经销商如何稳定终端价格体系_百度文库
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经销商如何稳定终端价格体系
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你可能喜欢经销商开店:品类杀手的盛宴中国的经销商群体对未来实际上是集体盲目的，这由其在产业链中的地位决定。但是，以一个小小的批发档口起家的国美，给经销商指出了一条康庄大道，这就是品类杀手。但是，经销商在开品类杀手店之前，应首先审视该行业零售发展的状况。如果一个行业的品类杀手已经竞争足够充分，甚至开始恶性竞争，比如家电、化妆品行业，那么就该认真权衡是否开店。反之，如果一个行业的品类杀手正在萌芽或者根本还未出现，那么经销商就该抢抓这一天机，或者选择在商超体外做个“品类杀手”，或者成为商超内部的“杀手品类”，在零售大战中找到自己的核心竞争力。苦于出路的经销商们，品类杀手是你们的机会!杀手?逼的!逼的!!于扬利承上启下者被上下挤压根据统计，当前零售业态发生了巨大变化，对经销商影响巨大。零售业发展趋于集中，排名前4的零售企业，销售额占到了整个零售行业的34％，前11名占到50％。这些寡头们还在获得更多政策支持、更多经验的基础上，持续开店。可以预计，这个比例在今后会持续增长。随着零售提升，批发萎缩，10年前的日杂店已经难以生存，销售渠道趋于简单，超市卖场将是经销商越来越重要的销售渠道，经销商的销量越来越集中干这些持续壮大的零售寡头。与此同时，各种传统行业的品牌厂家，也同样走向了寡头经济。从洗发水、方便面、小食品到消费者不太关注的五金百货(如电池电筒、插线板)，都形成了一家或者几家品牌独大的局面。很多品牌厂家，打着精耕细作下乡入镇的旗号，将经销商开户从省会下沉到地市再到县城乡镇。仿佛汉朝的“推恩令”，老经销商的势力范围被下游经销商瓜分。而越来越多的经销商数量导致厂家主动权越来越大，经销商个体在厂家面前越来越缺少话语权。在面对涨价、瓜分势力范围、窜货罚款、排外代理等等诸多厂家的条件面前，经销商越来越被动。他们可供选择的品牌越来越少，谈判越来越难。从国美的赞助费事件到诺基亚经销商抵制窜货罚款事件，都从零售终端与厂家两头表明，经销商已经成为风箱里面的老鼠，哪头都走不通，哪头都受气，哪头都得罪不得。经销商原本是产业链中的承上启下者，现在可好，承上启下的，反而披上下挤压。本质决定出路归根结底，这是经销商存在的本质决定的。从厂家那里接过产品与品牌，拿到下游渠道那里谈判，再利用下游渠道优势回头跟厂家谈判。在零售业不发达、渠道复杂、厂家实力不强的年代，经销商在中间大收其利。而如今零售业态趋于集中，对经销商的供货能力提出堪称苛刻的要求，厂家发展壮大后推恩令一步步分割经销商的地盘，经销商迫切需要拥有自己的核心竞争力。聪明的经销商，发现了里面的问题，并尝试改变自己的命运。有的提升自身管理能力，在成本环节节约一分是一分；有的横向发展，多接品牌，摸索出一个知名品牌闯渠道+JL个不知名品牌创利润的赢利模式；有的换行业，换客户，或者往县城乡镇去开发“蓝海”市场。然而，这些都不能解决经销商逐渐丧失核心竞争力的本质问题，不过是短期内创造繁荣，不能改变长期无力发展的颓势。自建终端，就是在这样的背景下，被提上经销商的发展日程上来的。这其中最为人关注的，则是品类杀手。品类杀手在国内又被称为专业店或专营店，比如丝美兰(专业店，无品牌排他性，有品类的排他性)、屈臣氏(专营店，没有品牌排他性，存在有限的品类排他性)。