众所周知，央企、省属企业、市属企业，都在中国转型的关键换档期要做十四五规划，但是这三个层面的十四五规划，其考量的重点和规划的方法论、出发点是迥然不同的。如果说央企的十四五规划重在跟得上中国国家关系、国家治理、中国方案在全球的实施，以重建中国与国际的关系，重构中国国家安全相关产业话语权，以及推进中国与全球合理的经贸、政治、文化、防务、科技关系为导向的话，市属省属企业其核心就在于如何推动31个省、自治区直辖市的在新一轮国家换挡、国家治理体系切换的过程当中，为本省在下一步发展当中抢位、占位、卡位，要做好铺垫，做好服务31个省、自治区、直辖市之间的良性竞争，作为一种巨大的倒逼机制，将会把31个省、自治区、直辖市的主官们，锐意改革、突破短板、高水平开放和合作的调门拔到较高，将为千方百计、全方位盘活本省的各类现实资源和潜在资源，以及重新去挖掘本省可动员的新型资源，打开了一扇宽广之门。31个省、自治区、直辖市，必须做到不安于定位，谋求弯道超车，不是仅仅满足于经济版图当中略为滞后于发达省份，稍微超前于欠发达省份的简单排序和原有的经济社会秩序，而是谋求找到全省的跑道，力图跑到前面去，力图构建在未来吃得开、吃得久的产业结构和就业领域，力图构筑能够将本省的比较优势发挥到较大的程度、还能把本省新构建的创新优势缔造出来、发挥出来的新格局。

到了市属国企这个层面，复杂性就加倍了。

城市化在中国分为五个迥然不同的层次

（一）国际都市圈建设（京津冀，长三角，粤港澳）。

（二）围绕国家中心城市的城市群建设。

（三）若干二三线城市为核心的城市圈建设。

（四）围绕若干城市及其卫星城镇的城镇化建设。

（五）四五线城市及其周边农村之间的城乡一体化建设

各个城市在十四五之初，其实起步因素差异巨大，更重要的是，十四五期间，各个城市之间的竞争会更激烈，差距会拉的更大。

一个城市如何经营好自身如何以国企为纽带、万向节、催化剂，带动全方位资源向本市聚集？如何打出一个城市的独有发展的新路子，既避免被具有相对优势的城市割韭菜作为资源洼地，被迫沦为别的发达城市的打工仔和车间又如何借助产业转移，培植基础力量，同时谋求构建自己的新跑道。

如果说31个省自治区、直辖市之间的差异化发展、弯道超车，各自走出一条独有的路，集全省之力，维系转型的算大账，算长账的小步快跑，快速迭代等战术，来掩护其战略上的大转移、大创新、大突破，尚且是一盘算得过来的账，尚且是一个在推动管理、领导组织上，还比较清晰的格局的话，放到城市层面，城市之间的合纵连横关系，城市之间的竞合方式，城市与周边城市、与跨地区、跨省份、城市与资源高度互补城市，与科技领先、产业要素、领先城市等等，之间可形成的关系其组合形态是非常庞大的。不仅城市、会和、央企层面、省属企业层面、社会资本层面，形成庞大的合作组合关系，也会和本市的社会资本、民营企业形成各类的协作，还会和其他城市的国有及民营资本、产业要素形成各类的合作。

所以研究市属国企十四五规划，到底如何支持城市发展与拓展，从根本上就是一个在海量矩阵运算式的战略选择当中，拎出本市的一条转身的发展之路的挑战。

我们认为市属国企做好自己的十四五规划，必须牢牢的抓牢26个难题。

重大预告，不容错过，华彩咨询“十四五”规划专家白万纲博士4月17日下午2点将为大家带来【市属企业致胜“十四五”规划】内容直播。

第一个难题：城市再定位与城市战略

一.城市再定位：众所周知，自从底特律破产之后，全球各国政府都非常警惕产业的空心化。中国是在这方面走得最远，所以城市的再定位和城市战略和城市的产业及国资布局密切的融合在一起，和城市的财政资源管理、自然生态资源管理、行政资源管理、国有资本管理、社会生产要素的管理，构成了极度密切的联系和逻辑。在其中，国有资本、国有企业作为城市落实其再定位和城市战略的核心环节，扮演着极其重要的角色。

首先，从城市再定位角度来看，在十四五期间，所有城市都谋求构成城市再定位，不管是从高铁经济、自贸经济、消费经济、科创经济的市属未来重大动力上，还是从三去一降一补，新旧动能转换，供给侧结构性改革上及高质量发展上面，都显示出一个城市处在各种变化因素叠加之中，动力因素的变迁叠加之中。

整体而言，城市在未来首先要有一个再定位，我们认为这个再定位，至少应该包含几个方向。第一，城市在区域大整合或区域规划当中的新角色。第二，城市在区域的物流链、供应链打造上、物资集散上所扮演的重要角色。第三，城市在消费经济和科创经济当中扮演的角色。第四，城市在重大优势和核心资产的产出上所具备的特色或角色。第五，该城市在与本省的省会城市及外省的中心城市的重要关系与联结上面。

城市的再定位，是一个城市真正盘点城市可支配的资源与要素，主动的把城市经营、国有资本经营、城市的高水平开放、高水平合作和城市制度、全方位要素、推动自身发展，做到一个更高境界的时期，比之于服从于城市的历史惯性定位和突出城市的区域和产业分工，城市再定位，更追求差异化的制胜、运用全新的组合和路径，走出城市发展的新步伐。

为了做好城市再定位，城市之间的联盟，跨区域的协作，重大平台与合作机制的构建，重大产业及相关资源承接，落地，就变成了城市在定位当中的关键一战。

以上角度说明了一个城市再定位，不是简单的从旅游宣传口号，或者本市的发展形态上做一些描述，而是说清楚本市在空间上、时间上、科创上、消费上、发展的后劲上、跨区域整合上，到底能扮演怎样的角色？

其实这是一个探索本市发展可能性的过程。这个可能性也伴随着对本市国有企业的在思考，对国有资产的再评估和对国有资本的深挖掘。所以，城市的再定位过程，本地经济社会建设即在其中，也是角色不同的国有资本和国有企业，塑造其作为空间的一个过程。

市属这个过程里面有两种情况，一种情况是城市的再定位，是由上而下的，是企业不参与的，最终城市定位出来了以后，企业被动接受。还有一种情况是城市国有企业主动去支撑的城市的再定位，贡献了自身对城市战略定位的力量、能量、和资源。

反过来，在城市再定位当中，也嵌入了自身的发展空间。市属哪几类企业更适合表达出这种引领作用呢？

首先，国有资本投资运营公司在其中的作用是会比较大的。当然放到城市里面，国有资本投资运营公司的前身，往往是大家耳熟能详的城投平台，他们是能起到较大的作用。

其次是在本市有重大作为的新型平台。比如说互联网投资公司、生态投资公司、交易所、战略资源整合平台、科技服务平台、招商服务平台、人才服务平台、教育产业推进平台、数字经济科技平台、开放与自贸推进平台等等，在城市战略的塑造当中，能够起到更大的作用。市属城市的再定位就意味着在十四五期间，所有城市都要要求再出发。如果站在中国版图上来看这个事的话，大家就会发现很多城市的再定位，可能会发生撞车。

有人开玩笑说，现在中国已经将近有200个城市提出打造国际城市，已经有500多个城市谋求有构建自己的机场，以及有更多的城市谋求要上马地铁，这些喧嚣、拥挤、千军万马过独木桥模式背后，是所有城市想在十四五期初跑马圈地，抢占高地的一种迫切。

所以回过头来，城市如何冷静的定位，如何准确的定位，如何不乱抢热点，不乱抓喧嚣的风口，踏踏实实的构建短期能有效、中期有特色，长期成高地，发展有壁垒的这样的一个城市再定位之道是城市必须严肃关注的。

二.城市战略：当然城市定位的背后，对应的就是城市战略。

很大一部分城市的战略，深入融合了国有企业的优势与资源，尤其是融合了国企所开辟的种种城市运营子模块的模式：龙头企业为代表所开辟的经典土地开发模式、资源开发模式、旧城改造模式、新城开发模式、园区经营模式、tod开发模式，城市旅游产业打造模式，城市核心产业打造模式、招商模式、民生问题解决模式，城市运营质量提升模式、城市稀缺资源提供模式、城市公共产品供给模式等等。

