400-656-1390
&&&降低采购成本与供应商谈判技巧
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开班日期：电话咨询
上课班制：
上课地点：北京市海淀区北洼路90号16号楼二层
学校名称：
咨询热线： 400-656-1390
降低采购成本与供应商谈判技巧
时间地点：
7月1-2日上海 7月29-30日北京 8月6-7日广州
9月2-3日上海
9月10-11日深圳
12月2-3日上海
12月24-25日广州
2017年1月7-8日深圳 学员对象：高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员 费 用：4800元/两天“买一赠一”，单独一人收费3200元。(含授课、教材、午餐、茶点和税费)认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备 注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级采购管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员； 课程背景： 自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争的压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 如何合理设置原材料的安全库存?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。 课程收益： ? 如何设定采购管理的绩效目标？
? 如何制订采购成本预算？ ? 如何避免不必要的采购成本？ ? 如何分析供应商的报价？ ? 如何制定谈判计划？ ? 如何运用采购谈判的降龙十九掌？ ? 如何合理设置采购物品的安全库存？ ? 如何通过招标进行有效的“砍价”？
培训内容：
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？ ? 采购管理的KPI指标有哪些？ ? 采购管理有几大类别？ ? 各种采购管理的目标差异 ? 采购成本的学习曲线 ? 采购实物与采购服务的顺序区别 ? 为什么采购成本越来越敏感？ ? 采购成本管理的方法有哪些？ ? 套期保值 ? 买入套期保值 ? 卖出套期保值 ? 如何做好采购供应商的管理？ ? 完整的采购管理体系
第二讲：如何编制采购成本预算？ ? 公司财务预算的五大内容 ? 费用预算的四套方法 ? 如何控制运作性采购的固定预算 ? 0基预算与增量预算 ? 什么是概率预算 ? 影响采购预算准确性的六大因素 ? 公司如何设定采购预算的考核目标 ? 什么是多品复合预算？ ? 如何获取行情价格信息？ ? 网络的四大途径 ? 如何提高等的效率？ ? 什么是垂直 ? 采购职场论坛 ? B to B 一览表 ? 综合性B to B ? 有效利用价格预测的专业 第三讲：如何避免不必要的采购成本？ ? 采购的权力有多大？ ? 如何让各部门配合 ? 如何避免不必要的采购成本？ ? 经济型酒店如何降房价 第四讲：如何分析供应商的报价？ ? 第一节：供应商们是如何定价？ ? 产品价格是怎样定出来的？ ? 什么是行情定价法?? 什么是价值定价法？ ? 价值定价法如何定价 ? 成本定价法如何定价 ? 什么是边际成本定价法 ? 什么是变动成本与固定成本 ? 什么是边际贡献 ? 什么是目标收益定价法 ? 目标收益定价法实例 ? 目标收益定价法的采购启发 ? 企业类型不同对成本定价法的影响 ? 生产厂家的四种供应链类型 ? 四种供应链类型的定价 ? 代工企业的成本定价法 ? 代工企业成本定价法的采购要点 ? 什么是“按生产时间分摊”?? 商贸型企业的定价特点 ? 商贸型企业的定价 ? 不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同 ? 商贸型商品的五大分类 ? 商贸产品分类的采购启发 ? 第二节：如何分析供应商的报价？ ? 供应商的两种报价形式 ? 消耗性产品成本明细表 ? 消耗性产品的报价分析案例 ? 资产性产品成本明细表 ? 资产型采购的三种形式 ? 为什么我们租而不买？ ? 可租赁的领域 ? 为什么要外包？ ? 服务性供应商如何报价 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ ? 各种谈判的比较 ? 立场性谈判与利益性谈判的比较 ? 何为双赢?? 采购谈判的KPI指标有哪些？ ? 采购谈判的基本流程 ? 哪些因素对我的谈判能力影响较大？ ? 性格的四种类型 ? 激情型 ? 控制型 ? 分析型 ? 和谐型 ? 性格的组合特征 ? 性格与职业 ? 性格的匹配性 ? 性格与谈判 ? 您最容易和最不容易相处的谈判对手 ? 四种谈判对手的特点有哪些？ ? 如何克服自身的弱点？ 第六讲：如何制定谈判的计划？ ? 即兴性谈判与计划性谈判 ? 制定谈判计划的七大步骤 ? 第一步：双方意向的明确 ? 第二步：双方差异的分析 ? 第三步：各项分歧的重要性评分 ? 第四步：设定各项分歧的谈判目标 ? 第五步：各谈判目标的策略定性 ? 第六步：谈判方式的确定 ? 第七步：小组成员的分工 第七讲：如何实施有效的谈判？ ? 开场开得如何？ ? 开场的目的是什么？ ? 开场的原则是什么？ ? 整个谈判的掌控如何？ ? 哪种砍价方式更好 ? 哪种谈判形式容易出问题 ? 如何做好谈判 ? 为什么我方会弱势？ ? 我方为弱势怎么谈 ? 什么是分阶段蚕食 ? 分阶段蚕食的策略步骤 ? 如何提升说服力 ? 第三方的参考依据 ? 如何提高谈判时的沟通实效？ ? 我们听到的，与我们理解的不一定相同 ? 注意沟通时的禁忌 ? 我们会问问题吗？ ? 问的目的是什么?? 如何问问题吗？ ? 反驳对方的几种方式？ ? 沟通的禁忌 ? 对方忽悠我怎么谈？ ? 如何挽回失误（失口）？ ? 出现僵局怎么谈？ ? 谈判结束时怎么办 ? 如何与不同的对象谈判？ ? 采购谈判的‘降龙十九掌’ ? 第一：试探计 ? 第二：声东击西计 ? 第三：强人所难计 ? 第四：换位思考计 ? 第五：巧立名目计 ? 第六：先轻后重计 ? 第七：档箭牌计 ? 第八：顺手牵羊计 ? 第九：激将计 ? 第十：限定选择计 ? 第十一：人情计 ? 