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其他竞争者，因此博得“杀手”美名。由于中国各行业以及各地零售业发展的不同层次，品类杀手体现为三种不同的商业模式。自租店面做终端这种模式是经销商看好地段，租下店面做零售。他们选择一个知名品牌作为主打产品，甚至店名就叫某某品牌，比如经阁铝材、公牛插线板、雅芳化妆品等等。王强学习隔壁的化妆品经销商在辽宁二级城市开了一家x品牌插线板专卖店。在北方二级城市，x品牌很有号召力，但假货较多，消费者区分不清。这家专卖店通过两年的培养，树立了真货威信，回头客越来越多。于是王强增加了其他品牌的插线板，以及其他五金类产品，成为该市五金插线板类有名的专业店。由于直接厂价拿货，零售价销售，免去了进贡终端的费用，一年下来，利润可观。王强的成功说明，借着一个品牌产品，自建终端有成功的可能。他抓住了这个品牌的市场漏洞，帮助消费者买到了真货。这几年兴起的竹炭、休闲食品、服装、化妆品、茶叶、礼品、医疗卫生用品、红酒等产品的经销商都开了很多类似的店。超市内设专柜这种模式只存在于一些特别的行业里。他们利用的不是某个品牌的问题，而是市场在这些行业上的空白带给他们的机会。谢龙代理国内很多品牌的电动剃须刀，他将这些剃须刀整合在一起，加上计算器、手电筒、电池等等，在二、三级城市的超市里开了很多柜台。为什么要选择超市内设专柜呢?因为这些东西销量不大，但品种多，售后麻烦，还容易丢失，在二、三级城市里，一般的大中型超市都看不上，但又不能没有。于是，谢龙将这些产品打包在一起，在这些超市预留的联营柜台里整合销售，解决了超市的麻烦，也赚取了丰厚的利润。几年下来，谢龙的专柜越开越多。尽管谢龙很成功，但能像他这样开专柜的行业真不多。日化、饮料、食品等等，超市让你开专柜是不可能的。品类包销这种模式比较隐秘，在二、三级城市尤其是县城里，都比较成功。他们在超市里包的不是专柜，而叫“品类包销”。在这些落后城市里，中小超市是主要的零售业态。而这些中小超市的老板大都不专业，资金不多，重视现成的利润，不愿意为了发展而冒利润的风险。于是，一些经销商就将这些超市的某个品类承包下来，超市不管经销商如何经营，主销什么品牌，怎么定价促销，也不管经销商在里面赚多少钱或者亏多少，只要按照年初的合同收足够的利润就可以了。这些包销的合同一般是额定保底的销售额与利润率，一到年终，超市就找经销商按照合同核算。这种模式让经销商在经营上深度参与，又少了自建码头的麻烦。但问题也严重：经销商在超市里除了追求利润外，别无所求，更不用为了明年后年的门店影响力操心。所以，利益第一，为顾客提供好的产品与服务第二。只要能完成合同的销量与利润，真货假货次品劣品都放在里面。于是你就会在这些超市里发现，汰渍洗衣粉旁边是汰清洗衣粉，一不小心就买错了。因此，这种模式注定是短期的，等真正有竞争力的超市在这些城市里发展起来后，这种模式就面临被淘汰的风险。三大成功要素这三种模式下的经销商自有品类杀手店，要成功必满足以下三个条件。一是定位。你的自建终端是抓的品牌漏洞还是渠道漏洞，你准备抓哪些目标客户?竞争对手在哪里?消费者为什么要到你这里来而不是去别的地方?你需要满足消费者哪方面的需求?二是品牌。要建自己的终端品牌很难，但又不能不做。第一步肯定是要借势于知名品牌。否则像竹炭那样先做品类教育，累死你也不一定有好收成。在知名品牌的基础上，突出自己的特点。比如店面设计、店内vI，甚至在厂家不知道的情况下，给每个产品包装上附上自己的印记。