随着城市运营质量升级，一些与民生越来越密切的最后一公里，到社区、到城市、营商与服务环境等等领域的再建设、城市与国有企业及其混改形态的融合、国有企业与各类生态平台的融合、城市对开放的社会资源的结合、城市对丰沛的服务形态，科创资源的融合使得国有企业在城市运营里占有着极其重要的地位。是在下一步即将拥塞的中国若干城市抢跑阵营当中，抢到一个相对宽松的跑道，乃至于只有自己一个人跑的跑道，而实现这个定位，则需要构建一个城市战略，通过资源投入、路径坚持、将城市推动到那个新的定位上去、将城市的资产和负债的关系做的相对合理、将城市的产业结构调整到相对合理、将城市的禀赋与资源发挥到相对合理，将城市与周边城市之间的合理关系构建到相对科学、将城市与跨地域城市与地区的协作构建到可支撑成长性、以及由此推动城市走上一条可持续发展之路，形成全优的五位一体建设均衡布局。

实现城市战略的过程，不仅需要在改革上方式百出，还要求对于城市而言，要形成责任，城市治理全市的能力建设，政府与经济社会建设之间的关系，以及国资国企在其中的角色。

城市如何深刻的挖掘其自然资源、行政资源、财政资源、国有资产资源和社会资本资源，以及动员各类的外部资源，形成若干绿色通道，将其植入到城市发展当中来。有的要素充分发挥，没有的要素，想办法引入，引入不了的，想办法进入，接受不了的，想办法协助，从而形成城市这样的。

如果说十三五期间，城市战略有着产业打造、创新经济培育、社会治理等较宽的视野的话。十四五期间，城市战略将会呈现五位一体建设极为为宽广，而同时所对应的经济社会建设课题又极度聚焦，这一宽一窄两个抓手同时发挥作用是极为特殊的情景。

经济社会建设具体会呈现区域产业结构调整和经济发展方式的转型升级，全国范围内来看国资国企在其中的作用差异极大。从南到北，从东到西，国资国企高度接地气，个性化，发挥迥然不同的角色。

未来城市战略越发的取决于主官如何既做好社会的全方位的建设者，又努力的扮演好城市的CEO，注意，这两个角色之间会出现非常大的冲突。

同时在城市战略的规划、实现，调整过程当中，国有企业所扮演的角色越来越复杂，不是简单的是战略性新兴产业培育，或招商，或做前期建设，或做产业引入的引领者，视不同场景，不同产业，不同发展阶段，不同国资格局而变化。

十四五期间的动态性，不确定性高涨，也导致国资国企的主导、辅助、服务、补充、补偿、早期投资、引领、融合、驱动等差异化角色比任何一个时刻都更为突出和极端化。哪些社会资本不愿、不想、不能、不敢、不舍得、不会干，不善做的种种工作，将由国资国企去填平补齐。

第二个难题：国企改革总体战略与统一规划

国资改革越来越需要做一个总体战略：国资将怎样监管，国资角色发生什么变化，国企将改成什么模样？国有资本管理将走向何方？

国企改革总体战略要回答以下四个问题：

1.区域在中国经济社会建设版图中的定位：优化建设，扩张发展，战略机遇，超级红利

2.区域的战略资源配置：管理体系，改革体系，创新体系，开放体系

3.区域的发展空间：地理版图，经济版图，发展版图

4.国有资本的形态管理：代政府提供公共产品，论坛，峰会，展览会，孵化器，园区管委会，早期投资，规划及路演，中介，招商，多种要素及服务，产业引导，产业支撑板块，产业主导，产业生态

区域在中国经济社会建设版图中的定位问题：思考本市在中国下一步的经济发展格局当中，到底居于怎么样的角色？本市面临怎样的发展态势：到底是优化建设，扩张发展，战略机遇，乃至于可拥有与海南和雄安比肩的超级红利？

本市的战略资源配置问题：本市所拥有的各种资源，尤其是全域国有资产和国有资本，到底该用何种手段去盘活——到底是用管理体系去调整其结构，还是用改革体系去打破其流动障碍，还是要用创新体系去推动其各种全新组合与配置，乃至要用开放体系，以深度的改革和开放途径，来引入更多的资源来深度激活本市的存量资源，可以把它激活到更高程度。

本市的区域发展空间：本市的经济版图、地理版图、经济版图和战略版图之间的关系，到底是什么？

本市的国有资本形态管理：国有资本不光可以做企业，做投资，还可以表现为很多不同的形态——代政府提供公共产品，论坛，峰会，展览会，孵化器，园区管委会，早期投资，规划及路演，中介，招商，多种要素及服务，产业引导，产业支撑板块，产业主导，产业生态等等。关键是一个地位的国有资本，要因地制宜的形成不同类型国有资本的合理组合，且与时俱进的动态调整！

就是一个城市的发展战略，一个城市的总体改革方案，就出来了，这个城市的总体改革，国资总体改革方案，事实上就是围绕着城市的这样一个布局，以合理的国有资本布局来满足城市总体改革总体方案的落实。所以这里面就出现了统一规划，为什么？要站在全市的立场上，把本市和区县的关系，整合成一个整体，先谋求在全国和本省有一个再定位。再次，要谋求本市与周边城市和其他跨区域城市与地区之间的新型关系，这个绝对不是某一个企业的独自执行，必须是全市一盘棋，而且是跳出本市，做本市。

因此如何站在大国资立场上系统地、开阔地做好统一规划，就是一个不言而喻的追求。

第三个难题：如何做好三级规划？

按照国务院国资委的部署：第一级规划是全国国有资本布局与结构战略性调整“十四五”规划，简称“全国国资规划”。作为指导全国国企工作的顶层规划，由国务院国资委会同各地国资委共同编制，对全国国有资本布局统筹设计，明确国有资本布局结构调整优化的指导思想、主要任务、工作重点、保障措施，引领各地国资委、中央企业和地方国有企业深入落实国家重大战略和区域发展战略。

第二级规划是在全国国资规划下，分别编制中央企业和各地国资“十四五”规划。其中，国务院国资委牵头编制《中央企业“十四五”发展规划纲要》，对中央企业落实国家“十四五”规划、国家专项规划和全国国资规划作出总体部署，作为指导中央企业在“十四五”时期开展工作的纲领性文件；各地国资委根据国家规划、本地区规划、全国国资规划的精神，结合地方实际，编制本地区国有资本“十四五”规划，作为指导本地区国资国企工作的纲领性文件。

第三级规划是各中央企业和地方国有企业根据国家规划、全国国资规划以及区域规划、地方规划、地方国有资本规划等，结合自身情况，编制各自“十四五”规划。

注意，国务院国资委所提的三级国资规划体系，不是“全国、省、地市”，而是“全国整体规划，省整体规划和央企整体规划，央企自己的规划和地方国企自己的规划 这是因为国务院国资委是中央部委的身份，直接管辖范围是“省、计划单列市、央企”，不会直接介入到地级市，所以国务院国资委所推动的三级国资规划体系里，是不包括地市级国资整体规划体系的， 但从实际工作开展看，各省必然依照并延续、深化国务院国资委三级国资规划体系这个突破性创举，在本省深入推进工作，肯定涵盖地级市。因此，地级市的十四五国资系统整体规划，天然受这个三级国资规划体系的影响，并由此解决地市国土，矿产，旅游，农业等属地性资源高度分散的弊端！

如何体现出市本级和全省统一规划之间的辩证关系，以及市等级和全市行曲线在内的大发展规划之间的互动关系，以及弄清楚对于本市的转型再定位，国有资本到底肩负有怎样的责任？基于这样一个考量，来做三级国资规划，就格外有意义。

三级国资规划，事实上是国企下一步十四五规划当中，主战场、主阵地、主决策、主战场探索和设计过程。

历史以来，国有资本都是主官政绩的实现平台，往往是城市有规划，国资去干事。所以三级规划就有可能彻底颠覆这个做法，把国资规划升格或引领到国资有想法，嵌入整体规划中，整体规划融合国资规划的想法，是一个互动关系。然后国有企业在落实整体规划的时候，国资规划早就嵌入了区域整体规划，所以国企的发展就有了相对的前瞻性、主动性、预防性特征，这三级规划带给国企重大价值。