第十二：小圈密谈计 ? 第十三：奉送选择权计 ? 第十四：以静制动计 ? 第十五：车轮计 ? 第十六：挤牙膏计 ? 第十七：欲擒故纵计 ? 第十八：告将计 ? 第十九：红脸与白脸 第八讲：如何降低采购物品的库存成本？ ? 第一节：库存管理的挑战是什么？ ? 适量库存对采购的帮助 ? 库存过高的缺点有哪些 ? 财务管理的三张表 ? 占用大量资金的后果 ? 哪家公司会倒闭？ ? 造成现金流问题的主要原因 ? 企业老总对库存管理的要求有哪些？ ? 衡量库存是否积压的指标有哪些 ? 库存周转率的几种算法 ? 按照仓库的数量计算 ? 如何计算某单品在单库的周转率 ? 如何计算公司总库存的周转率 ? 造成公司总库存缓慢的因素有哪些 ? 第二节：如何合理设置安全库存？ ? 什么是安全库存?? 员工午餐如何备货？ ? 如何设定安全库存量 ? 决定安全库存量的两大要素 ? 安全库存因子与库存服务水平的关系表 ? 如何计算安全库存管理现状值?? 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ ? 什么是标准差？ ? 什么是正态分布?? 计算标准差的作用 ? 标准差的计算 ? 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 ? 怎样推算不能缺货时的安全库存量 ? 如何减少安全库存量 ? 改进后的效果 ? 计算安全库存的必要参数 ? 如何推算安全库存的“？%” ? 如何判断安全库存设定的合理性 ? 第三节：如何做好JIT供应管理？ ? 什么是JIT供应管理 ? 什么是“0库存管理” ? JIT供应的三种类型 ? JIT供应对双方的利与弊 ? 如何有效实施JIT供应方式 第九讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？ ? 企业采购与政府采购的区别 ? 政府采购的管理对象 ? 政府采购的五种形式 ? 什么叫“邀标”？ ? 什么情况下应该采用招投标？ ? 哪些采购可以搞招投标？ ? 不同采购的招标特点 ? 如何实施邀请招投标？ ? 如何准备招标文件 ? << 投标人须知 >>? 评标方法有哪些？ ? 某公司的评标案例 ? 第二步：计算平均报价值 ? 第三步：计算商务标得分 ? 第四步：计算综合评分值 ? 如何评定技术标？ ? 招投标方式的分类 ? 暗标与明标的比较 ? 招标的几种形式 ? 什么是串通投标罪？特征有哪些？ ? 如何破解参标者的‘不轨’？ ? 如何保持投标商的积极性？ ? 招标实践中的几个问题 ? 投标保证金与履约保证金
培训讲师： 张仲豪 Johnson Zhang：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。 张老师工作简历 Career： l 广州市长丰企业有限公司-总经理 Guangzhou Changfeng Ltd., --- General Manager l 广州亿翼物流配送有限公司-副总经理 Guangzhou Yiyi Distribution Ltd – Deputy General Manager l 美国美赞臣广州有限公司-总监 Mead Johnson (Guangzhou) Ltd., --- Director l 英国联合饼干中国有限公司-经理 British United Biscuit Ltd., - Manager l 亨氏（中国）有限公司-主任 l H.J.Heinz ( China) Ltd --- Supervisor 张老师兼任: l “美国注册物流师（CTL）认证”-特约讲师 American “Certification of Transportation & Logistic” – Free-line Trainerl “ILT国际物流职业资格认证”-特约讲师 British “Institute of Logistics and Transport”-Free-line Trainer l “CIPS国际注册采购与供应经理认证”-特约讲师 British “Chartered Institute of Purchasing and Supply” – Free-line Trainerl “ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”-特约讲师 International Trade Center– Free-line Trainerl 美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师 Council of Supply Chain Management Professionals – Free-line Trainerl 国际物流与运输学会注册会员</sp
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降低采购成本与供应商谈判技巧
主讲老师：
培训时长：12H
课程价格：￥3,800.00
时间地点：
【课程背景】
针对目前企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快；生产计划多变，部分强势供应商技术和价格垄断，供货不及时、质量不稳、跨部门协作不良、采购成本居高不下等问题。通过培训、大量案例分析及现场实训，使学员获得以下收获：
1.如何解决降低采购成本所面临的关键问题；
2.理解供应商定价思维方式及定价模型；
3.如何通过询价、比价，把握供应商的低价；
4.如何分析供应商成本构成，掌握核算方法；
5.如何通过现场实训(一），制作供应商报价模板，并对供应商成本构成及总价进行核算；
6.如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度；
7.如何通过现场实训（二），根据前一年度供应商的成本构成变动数据，计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度，为价格谈判提供依据；
8.如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中；
9.如何通过现场实训（三），对非价格因素成本进行量化方法，并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据