有售后的产品需要在售后上多下力气，除了厂家的服务外，增加一些自己的特色服务，慢慢培养影响力。三是管理。成本管理是第一项，其次是营销推广。自建终端注定在营销推广上受限制，鲜有可能投入大量媒体广告，只能在推广上想些奇招。记住，自建终端的员工给消费者的印象，是最重要的营销，他们将决定消费者的回头率。四大杀招陈　曦品类杀手在国内，已经是狼烟四起，从化妆品行业可窥其一二。化妆品专业店和专营店，都可归属于“品类杀手”型业态。从2004年开始，化妆品店进入高速成长期，从2004年近6万家的店铺，持续保持每年25％～30％的店铺数量增长率，至今全国已近20万家――他们中的绝大部分都是“品类杀手”――发展速度惊人，市场份额恐怖。在规模上，品类杀手完全有了和其他零售业态叫板的资本。那么，品类杀手的杀伤力何在呢?极具诱惑力的低价品类杀手的第一刀，在于低价。化妆品产品供过于求，店主要想从品牌供应商处获得相对的价格优势并不难，并且还不断索取商品价格之外的价格利益。毫无疑问，“品类杀手”低价的杀伤力，对经营有相同品类的其他业态，比如超市、百货，有着巨大的杀伤力。当然，这批“杀手”们也自相残杀。但是，相同业态的价格战，一般难获“杀敌三千，自伤八百”，常常是“杀敌三千，自伤三千”，甚至“自伤一万”。 　 这家说：“那家王八蛋的店，竟然敢窜我加盟的主打品牌来便宜五毛钱卖，我就降一元钱，比他还便宜五毛钱卖”。那家一看：“你也降呀?那我再降二毛卖”。这家一见，说：“那我再比你便宜二毛钱卖。我还窜到了那王八蛋的主打品牌，也便宜五毛钱卖”。那家一看：　“这家伙竟然敢窜我的主打品牌来砸，那好，我也去窜你销售量排二、排三的品牌来砸，看谁怕谁?”这家立刻大怒：“大不了不赚钱，老子和你拼了……”。类似的价格战，在各地的化妆品店，杀得战火纷飞。不奇怪，曾经的国美、苏宁，也这样干过。专业而丰富的商品品类杀手第二刀，在于丰富的商品品类。但是，品类扩张太多，反而会降低店铺竞争力。珠三角有一家以做欧美等国知名品牌“水货”起家的化妆品店，先是专业店、后演化为专营店的知名化妆品店铺Q，前几年其连锁店走出珠三角，铺向全国后，“水货”受到制约。为维持店铺赢利能力，增加了“马夹品牌”。这些品牌在大陆以外的国家或地区注册商标，再编造虚拟的境外历史背景，以之为噱头销售实为大陆生产的化妆品。可是该店铺的主要消费者是白领，她们在购买前喜欢通过网络了解拟购品牌，竟然发现商品大多是“马夹品牌”，自然放弃购买，于是Q的利润受到影响。这时看到哎呀呀饰品店卖上了化妆品，Q决定增加饰品类销售，利润明显增加，但仍觉得不够。又见许多化妆品零售店开始销售女性“塑内衣”，Q决定也增加“塑内衣”――又增加了一些利润，但仍觉得不够。在追求利润的驱使下，Q以目标女性消费者的消费需求作关联，逐步增加了女性内衣、服装、鞋帽、箱包……2008年下半年，店铺定位出现严重偏移――失去了“品类杀手”的专业性，成为经营化妆品、饰品、内衣、服装、鞋帽、箱包等的综合性商店――竞争对手成为百货公司，颓势顿现。好在Q察觉及时，关掉一些难以挽救的店，通过2009年一年调整，逐步重回归“专业”的正途了。优质的服务品类杀手第三刀。是优质的服务。化妆品是对售前、售中、售后服务需求都很强烈的特殊商品，开展优质服务的空间很大，最具代表性的就是“前店后院”。“前店后院”指门店是化妆品店，进到店后面是美容院。顾客可在“前店”购买化妆品，用所购买的化妆品到“后院”享受免费美容服务。对于顾客来说，免费美容服务是购物后的附件加价值的直接体现，他们很乐意接受。