三级规划也推开了一扇过去我们不愿意面对的窗口，那就是市本级国有资产和区县国有资产如何打通融合，整体来规划，下沉一盘棋，拧成一股绳，如何整体的来形成本质的几大产业建设，几大的功能平台建设，几大国资重要形态的建设，都仰赖于三级规划，发挥其上前下接横向贯通的作用。

第四个难题：如何有效实现国资统一监管

一.国资监管大格局构建：九统筹一加强多保障

各级国资委要立足全面履行国资监管职责，健全国资监管工作体系，完善工作机制，力争用2-3年时间推动实现机构职能上下贯通、法规制度协同一致、行权履职规范统一、改革发展统筹有序、党的领导坚强有力、系统合力明显增强，加快形成国资监管一盘棋

1.统筹推进全面履行职责。

2.统筹推动形成以管资本为主的国有资产监管体制。各级国资委要转变监管思路，集中精力履行好管资本重点职能，管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，更多关注国有资本整体的功能和效率：调整完善权力和责任清单，逐步实现国资委系统清单范围、原则、事项基本一致。坚持放活与管好相统一，加大授权放权力度，加强事中事后监管，构建与管资本相适应的国有资本授权经营体制。改进监管方式，注重依托资本纽带，通过法人治理结构，更好体现出资人意志

3.统筹深化经营性国有资产集中统一监管。坚持政企分开、政资分开原则，落实党和国家机构改革的决策部署，积极配合做好党政机关和事业单位所属企业脱钩划转和接收工作，加快实现监管全覆盖

4.统筹健全国有资产监管法规制度体系。

5.统筹优化国有资本整体布局。

6.统筹推进国有企业改革。

7.统筹加强国有资产监督。

8.统筹加强国有资产基础管理

9.统筹建设全国性国资国企在线监管系统

10.全面加强国有企业党的建设。

11.完善组织领导机制，强化指导协调机制。健全监督检查机制。优化沟通交流机制。

二.明确各类国资主体职责范围，完善国资系统三级架构

1.国资委管资本：核心是国有资本布局，规范资本运作，提高资本回报，维护资本安全，更多关注国有资本整体的功能和效率；

2.两类公司管资本：作为国有资本配置者，布局促进者、功能发挥者，负责国有资本的经营、配置、流动、价值和功能

3.下属国企管资产：作为国有资本运营的具体承担和执行者，主要承担国有资产的经营与保值增值等职责

例如青海省国资委正在推进以管资本为主国有资产监督职能转变，构建大监管格局。通过监管职能，强化管资本职能，推进两类公司试点突出国有资本运营，推进精简监管事项，加强党的建设，完善公司治理；改进监管方式手段，强化依法监管、实施分类监管，推进阳光监管，加强事中事后管理。

国资统一监管，在市本级是个很艰涩的话题。很多城市的统一监管难实现，实现不了，实现的本位主义障碍、门槛比较高，到市一级各局委办与城市领导之间的关系相对比较复杂，各个局委办都与市长、副市长们乃至于更高层面有着各种各样的沟通渠道，也因此将各局委办所辖的国有资产，通过政企公开划归到国资委，实现真正意义上的统一监管，并不像纸上所讲的那样简单，难度还比较大。

市一级国资委如何推进统一监管，全国都在蹒跚而行，除了极少数地方以外，除了一部分地方以外，至少有很大一个数量的地方，财政系统对地方国资的影响、干预能力是比较强的。有相当大数量的地方，行政资源、财政资源、教育与医疗、资源、事业单位资源的激活，要十分仰赖财政部门的介入和有悖。近期只有西安市的市属国有资产的统一监管，走出了全新的深度和广度。

更多的统一监管是戴了一个大帽子，下面还在分灶吃饭，和没有统一监管区别不是太大。也有一些地方，虽然统一监管进行的不太好，但考虑到其他局委办下面已经没有什么太多的优质资产，一部分地方已形成了表面上过得去的统一监管。但如果我们深究的话，就会发现城市里面大量的财政所投资形成的资产与基建设施、行政事业资产、民生工程资产、自然资源，各类财政资源，还是大量处在沉淀或休眠状态。所以统一监管之路任重而道远。

深圳 厦门、浦东等地，都曾经动议过，国资委和城市国有资本运营公司合署办公的事。后来因种种，大家可以猜测的原因不了了之了，但是从地方上来看，如果真正要实施统一监管，就不是说很简单的，把现有的各局委办的资产并到国资委。

当然具体到市一级并没有太多的国有金融资本，除了要并到财政系统去的金融资本（主要是银保证信）从管理关系上会形成财政系统独立监管，委托国资委监管的格局是大概率。此外，国有企业所做的一些所持有的一些准金融业务和产融结合，大体上是企业以投资的方式介入的，这些金融资产所涉及的股权，大概率还是不会做大的调整。

注意辨析集团所需的金融功能如何通过金融及准金融平台来获取：

其余的就是看地方的经开区高新区、国家级新区及自贸区，会不会并入到国资统一监管当中去，军队资产、央企和省属企业剥离社会资产，如何植入到统一监管资产当中去。是个过程。

所以我们都想要达成一个全新的路径或可能性，如何以国务院国资委所推动的国有资本监管办法为契机，推动国有资产统一监管尽快有效的实现。

市属统一监管的实现，对于中西部地区、东北地区意义尤其巨大。本来地方国资就相对比较弱，产业最后突出对城市发展的衔接带动作用，就不充分。对于本市的突出问题，重点问题的靶向解决能力，就不太足。这种情况下如果还任国资处在分散、分类、无统一规划、无共振、无协同状态，市属无疑就是自废。所以如何把国有企业统一监管，有效的实现国有资产的统一监管，是个起点和重大跃迁。

下一步，各个城市有一场漫长的竞争，高烈度的竞争，可以说这也是体现主官对于国资国企改革的重视程度，体现主官对可直接动员的资源的掌握程度，主官对于经济社会建设的规律的洞察程度的一场战争。

这方面西安的做法，打开了全国地方国资统一监管的一扇窗户，其监管力度之大，这是根本，值得全国地方国资好好的去借鉴和研究。

第五个难题：全域国资管理

全域国资及其经营——国资系统作战空间大提升。

全域国有资产包括：自然生态资源；行政资源；财政资源；泛国有资产——政府拥有的各种基建设施，市政设置，科教文卫设施及其他资产；新型国有资产；经营性国资。

全域国有资产经营，涵盖：确权；盘活；划拨，拍卖，入股；组合，剥离；重组，整合；经营性探索；注入现金流；探索组合成大生态的经营；债务重组等。

国有资产的存在，把这些全门类我们叫在一起，全域国有资产。那么我们对全域国有资产的经营，与其说是对各种各样全方位全概念全领域全口径全形态的各种各样，但凡是因政府的国家机器，公权力，政府功能，政府的作为政府所承担的社会责任，政府的公共服务等等所对应所缔造所衍生的各种资产，我们把它叫全域国有资产。过去国有企业表面上是在基金经营国有资产，但是事实上一个区域的由国有企业经营的国有资产，往往不到一半，甚至更少，大量的没有纳入到国有企业经营的更大口径的国有资产，更全口径的国有资产，事实上是没有被管理起来的。

那么我们如何实现这些国有资产的全域经营。

1.确权。要确认这些国有资产的存在状态，可经营性可流动性，政策的障碍到底在哪里？

2.盘活。对这些国有资产的目前的经营状态及低效的产出以及制约进一步经营的因素进行全方位的探寻，由此寻找出对这类国有资产的经营盘活，如何使之处在更高的经营状态，更多的产出，更高效的资产利用，更全方位更合理的要素配置，使之能够由无效低效状态，跃升到中效高效状态。这里面具有改革破局，也有责任心到位，既有激励到位，也有政府与市场之间的错配，被调整和盘活。