10.如何将降低采购成本七大途径运用到时间采购业务中
11.如何运用鱼刺图法分析各个部门对降低采购成本的影响因素，运用指数分析工具F= F0（1+ΔF0）公式评估降低采购成本绩的绩效
12.如何通过现场实训（四），用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门，运用指数分析工具评估各部门改善协作，降低采购成本的总体绩效。
13.如何提升与垄断供应商谈判能力
14.如何通过双赢的游戏——“红与蓝”的博弈，学会规避风险与建立信任的技巧
15.如何运用采购谈判的十大策略与十大技巧
16.如何通过模拟谈判，运用采购谈判策略和技巧实现谈判目标
【课程大纲】
第一部分、降低采购成本的十大关键问题
一、目前企业降低采购成本面临的十大问题
二、为什么采购成本降低2%，利润就能增加10%
三、降低采购成本需要解决的十大认识问题
1、采购是花钱的部门还是创造利润的部门？
2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本？
3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门？
4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商？
5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系？
6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析？
7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商，还是让供应商持续改进？
8、是压价还是通过成本构成分析，帮助供应商降低成本达到降低价格的目的？
9、如何通过供应商整合，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？
10、如何降低供应链合作中的成本，以时间换空间，以信息代替库存？
四、搞好跨部门协作，降低采购成本，需要处理好的五大关系
(1)如何处理Sourcing和buyer的关系
案例分析：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。
（2）如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题
案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱模块化供货降低采购和物流成本成功案例分析
（3）如何处理采购前期参与新产品研发的问题
案例分析：鲁西化工生产装置大修物资实现项目采购制，大幅缩短采购周期何降低采购成本的成功案例分析
（4）如何处理好采购物料质量分歧问题
案例分析：延峰江森座椅面料质量描述不规范导、检测手段不统一，导致与供应商质量分歧，影响生产的教训
（5）如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题
案例分析：三星手机电池质量问题全球召回的教训案例分析
第二部分、采购为何要前期参与产品开发—降低采购成本如何从源头做起
一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析
２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系
案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析
二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
1.采购前期参与产品开发的程序
2.采购前期参与产品开发的主要活动
案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。
三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识
1.价值工程分析的基本概念（VA/VE）
2.２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　
3.涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
四、如何推进零件标准化—降低采购成本与减少呆料的重要途径
案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例
五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾—如何确定物料质量与采购价格决策标准
1.ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2.不同质量等级物料对应的三种采购策略
3.导致供应商质量分歧的六个原因
4.避免质量检验分歧的四大措施
5.处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。
第三部分、供应商的定价分析—如何窥探供应商定价思维
一、供应商定价的目标
1.获取利润目标
2.占领市场目标
（1）以低价占领市场
（2）以竞争价格占领市场
二、生产、贸易型供应商定价的主要方法
1.成本导向定价法
（1）完全成本导向定价法
（2）边际成本导向定价法
案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘
（3）目标成本导向定价法
2.需求导向定价法
3.竞争导向定价法
4.随行就市定价
5.密封投票定价法
6.价值定价法
案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘
三、服务型供应商的定价方法
1.按盈亏平衡点定价
2.按服务内容定价
3.按产品价值定价
4.按货物体、重量、运输距离定价
案例分析：福田物流公司物流费用制定方法
第四部分、询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本分析模板
