，缺乏对具体市场的针对性和灵活性。那针对性和灵活性问题如何解决?责任就落在区域经理身上，如何在坚持原则的基础上细化管理制度也是对区域经理管理能力的一个考验。值得注意的是区域市场管理制度的制定和落实最终是为本区域市场的目标与策略服务的。
那么管理制度怎么制定?
1、认识你的团队&与团队各成员进行深入的沟通、了解他们的背景包括家庭背景、以往经验、能力问题、态度问题等，考虑你能对团队成员的授权程度以及团队成员的接受程度;
2、认识你的市场&认真分析了解市场真实情况，包括目标人群的特征及分布、竞争品的态势、当地政府对市场的干预、经销商及分销商的特征、各零售终端的类型及特征(这是确定团队工作内容的基础);
3、认识你的领导&充分认识你的上级领导对市场规划、处事风格、对你的评价、以及对你的期望，然后深入与领导进行沟通，取得积极支持。避免出现英雄&出师未捷身先死&的悲剧。
责任编辑：万慧芸
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