3.通过划拨拍卖入股的行为，使全域国有资产得到全方位的应用开发，并产生效益，使之进入到经营状态。

4.通过组合，剥离，对全域国有资产的配置方式、配置的结构、配置的点、配置的布局进行优化，从而使全域生产力得以更好的优化。

5.重组整合。通过重组整合，大致对全域国有资产的在新型结构、高质量发展结构、供给侧结构性改革里的有效的边组合排列，探索出全新的功能，来对经营状态进行支撑。

6.积极性探索。如何对全域国有资产的经营性进行各种各样的探索。因为它是全域国有资产，所以除了经营性国资有成熟的、规范的、确切的经营性之路以外，剩下的所有的资源都有各种各样的进行探索之路。在进行探索，事实上还会倒逼政府做更多的改变，做更多的立法，更多的公共产品以及回过头来又要求政府和行政机构做大量的边缘性创新。在这个基础之上，围绕着将全域国有资产编组，积极探索如何将全域国有资产组合成更大的生态，在更大的结构里形成更大的经营互动性，使全域国有资产这种广泛分布于整个市场和政府全功能全方位的资产，再回过头来组成一个算大账、算长账，算总账，算发展账的特有优势结构，比之于全把它激活于市场化经营是有巨大的优势的。

第六个难题：国有资本布局

第一，广义上的国有资本布局可以分为六个层次：

1.国有资本全维度管理（国有资本，全域国有资产，国有资产，国有企业四者之间的关系）

2.国有资本的形态转化及管理（国有资本可在经济社会建设过程中担当的各种功能和角色）

3.国有资本作为多元资本的形态管理

4.国有资本作为货币资本的形态管理

5.国有资本投在哪些产业和领域，扮演何种角色

6.国有投在哪些产业，在这些产业中持股比例，角色和公司治理行为

第二，国有资本形态管理：

国资形态管理有四个结构，管理结构，资本结构，产业结构，发展结构。推动国有经济布局优化和结构调整，促进国资合理流动。

1.管理结构：国资监管覆盖率，国资授权管理结构（3+2结构），平台公司设置及相应资产占比，公司分类及分类管理。其中，国资监管覆盖率、国资统一监管，可以对标研究全国各省在怎么实现统一监管，同时也要把资源分配到地方。其次，3+2结构也就是国资管理结构的布局。比如在山东两类公司（国有资本投资公司、国有资本运营公司）占全省资产90%，这样山东有资本、有资源又有了资金配置平台既有了高度又有了结构。

2.资本结构：货币资本形态（种子基金，引导基金，产业基金，并购基金，债权基金，股权，债权，资产，资源），股权构成（国资股、财政基金、社保股、战投、财投、公众股比例）、出资者角色（主导，辅助，服务、补充、补偿，早期投资，引领、融合，驱动等），资产证券化率、混合所有制企业数量占比及相应资产占比、基金总量及基金带来投资总量。通过建立地方的信托证券服务于当地，推动证券化才能做大当地的金融。

3.产业结构：一二三四五六产比例，区域战略性产业资产集中度、资源性，基础建设及地产相关产业占比，国际化率（海外资产与收益占比）。从全中国来看，地方的国资产业布局，以主要集中在机械、民生、现代服务业、先进制造业，也有部分城市扩展到资源、农牧、科创。

4.发展结构：资产结构(流动性、回报性、战略性、可持续性）、先导性服务业占比、占新产业占比，绿色经济占比、总投资占GDP比例。国有资本运营公司是调整这四个结构的核心抓手（尽管有些工作需依赖上级授权机构）。

1）.天津国资形态管理的“六量”思考

天津的“六量”思考，是天津国资系统按天津“一基地三区”规划，国资委瞄准“关系民计民生和提供公共服务的重要行业”、“重点基础设施领域”、“高质量发展导向的产业”、“具有比较优势的区域特色业务板块”、“具有核心竞争力优势企业”5个领域，推动的“六量”调整。

一是引入高端新量。结合天津市国企混合所有制改革，紧紧围绕市管企业国有资本进入的智慧交通、高端设备制造、生物医药、港口物流等产业，引入优势的战略投资者，带动市管企业产业结构优化升级。

二是整合优质存量。以拥有优势主业的企业为主导，发挥国有资本运营公司专业平台作用，围绕做强做优做大优势主业板块，加大内部现有优质资源整合和市管企业之间专业化整合，适时培育孵化新的产业集团。

三是退出低端减量。淘汰一批低端低效企业，适时通过资本市场合理处置企业资产，变现国有资本，进入重点领域和重点产业。

四是投入高质增量。围绕做强做优市管企业主业、调整优化产业产品结构，推动市管企业实施一批大项目、好项目，加大国有资本投资运营公司对重点发展战略产业的扶持和投入力度，增强企业发展后劲。

五是加大高新创量。实施以大数据和智能化为引领的企业创新项目，推动传统产业智能化改造，研发生产一批智能产品，建设“数字企业”和“智慧企业。

六是布点空间域量。加快“走出去”步伐，积极融入“一带一路”倡议和京津冀协同发展等国家重大发展战略,抓重点项目实施，优化国有资本境内外布局。

如何把国有资本投资运营公司，作为一个地方发展的核心抓手，就是如何把地方上的两类公司支撑地方发展和主官追求作为一个重点，成为主官的两类公司，主官的追求。作为两类公司的一个重要的输入项，怎么能够把两类公司作为地方主官的一个重点追求呢？如何把地方国有资本的通盘运营，地方产业的打造，作为对规划的一个入手点。

一.国有资本投资、运营公司均为在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。其中，国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标；国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标

二.国有资本运营公司的六个职能：

2. 政府资源对接与资源流动性管理

5. 产业基金与产业投资

6. 区域国资改革平台

三.各地国有资本运营公司主要是基于要解决以下问题和矛盾而出现：

四.国有资本投资公司主要有以下六种职能：

1. 国有资本集中管理

3. 产业管理促进与产业要素集中

4. 产业重组与产能优化

5. 产业转型升级引领与发展带动

6. 产业社会合作与服务

五.各地国有资本投资公司主要是基于要解决以下问题和矛盾而出现：

六.各地的国有资本投资公司主要有以下类型

尤其是到具体的地方而言，国有资本很清晰的呈现出全域化特征。如何把行政资产、财政资产、自然资源、市政资产、特殊资源与禀赋、区域、原产地品牌作为国有资本运营的对象，如何把产业的调整、优化、集聚、升级、数字化、作为国有资本经营的对象如何理顺？国资委和两类公司之间的新型关系，如何理顺？两类公司和地方其他国有企业之间的关系，做一个思考的入手点，是这里的应有之义。

讲到两类公司，事实上就必须提到地方。下一步对国有企业的改造，对国有企业的改革，到底设几家两类公司，两类公司以外，到底保留几户市属国有企业的一个探讨。

大面上来看，国务院、国资委、省一级国资委是国资委最终应保留的国有企业数量，应当是比现在要减少的。那么若干地市已呈现出国资委——唯一的国有资本投资运营公司——国有企业，这样的一个三级管理结构。也就是说国资委旗下直接管理的就一户，国有资本投资运营公司，这种模式在地方上还相当有代表性。

比之于十三五期间很多城市更多的学八大投，动辄做N个产业投控集团的做法，这一轮的国资管理三级结构，尤其是中间的两类公司公司数量、集聚趋少，是改革当中的一个大看点。

兰州市国有资本运营公司组建基本情况

2013年，为贯彻落实国家关于进一步深化市场化投融资体系建设的意见，兰州市对国有资产进行了整合，经兰州市人民政府批准，先后组建了兰州投资（控股）有限公司（以下简称兰投公司）、兰州交通发展建设投资有限公司、兰州能源建设有限公司、兰州农业发展有限公司、兰州轨道交通有限公司、兰州工业发展有限公司、兰州文化旅游有限公司等平台公司。其中，将兰投公司定位为兰州市国有资本运营公司，打造成为千亿元规模企业。

兰投公司成立于2013年12月26日，注册资本5亿元，股东为兰州市国资委，经营期限为2013年12月26日-2033年12月25日，公司类型为有限责任公司(国有独资)，经营范围：市政府重点项目投资、融资；国有股权（资产）经营管理；市政府重点项目投资决策咨询服务；土地一级整理。

兰投公司不设董事会，设有执行董事，由兰州市国资委履行股东会职责，实际运行过程中，由兰州市国资委进行决策，再由市场化聘用的经理层执行兰州市国资委的决策事项。兰投公司作为兰州市投融资主体，持有兰州市其他市属国有企业股权，形成“一统七专”的股权结构，兰投公司利用划转进入的其他七大市属国有企业的股权进行融资，积极承担市委市政府重大战略部署。