一、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
案例分析：杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
二、询价前准备十项细节要求
案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
三、询价、比价表单制作方法
案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析
四、供应商成本构成分析
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；
2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；
3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；
4、如何评估管理费、能耗及质量成本
5、如何制作一个《供应商成本报价模板》
视频案例分析：上海大众汽车为模具供应商提供成本构成报价表的视频案例分析
五、如何设计供应商成本构成分析模板
1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板
2、供应商成本构成分析模板的基本构成
?原材料成本构成分析模板
?设备及MRO成本构成分析模板
?服务成本构成分析模板
案例分析：某企业为供应商提供的《成本构成与报价表》分析
现场实训（一）：分析和审核某制造企业某供应商报价，根据给定的《供应商成本构成与报价表》：
?理解成本构成项目的概念及数据来源；
?审核成本构成项目的完整性和数据真实性；
?通过计算，审核成本构成及报价数据的正确性。
六、供应商成本构成变动与价格调整方法
1、如何应用供应商成本构成指数变动，计算供应商总成本变动，为调整采购价格提高决策依据
视频案例分析：某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况，及时要求供应商降价的成功案例分析
2、确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，以及变动的真实性、变动幅度；
3、计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要进行采购价格调整。
视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
现场实训（二）：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）
根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算
4、要求供应商降价的八大时机
5、如何应对供应商要求涨价的问题
?如何分析供应商要求涨价的原因
?如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析：青岛海尔供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析
第五部分、采购价格决策
一、采购价格和TCO决策
1、何谓采购价格与采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）
2、如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析：某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析
现场实训（三）：如何根据多家老供应商过去一年的质量、交货、服务绩效考核结果及所提供的附加值（VMI、JIT等），将非价格因素成本定量化、成本化，并对下一年报价进行价格修正和排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据
二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
1.投入期（新品开发、销量低）的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
2.成长期（销量、利润快速增长，供不应求）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
3.成熟期（供求平衡）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
4.衰退期（需求迅速下降，供过于求产品退出市场）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
案例分析：三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
三、学习曲线的价格决策
1、学习曲线的概念
2、工人作业熟练程度对降低作业成本的影响
3、如何利用学习曲线进行采购价格决策
案例分析：美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化，降低采购价格成功案例分析
四、化整为零的价格决策
案例分析：某企业对建设工程总包项目，逐项进行成本构成分析，找出虚假报价的项目，压缩总采购价格的成功案例分析
五、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格
案例分析：深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码，大大降低了供应商的报价
六、量本利（盈亏平衡）分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析:快鱼服饰利用量本利分析法，对外包运输单价进行价格决策成功案例分析
第六部分、降低采购成本有效途径及成功案例分析
一、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
1.产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
2.产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化，降低采购与库存成本径
1.如何通过推行标准化设计，减少通用件品种、规格
2.如何通过推行标准化设计，将非标件向通用件转化
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
三、对应不同类型物料采购金额与风险，降低采购成本四大战略
1.策略型采购战略
2.关键型采购战略
3.杠杆型采购战略
4.战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
四、产品ABC分类分析，对A类物资的采购成本重点控制
1.产品ABC分类的方法
2.产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团备品备件利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析
五、集团公司如何建立统一采购的运作体制，降低采购成本
1.对统一采购的不同理解及新的内涵
2.哪些需求可以实现统一采购
3.如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。
案例分析：鲁西化工集团推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
六、如何通过改革供应商供货方式，降低采购成本和提升供应商供货服务水平
1.入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商实行产能、包装容器、网上订货信息平台与收货窗口对接，降低采购总成本
视频案例分析：沈阳采埃夫实行网上采购，设置收货窗口时间案例分析
2.如何减少一级供应商数量，实现模块化采购
案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱总成（含工具）采购与物流配送上线服务外包，降低库存与物流成本成功案例分析
3.如何推行本地供应商JIT、排序供货
视频案例分析：重庆李尔汽车内饰件为一汽大众汽车提供JIT、排序供货案例分析。
4.如何实行VMI下结算
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件实行物料下线介绍案例分析
5.如何实行循环取货（Milk Run）
案例分析：上海通用东岳工厂与东昌西泰克合作，实行Milk Run与集运，降低采购成本的成功案例分析。
6.如何利用互联网进行间接物料“网上工业超市”采购
案例分析：震坤行网上工业超市采购案例分析及照片分享
7.如何利用“互联网+”，实现仓储采购外包
视频案例分析：震坤行为企业提供类似自动售货柜的智能小仓库和间接物料寄售，自动补货，利用“互联网+”，实现仓储采购外包成功案例分析
8.系统采购与供应商集成
案例分析咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题，并对供应商进行整合的成功案例分析
9.委托代理采购
视频案例分析：上海大众动力总成实现备品备件采购外包，确保供货与低采购成本成功案例分析
第七部分、采购成本影响因素分析及采购成本降低绩效评估方法
一、影响采购成本的主要因素分析
二、利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、设计、质保、财务等部门协作不良及执行不力导致采购成本增加的种种表现
二、统计各部门协作不良及执行不力对采购成本影响的频次及权重，确定重点改善对象
三、对比不同时期供应链各部门协作不良及执行不力的频次变化，评估各部门改善程度
四、根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，统计计算各部门协作与执行力改善程度，评估降低采购成本总体绩效
案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提降低采购成本因素分析咨询方案
现场实训（四）：根据给定的企业背景资料，统计各部门协作不良及执行不力对采购成本影响的频次及权重，确定重点改善对象；根据2年资料，统计计算各部门协作与执行力改善程度，评估降低采购成本总体绩效
第八部分、如何提升与供应商商务谈判能力—与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第九部分、采购谈判十大策略
1.获取谈判对手情报策略
2.内部授权策略
3.价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
4.角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
5.谈判进程与时间把握策略
6.谈判地点策略
7.议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
8.让步策略
9.权利限制策略
10.应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第十部分、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十： 促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交
第十一部分、模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
一、分采购方和销售方
二、各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色
三、根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标，讨论一下问题：
1.如何对本方和对方期望达成的谈判目标（价格、数量、合同期、交货期、付款期），按紧迫程度进行排序，确定核心利益；
2.如何寻找双方可以交换利益的谈判目标
3.如何通过妥协换取本方的核心利益
四、双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判
五、发布谈判结果，评估各方谈判绩效
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