兰州市将全部市属国有企业股权划转进入国有资本运营公司，充分实现股权融资能力，全部市属国有企业管理关系保持不变。兰投公司按照千亿元规模的目标进行组建，明确打造“一统七专”的股权关系结构，将市属其他国有企业股权全部划转进入兰投公司，在股权关系上兰投公司作为母公司，即为“一”，其他市属七大国有企业作为专业公司开展专业化运营，即为“七”。同时兰州市对于被划转股权企业实行“四不变”，即为隶属关系不变、资产总量不变、经营管理权不变、干部任免权不变，以此保持市属各国有企业主体地位不变，兰投公司仅在名义上利用划入的股权提升融资能力和融资规模，更大程度上服务兰州市重点项目建设和国资国企改革发展。2017年末，兰投资产总额达到2247亿元，负债总额约1269亿元，净资产总额约978亿元。2012年，兰州市国资委融资总额仅为75亿元，通过将股权划转到国投资本运营公司—兰投公司以后，国有资本运营公司融资业务和融资能力得到了长足发展，2017年底兰州市国资委全年完成融资总额约640亿元，实际到位资金约510亿，兰投公司主体信用评级为AA+。

整合重组解决的是把旧结构切换到新结构上来，主要是个切换问题，是和过去划断。其出发点是旧动能，旧模式，旧国家治理，低质量，三去一降一补前状态，和供给侧结构性改革前状态。整合重组之后，面对的就是这一系列状态的后状态。

一.整合重组展开的基本框架：

二.整合重组常见的操作点：

1.按照产业链条逻辑，上中下游打通

2.择其优势点，价值点集成

3.形成产业控制力，定价权，引领力

4.核心在于找到巨大的市场与市场控制力

2.向产业链关键环节和价值链高端领域集中；

3.优势放大，资源协同与共享力度加大

4.重在形成规模，成本优势

5.核心在于要在产业里面扮演好推手

6.且有直接的合作优势

1.向重要行业、关键领域、重点基础设施集中

2.向前瞻性战略性产业集中

3.向具有核心竞争力的优势企业集中

4.围绕龙头企业，围绕优势集成，劣势克服

5.注入，剥离，合并，盘活

三.围绕高质量发展的整合重组操作全貌图

四.整合重组中的新建或改建企业的操作要点

国企如何整合重组、融入如何缔造出地方上的这个巨头企业，是地方国企深深念念的追求。除了采用万千宠爱与一身式的，大城投平台，传统方法以外，以及采用设立一个国有资本投资运营公司，把全部国企装进去，这样的手法以外，那么把全市的优质产业全链条整合到同一企业，是目前常见的几种方法。除此之外，我们也看到了地方积极采用数字经济、科创投资、产融结合、供应链发展等方法，在力图培育出新型龙头企业，无论未来怎么走，整合重组，都将是地方国有企业持续走好的一条路。

如何通过对地方国资的有效的整合重组，叫国有资本有效的重组，重新排列组合，缔造出本质的新功能、新优势是重组整合要回答的一个问题。

重组整合既是面向三去一降一补，债务化解，企业落后产能退出，历史遗留问题解决的一个重要的工作经历，也是本地面向未来的新优势、新结构、新功能的打造过程。所以如何把整合重组做成一番大事，既把全域国资整合进来，也把统一监管推动进来，从更大的视角而言，国有资本形态转换，混改企业打造，也都植入到这个主题当中。对于各个城市来讲，就是一场赛跑，或挑战。

第九个难题：授权体制改革与一司一策

一.《改革国有资本授权经营体制方案》两类公司授权力度空前

1. 战略规划和主业管理。授权国有资本投资、运营公司根据出资人代表机构的战略引领，自主决定发展规划和年度投资计划。

2. 国有资本投资公司围绕主业开展的商业模式创新业务可视同主业投资。

3. 授权国有资本投资、运营公司依法依规审核国有资本投资、运营公司之间的非上市公司产权无偿划转、非公开协议转让、非公开协议增资、产权置换等事项。

4. 选人用人和股权激励。授权国有资本投资、运营公司董事会负责经理层选聘、业绩考核和薪酬管理(不含中管企业)。

5. 积极探索董事会通过差额方式选聘经理层成员，推行职业经理人制度，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配制度，完善中长期激励机制

6. 授权国有资本投资、运营公司董事会审批子企业股权激励方案，支持所出资企业依法合规采用股票期权、股票增值权、限制性股票、分红权、员工持股以及其他方式开展股权激励，股权激励预期收益作为投资性收入，不与其薪酬总水平挂钩。

7. 支持国有创业投资企业、创业投资管理企业等新产业、新业态、新商业模式类企业的核心团队持股和跟投。

8. 工资总额和重大财务事项管理。国有资本投资、运营公司可以实行工资总额预算备案制，根据企业发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线，编制年度工资总额预算。授权国有资本投资、运营公司自主决策重大担保管理、债务风险管控和部分债券类融资事项。

二.《改革国有资本授权经营体制方案》关于构筑集团管控

1. 针对国有资本投资公司：《方案》明确了“国有资本投资公司以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况”。

2. 针对国有资本运营公司：《方案》明确了“国有资本运营公司以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况”。

3. 针对其他商业类企业和公益类企业:《方案》明确了“其他商业类企业和公益类企业以对核心业务控股为主，建立战略管控和运营管控相结合的模式，重点关注所承担国家战略使命和保障任务的落实状况”。

三.企业获得授权的基础是行权能力的强弱

1、完善公司治理，这是根基和出发点。

1.1有效制衡的公司法人治理结构：

1.2灵活高效的市场化经营机制：

两类公司作为国有资本市场化运作的专业平台，以资本为纽带、以产权为基础开展国有资本运作”，“在所出资企业积极发展混合所有制，鼓励有条件的企业上市，引进战略投资者”，“提高资本流动性，放大国有资本功能。增强股权运作、价值管理等能力，通过清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批，实现国有资本形态转换，变现后投向更需要国有资本集中的行业和领域”等。

四.一司一策到底如何实施：

1.提出”出资人代表机构对国有资本投资、运营公司及其他商业类企业(含产业集团，下同)、公益类企业等不同类型企业给予不同范围、不同程度的授权放权，定期评估效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整。”

2.一司一策的第一层内涵：授权是普遍性提法，具体到不同出资人代表机构及针对的企业，还需进一步裁剪。

3.一司一策的第二层内涵：《方案》没讲到，但已经构成企业的痛点，塞点，难点的问题，出资人机构也应按照改革的总的精神，创建授权事项，个性化授权。

4.一司一策的第三层内涵：所授权力并不是固定的额，可增可减，可严可松。

5.对授权的效果评估成为需持续研究的新课题：既然国资监管机构要“定期评估效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整”

6.授权管理要闭合：根据《方案》，出资人代表机构对不同类型企业给予不同范围、不同程度的授权放权，要“定期评估效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整”

五.企业要明确自身要向国资委要哪些资源和政策，要怎么具体深化一司一策！

第十个难题：国企的分类管理

国有资本运营平台：注入合适资源，注入金融和财政资源

国有资本投资平台：促进产业资源集中

商业类国有企业要按照市场决定资源配置的要求，加大公司制股份制改革力度，加快完善现代企业制度，成为充满生机活力的市场主体。

1.鼓励整体上市，创造条件促进整体上市。鼓励推进资产证券化。条件成熟的，可推进混合所有制。符合条件的尝试员工持股

1.促进承担重大项目，促进资产证券化，促进行政+市场两元化运作

公益类国有企业可以采取国有独资形式，具备条件的也可以推行投资主体多元化，还可以通过购买服务、特许经营、委托代理等方式，鼓励非国有企业参与经营。

2.公益类具备条件的，也可向外投资

3.非国有企业可以成为公益服务的提供者

4.非国有企业可以通过ppp参与公益服务提供

国有资本运营平台：促进调结构，战略性进入和退出

国有资本投资平台：促进产业竞争力

商业类国有企业要优化资源配置，加大重组整合力度和研发投入，加快科技和管理创新步伐，持续推动转型升级，培育一批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业。

商业一类：科技+产业竞争力+制度+职业经理人+绩效+市场化薪酬

商业二类：在混合所有制推进过程中，可引入优先股与特殊股。行政类业务的单独核算，并表的特殊处理，市场化业务对行政业务的补偿

公益类国有企业要根据承担的任务和社会发展要求，加大国有资本投入，提高公共服务的质量和效率。严格限定主业范围，加强主业管理，重点在提供公共产品和服务方面作出更大贡献。

公益类业务，政府购买公共服务，ppp推进

国有资本运营平台：监督资本运作，监督资产处置，监督股权投资退出

国有资本投资平台：监督投资与整合。资产，股权，债务整合

对商业类国有企业要坚持以管资本为主加强国有资产监管，重点管好国有资本布局、提高国有资本回报、规范国有资本运作、维护国有资本安全

商业一类：审计体系，信息披露与透明，薪酬重大改革，重大并购，混合所有制推进，员工持股

商业二类：重大专项推进，影响国有控股权的资本运作，重大并购，混合所有制推进，员工持股，薪酬重大改革，负债，风险管理。

对公益类国有企业，要把提供公共产品、公共服务的质量和效率作为重要监管内容，加大信息公开力度，接受社会监督。

国有资本运营平台：考调结构，考市值

国有资本投资平台：考竞争力，控制力，保值增值

对商业类国有企业，要根据企业功能定位、发展目标和责任使命，兼顾行业特点和企业经营性质，明确不同企业的经济效益和社会效益指标要求，制定差异化考核标准，建立年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩措施相挂钩的考核制度。

商业一类：基于对标的财务指标，效益，竞争力，预算利润的达成，EVA，品牌

商业二类：重大项目的完成质量，保值增值，市场化业务的考核。引领，控制力，债务。

对公益类国有企业，重点考核成本控制、产品质量、服务水平、营运效率和保障能力，根据企业不同特点有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值情况，考核中引入社会评价。

考服务保障，考成本，考人均贡献

第十一个难题：国有企业市场化改革的立体推进

第一， 在1+N改革顶层设计布局基础上，2016国企改革10项试点：围绕重点难点问题开展十项改革试点，通过试点取得突破、多点开花，以点带面，推进体制机制创新

第二，2016年至今的改革重点

3. 供给侧结构性改革

5. 党建嵌入公司治理

10. 员工薪酬总额决定机制

第三，未来国资国企改革任务

1.历史问题解决：三去一降一补，债务化解，金融风险控制，试点总结，改革复盘，其他历史遗留问题解决

2.当前国资系统操作抓手：资本布局调整，资产重组，投融资平台改造，国有金融资本处置，证券化推进，中央文件消化

3.当前国资系统推动企业做的重点事项：混改，员工持股，三项制度改革，公司制改革，治理与党建，现代企业制度建设

4.未来国资系统操作抓手：授权改革，两类公司，智能化监督

5.未来国资系统推动企业做的重点事项：加大授权力度，行权能力，激励，内控，员工工资总额决定机制

第十二个难题：混改的有效推进

1. 突破短板，外部借力，弥补结构性缺陷

2. 打造朋友圈和生态圈

3. 把产品主导，运营主导，产业驾驭，平台运作，资本运作，投资获利，机遇捕捉，环境参与等不同层次的产业价值结合在一起

4. 结构性进行要素再配置，企业再造，产业重构

5. 集团公司的混合所有制探索聚焦于集团型企业怎么通过混合所有制增加自己的竞争力，强化自己的集团经济，而不是单体公司的混合所有制。

6. 集团公司要有顶层设计的混合所有制战略，混合所有制战略至少包含几种：总总对接，总专对接，总多对接，分总对接，分分对接，基金群模式，PE模式，内部创业群模式

7. 混改的本质是改造国企的资本结构，权力结构，运作结构，绩效结构，价值结构，内控与风险结构

8. 需要重点研究集团怎么在母公司的资本结构中引入其他资本，强化自身董事会运作有效性，决策均衡性。

9. 探索集团的子公司怎么引入民营资本，使得自身的体制更为有竞争力

10. 集团的子孙公司怎么和民营资本跳舞，包括由民营资本主导运营，绽放民营体制优势

11. 混改可以在狭义和广义两个层面展开操作

二.狭义混合所有制改革实现方式包括开放式重组、企业上市、员工持股、引入基金进行产权制度改革、引入战投五种方式

三.五种常用混改方式的适用范围：进行混合所有制改革的国有企业可以依据企业所处行业、发展阶段的不同，在五种常见的混改方式中，选择适合自身实际的方式或方式组合，逐步推进混改

四.请高度关注实践中涌现的五种混法

五.广义混改的核心价值在于把企业改造为一（N）个强大而生机勃勃的产业链，生态链

六.值得关注的混改形态

1. 集团企业的多层次混改（母子孙）

2. 针对上市公司的混改，整体上市或核心资产上市（比如上港集团，云南白药）

3. 智力资本型混改（（知识产权与员工创新能力作为资本的一部分)

4. 管理资本型混改（绿地）

5. 国有企业收购民营企业

6. 国有经营领域开放型混改（中石化）

7. 国有企业从某些领域退出（国企边界）

8. 国有企业借助民营企业能力型混改（如百联与阿里集团协作）

9. 产业整合型混改（象屿农业）

七.关于一组有启示意义的混改实践

1. 通过混改实现低效经营资产的高效经营（中石化）

2. 通过混改实现产业跨越式升级（沙特阿美）

3. 通过混改实现新技术转型蓄能及冲刺动力（联通冲击5G）

4. 产业整合型混改（华源，华润，中国建材）

5. 把一个国有企业改造为有机的产业链，生态链（厦门象屿）

6. 把智力资本结合进来（海尔）

7. 通过基金层运作，完成海外资源布局（清华紫光）

8. 通过混改实现多层并购合作格局（云南白药）

9. 产业链整合+混改+对赌+市值管理（上海仪电）

10. 资产管理+混改+产业亮点整合+跟投+股权激励（江西大成）

八.混改中的治理预埋与风险防范

1. 混改公司章程与议事规则设计，利我条款，抑他条款设计，如黄金股，特殊表决权设置

2. 股债结合的出资设计

3. 控制权界定及中小股东利益保护

4. 重大底线，权力，义务，责任的一票（股）否则权

5. 出资权，表决权，分红权，其他延伸权力的安排

6. 损害混改公司利益的各种可能行为的制约及风险管理

9. 产业领导力，控制力，重大风险管理

九.深圳市属国资全系统混改工作方案——能混尽混

1. 2018年，全面推进系统混改工作；2019年，基本完成商业类企业的混合所有制改革，做到应改尽改、能混尽混

2. 打造上市公司“深圳国资系”：优质资源向上市公司集中+资产注入+业务整合等

3. 并购重组打造优势企业集团

4. 创新实施基金群战略：市属国资基金群规模超过5000亿元(撬动社会资本比例超过50%)

5. 以混合所有制方式“走出去”，提升国资国企的国际化配置资源能力和市场竞争力、影响力

6. 在新设企业推动国资增量布局：战略性新兴产业、未来产业是深圳国资增量布局的重要方向

7. “混”“合”共进：以“混”促“合”，以产权方面的“混”促进文化、理念的“合”，探索融合共生发展

8. 加强混合所有制企业党建工作，融入公司治理落实和加强党的领导

第十三个难题：投融资平台改造及债务处置

一.投融资平台公司的转型之路的探索——限制之下的挣扎与探索：

1. 改造为国有资本投资运营公司

3. 资产注入改造模式

4. 国资统一监管模式推进大背景下的改造

5. 区域资源，资产，资本整合模式下的改造

6. 三供一业与社区移交背景下的改造

7. 全域国资经营的增量效应

2. 债务重组（促进债转股）

5. 解决历史遗留问题

6. 促进资本结构多元化

8. 对冲解决结构性缺陷

9. 化解再融资及整体上市困

三.投融资平台转型为两类公司是主路径，但同时往往兼具其他六个角色：产业投行、PPP管理中心、区域重要服务业、REITs平台、全域国资经营、城市运营商等角色

四.地市（区县）投融资平台负债解套及持续经营之举

2. 不是PPP的逆PPP，企业购买服务型类PPP

4. 注入现金流（园区，物业，设施，实业，贸易，金融）

6. 低效无效资产激活

7. 区域产业集聚促进及服务价值获取

8. 金融资产集中管理

9. 级差地租激活及获取土地资产溢价

10. 旅游及农业资源贯通经营

五.城市层面的全域国资经营

1.小产权，无产权土地的激活与经营（农改超，公交场站该停车场）

2.低效土地激活（恒大威尼斯）湿地经营（杭州堪为典范）

4.道路桥梁隧道，交投资产，能投资产的深度经营，科技化与共享化

5.合同能源管理，合同环保管理，区域一卡通经营

6.城投经营的产业资源的横向转移应用

7.公园，体育设施，展览馆，广场，地下空间经营空间拓展

8.农地流转及农地盘活探索

9.静态区域资产经营与动态经营，禀赋经营，区位再造

10.宗教圣地做养老产业（宗教情绪移情效应）

11.区域人脉经验（学者，官员，企业家，名人名家的联络网）

12.区域商帮经营（宁兴集团，浙商杂志）

13.本地金融需求与资源对接

六.低效无效资本的盘活

1. 在三去一降一补中找到资产置换，债务置换，不良债务处置机会

2. 打造重组基金，推动债务重组，资产重组，业务重组，股权重组等各种相关的机会与空间！！

3. 把机关事业单位资产盘活作为一个大亮点，把各类公共事业资产进行集中经营。

4. 小产权及产权不清晰土地的集中经营；

5. 长租房与共享产权房屋的经营；

6. 各类疗养院，会议中心，招待所，楼堂馆所类资产的市场化经营；

7. 市政资产的经营性探索；

8. 体育文化类资产的集中管理和经营性探索；排污权，碳排放权交易；

9. 大数据基础实施及商业化使用等等多个的资产盘活，赋予流动性，有效配置，经营性探索乃至市场化探索！

如何把债务合理的空下来，这对于城市来讲，是个老话题。从中央来讲，这是防范风险的一个整体举措。从地方上来讲，地方建设、城市建设是一个不进则退，激烈竞争的一个战场，城市之间时时刻刻发生着此消彼长的机械营商环境、产业环境、运营环境的竞争，而城市的投资和建设，各项事业的建设及展开，并没有终点，时刻处在动态的变化当中，所以所有的城市都期望在变化当中，至少不落于人后。

七.国资系统领衔，加强资产负债总体管理：加强资产负债管理。国资系统资产放大和负债应对的统筹机制，协助降低企业的资产负债率，主动谋划市委市政府重点项目的投融资机制创新，推动企业稳增长

八.打造债务风险缓释解决平台：为避免融资平台出现债务危机，解决杭州市债务问题，应担当“债务过滤器”，打造债务风险缓释解决平台。两类公司应帮助区域国有企业通过债务置换、资产盘活、债务重组等方式积极化解债务风险

所以中央防范金融风险的整体决心，和地方上的发展焦虑、招商焦虑、产业焦虑、投资吸引焦虑、GDP焦虑之间就出现了一个非常大的冲突或落差。理解这一点，就能理解地方压债的困难，也能理解地方，不断打造投融资平台，旧平台进入黑名单，新平台雨后春笋般长出来的格局。那么时至今日，现在工作也几松几紧几上几下。虽然政策有紧有松，但总体而言，地方压债，是一个长期工作，总体方针不变。如何把地方债务压下来，这对地方国有资产的增长的速度和质量提出了要求，也对地方国资经营的现金流的打造提出了要求，还对地方债务、发债渠道和总体发债成本，及偿债方式及能力提出了要求。这些要求也将倒逼城市将国有资产经营扩展至全域国有资产经营。以基建和部分服务业为主，延展到城市运营和消费经济用也给地方如何进行大块头、高优势企业打造，提出了较高的要求。

第十四个难题：融资通道及融资能能力建设

二、搭建宽广的融资平台。首先要有融资组织，一般是领导牵头，管财务的副总做总抓手，然后财务部门的几个人做其中的一些服务，还要通过信托、保险、融资租赁、银行、证券甚至小贷，建立比较丰富的金企关系而非银企关系。除此之外，若是有足够多高质量，高能力的投行，效果会更好。融资渠道、融资政策和各种金融产品的研究，应该成为公司里面的一个常态的一个工作。比如绿地集团的融资平台建设，融资能力，财务透明度和路演能力也在其中起着重要作用。

三.对不同融资渠道的理解和关系，建立与不同融资渠道的关系。

常态融资与动态融资的结合，以及商业计划书的撰写，都会使对方清晰的了解你的整体工作和局部业务。另外要注重信用构建。我们惊讶地发现，各个行业里面第一梯队，往往是融资渠道最宽广，第四梯队之后往往是融资渠道较狭窄。

四、超前融资：考虑到产业整合操作的超前融资，越是低迷时期，我们越会发现，现金为王的重要性。以及考虑到行业周期要到来，考虑到行业立即要进入到并购期了，考虑到行业立即要萎靡的这种带有行业特性的超前融资。很多上市公司，发审通过之日，即启动之后的持续融资计划，增发，配股，可转债，分离交易可转债，定向增发，就是发审刚过，公司就开始做持续第二、三、四、五波融资计划。

新融资策略的动态性，超前性，连续性，多维度性，内涵性，就是内缘性融资，是传统融资完全没法相提并论的，而且与产业高度融合。理解产业营运的持续前瞻融资至关重要。比如晨鸣纸业，为配合自身的产业整合，晨鸣纸业进行了积极的超前融资

1.1993年实现了股份制改造，募集资金2500多万元

2.B股上市。1997年5月26日以10倍市盈率在深交所挂牌交易，募集资金5.46亿元。

3.股的行列。9月30日，晨鸣纸业A股正式被核准增发，并于11月20日在深圳证券交易所成功增发7000万A股，募集资金14.56亿元

4.2004年9月15日，发行可转换债券20亿元

6.2006年9月28日，发行短期融资券10亿元

从中我们可以看出融资是企业发展的强相关因素。

五.柔性融资。现在很多企业发短融、中票、集合债，不论哪种方式能发就好，能融到就好，病急乱投医，没有考虑融资的财务成本高不高，以及偿债结构，偿债能力会不会遭到挑战等问题，因此要把常规融资手段与动态融资手段结合，即柔性融资。

比如近几年小微企业融资难，我们要求给小微企业松绑，给小微企业注入动力。现在研究出来，中小企业集合票据和中小企业集合债，这其实就是银行集合贷的延伸，简单的说就是一大堆小微企业互相联保，再找一个第三方担保，就可以融资了。

六.蓄水池融资。可融资额度比融进来的资更重要，由于可融资额度往往是一笔较大的承诺，因此应该选择分批融资，既使得财务成本最优，又可以应对行业的各种变化。

七.融资策略的两大支撑

1.要做好商业模式及现金流设计。财务管理的四个境界：

1）以成本为核心。其要义在于，通过抓紧计划，抓紧预算，把成本费用控住，争取最大的利润；

2）先算利润，再投入各种资源。公司的利润不是干出来的，是算出来的，这也是管理者的价值。

3）设计现金流。现金流澎湃，源源不绝地产生，可以用现金流理财和投资，扩大再生产。融资之前是现金流管理，融资是服从于整个公司现金流管理的。现金流的设计是主动的，而现金流管理是被动的，从量入为出式的谨慎式管理，到量出为入式的风险投资式管理，好莱坞大片模式，美国的高科技产品，所有的这种营销里面，最核心的一个奥秘，就是这种先烧钱再挣钱式的量出为入式的预算管理方式。

4）市值经营或市值管理。市值管理就是高峰时期，利用高股价抛售股份，变现进行资本运作或者换股收购，低峰时期回购，储存一部分库存股，用于管理层的奖励，如果有多个上市公司就可以吸收合并，也可以在熊市的时候进行私有化，这也是最有价值的做法。

比如分众，在美国私有化了，要回到国内IPO。分众在全中国这么多的楼宇广告都占领得这么好，躺着就能赚钱，但美国中概股人人喊打，而这次从美国先私有化再回来IPO，优质上市资源回到中国，按照周星弛的话说赢定了。

2.从实业的金融到供应链金融，再到产融结合的发展。强化周转率管理，在每一次周转的过程当中，利润率是有限的，真正令到两家公司拉开差距的就是周转率，因此要通过有效的推高周转率来使企业发展更好。首先要从设备的结构性购置的时候就要想到更高的周转率，要轻资产，要对原材料的安全库存探底，同时要缩短流程，强化针对性开发，强化前置销售，强化金融解决方案，强化流动性管理，促进票据流动管理，资金使用方案以及计划。

第十五个难题：基金与股权投资

一.如何更好的做好产业基金的发展

众所周知，各个地方之所以大力发展基金事实上是因为各地原先的投融资平台融资已经融不到了，各地投融资平台总的债务之前已经超过30万亿，中央不得不防范通过43号文，之后的87号文等等都有意识的要把投融资平台的债务降下来控住，不能让它再发生更多的融资了。

另外一方面，各地经过改革30年以来的发足狂奔，政府已经把最好的资源在招商过程中耗用掉了，各种优惠政策，许诺，补贴，税收，土地，劳动力红利都基本上用干了，现在再来看各地如果再想用这一类的让利，地方的这种各种资源的错配来拉动招商拉动产业已经不可行了，一句话碰上了政府变穷的问题，但是与之相反的是城市的市政设施，各种功能，包括地下管廊，海绵城市，交通基础设施的再优化，机场，高铁的投资，安全保障环保绿色生态的需求又使得城市建设的资金缺口量越来越大。那么怎么处理二者的矛盾呢？

投融资平台融不到资了，城市建设所需的资金缺口越来越大，地方的基础设施投资需求越来越大，大量的农民进城问题，城市化持续发展问题，城市功能升级问题，带出来的海量投资需求没法解决，这还只是讲了基础设施投资和城市建设推，还有大家都知道的产业转型升级问题，新旧动能转化问题，去僵尸问题，以及地方上创新产业培育问题无一不需要大量的资金投下去，这大量的资金从哪来、这是很可怕的问题，由财政部和各地财政出资做引导基金，再由国资委或国有资本投资运营平台放大成母基金，再进一步用母基金在国资投运平台自身层面，以及在国有产业集团再进一步打造出多个专项母基金放大成若干个子基金，由引导基金到母基金再到子基金，放大倍数可以到几十倍，甚至更多倍。

（加深理解：各省动辄建立的几十亿百把亿的引导基金到最后能放大出数千亿甚至上万亿的社会投资，以湖北长投为例，母公司打造一个400亿元的母基金，最终能放大成3000亿元的子基金，能够带动整个社会资本一共投进去将近10000亿用于整个长江沿线，棚户区改造和基础设施优化，还不涉及到港口就已经能够放大出那么多的资本了，一个山东海洋产业母基金就能够干到500亿，同理国务院国资委目前组织了3大基金，国有企业改革基金1500亿，创新转型基金2500亿，创新发展基金6000亿形成这样一个基金群，大略看，全国的各类基金应该在三万到五万亿）

所以不管是中央到各地尚未改革的投融资平台，还是新设的国有资本投资运营平台，只有充分利用基金，才能承担一系列政府交办的任务----带动地方投资基础设施，提升城市功能，推动该产业转型升级，促进双创。

而且基金的放大功能还使得企业发现能够通过引入基金可以配套进行混改，股权激励，税务筹划，但是基金的引入又不会提升企业负债率，这简直是一举多得的事情，所以企业都疯狂的围绕着基金运作起来。

目前整个国家层面有关基金的运作主要围绕6件事，1）国资委如何围绕着管资本，国资委怎么做好基金以管资本为核心的基金产业，基金群的顶层设计，（基金群是管资本的顶层设计的一个组成部分）。2），国有资本投资运营公司，产业集团如何接着财政和国资委主导设立的引导基金，再进一步设立一些引导基金，以及母基金。3），国资投运公司的子公司，产业集团旗下子公司如何基于已经设立好的引导基金母基金衍生做一些母基金，以及进一步打造若干子基金。4），平台企业如何做好母基金运作，保障收益，管好风险（一般是拿出20%-30%去做直接投资（做直接投资的团队和投资过程管理尤其重要），再拿出70%-80%到其他基金里做LP（做Lp的时候如何对于基金对LP方千挑万选，在基金里面尽可能形成一些维护自身权益的条款，以及其他的基金以外的社会化手段进行积极影响和保障自己的权益。））。以及实业企业如何管好子基金，不管是GP ,LP哪种角色，如何把握好风险形成自己的投资组合，有效的规避风险，基金运作核心这是一个设计问题。5），企业使用别的基金的钱，相当于一种变向的贷款，外部基金以股权的形式投进来，明股实债（明着是股实着是债，约定时间推出，既不损害公司的财务报表，又可以实际上使企业获得较好的发展），还是基金以财务投资者，借债，或其他的形态投进来时，用什么方式如何做好税务筹划，股权激励，相应的财务结构调整，不管是明股实债，还是夹层融资，还是优先股，还是劣后投资，还是其他的带有前提条件的融资，总之我们使用别人的基金的时候如何把基金的价值发挥到最大。引入基金在此轮改革不应简单被看成一轮融资方式的革新，更应围绕着基金的引入乘机做一些相关的调整和改革。6），企业自己做GP组建基金，自身出资5%- 20%，但有好项目，好团队，好前景，好财务报表，好商业模式，能够引得LP来投资，以此形成一头对接大量金融资本，一头对接好的若干优质产业项目，在二者之间用一个好的模式和团队打通的格局，只要使这个闭环循环能够滚动起来，那么就能走上康庄大道。（要注意如何把若干自组基金的优势用好----比如说放大自有基金的杠杆，用LP的钱把自有基金数倍放大；同时引入LP的时候，把LP背后的各种资源人脉，社会关系啊，技术引进来；同时用可持续组建多期基金这种方式把自己的宏大理想切成若干个小阶梯，把爬坡变成爬楼梯，形成自己宏大意图的分步实施；利用基金抢跑，加速和抢先布局；以及利用基金这种形式包括与合作伙伴之前的退出，合作方式，形成对不同产业的有效布局和退出；由此推动内部配套的股权激励，税务筹划，风险管理也是应有之意）。

二.如何透过股权投资分享中国各种红利，抵御风险，形成一个致胜的结构优势.

众所周知，国企不适合做与消费，市场密切相关的最后一公里（下一步在中国城市化，双创，转型升级，社会与城市，消费与生活方式大跃迁的过程中，大量的国企----之前以基础设施建设，傻大笨粗，重化产业运作，以政府意愿和工业化进程为商机的运营积累的是关政府资源管理能力与体制优势发挥能力），不大可能在高度市场化的创新性项目中投的准，投的对，投出一个未来。

往往对于真正高科技，高创新的项目，不管是因为眼界、决策，还是风险承担的问题，国有企业往往缺席，那么怎么办？

股权投资是解决问题的好办法。1）国有企业在基金（引导基金，母基金，子基金）中进行投资。2）在各类风险投资机构里面进行投资（不提倡在早期投资机构里像天使投资，蓝天投资里面投资）。3）以及通过风险投资公司进一步在科技型企业，科技型基金，在科技型母基金里面的投资布局来平抑风险，进行八爪鱼式大布局投资，从而通过大概率事件的把握来拥有成功投资。

当然在这个基础之上还会通过在4）私募股权基金里面投资布局。5）在直投公司里投资布局。6)直接在科技型公司准上市。7）上市有望的公司里面投资布局，8）在各类的早期投资孵化机构里（像李开复的创新工场，各类投资的娱乐节目）以及类似生态圈里面进行一定的投资，9）在各类基金大佬，成功基金背后做跟投者，10）投二级市场，11）通过并购，全球布局等行为形成多样化的股权投资，从而把握创新。

简单说在整个创新的周期里全周期做投资，但是这样把握住创新就完了吗？我们发现还不够，还得进行一些投资。12）优质的股权，13）债券，14）收益权，15）优质物业，16）基础设施特许，17）专利，18）相对长期稳定收益的资产组合也需要进行投资和占有。

这样一来创新产业布局+优质投资布局我们股权投资就有一定的谱了。

除此之外我们还会围绕中国未来的发展，沿着民生，环保，城市运营，社会问题管理，消费等环节进行：19）补偿性的股权投资。