免费的售后服务，形成了“产品的强制性忠诚”。顾客在“前店”购买一套(常为5至7号单品)用于售后服务的化妆品，在“后院”服务过程中，店方尽量避免同时使用完毕一个以上的单品，这样，残留单品的价值既令顾客不忍放弃，却又不能自我实现美容服务。于是，只要免费美容服务不终止，就要不断购买补充化妆品，店方还可以利用每周一次60分钟左右甚至更长的服务时间，推销连带产品。“产品的强制性忠诚”能获得顾客的好感，有利于化妆品店稳定老顾客、赢得美誉度，这种经营方式也受到开店老板的欢迎。所以，一度有50％的化妆品店是“前店后院”的。因此，如果服务质量下降，给品类杀手店带来的伤害，可以严重到伤筋动骨。服务质量这一刀，品类杀手有很大的打磨空间。个性化的购物品类杀手第四刀，是个性化的购物。品类杀手业态中，特色+细节=个性。突出了特色，做好了细节，才能满足个性化购物。特色，来自于店铺定位。不过，化妆品的品类杀手近年来却正在远离特色，这是个危险信号。近年，化妆品门店数量的增长速度已超过了整体销量的增长，从2009年下半年起至今，单店销量所占市场份额呈下降状态。所以，许多化妆品店都在不遗余力地“争取所有消费者”，为拦截竞争店而引进并不需要的品牌，扩大关联品类范围，大打以降价或变相降价为核心的促销牌。但是，所有这些雷同的努力，最终却模糊了化妆品店之间的特色，淹没了店铺品牌形象。在化妆品店的连锁业制即将进入暴发式增长的前夜，如果不能尽快地锁定目标消费群、开拓属于自己的市场空间，在这场争夺消费者的大战中，可能谁都不会成为赢家。与商超那说不清的关系陈　曦谁杀掉谁?尽管品类杀手对商超“杀气逼人”，但是，品类杀手的鼻祖――美国的“玩具反斗城”　(Toys r Us，最高曾占有美国玩具市场22％的份额)，最近却被沃尔玛(Walmart)“杀”了。零售大鳄沃尔玛从品类管理的角度，确定将玩具品类为突破口，扩充洋娃娃、电玩等高价小品类，扩充婴儿用品、服装等关联品类，并调整顾客动线，凭借其3倍左右的店数及无与伦比的议价能力，终于超过玩具反斗城，一跃而成全世界最大的玩具零售商。2005年，玩具反斗城有限公司宣布出售公司，股东易主。那么在中国，　“商超”是否会杀个回马枪，干掉品类杀手?答案是：不会。因为品类杀手店对于民族品牌和国际品牌来说，都具有关键或者核心的战略位置。比如在化妆品领域，国际品牌的策略是：商超打阵地战，化妆品店打游击战。国际品牌在商超大肆推行霸道的品类管理，如宝洁的洗净类商品，要求商超的品类优化及货架优化都会围绕自己的商品进行。在3000平方米的生活超市，可能出现宝洁一个洗发水品牌或洗衣粉品牌，占10平方米以上的超大堆头，竞品受到强烈挤压。这种阵地战策略配合广告，能强势抢占市场份额。在阵地战的同时，国际品牌还或明或暗地进人品牌知名度较大的化妆品品类杀手店，进一步收割边际效应，形成进可攻、退可守的格局。不难看出，品类杀手店对于国际品牌有着重要的战略地位。民族品牌的策略是：商超比化妆品店更易出销量，是做大的必由之路，但是品类杀手店往往是民族品牌发家的起点和根据地，这个从自然堂的发迹可窥其大概。所以对民族品牌来讲，品类杀手处于其战略的核心地位。此外，县和县以下是人口占比最大的市场层面，也是化妆品店分布数量最大的市场层面。这里的消费者购买化妆品首先考虑的前三大因素是：①化妆品功能功效是否满足皮肤需求?这需要专业的讲解服务；②价格是否在易于做出购买决定的范围内?③品牌。很显然，品类杀手比商超更能满足这些消费者的需求。拧不过，不如从了他吧!虽有一些品类杀手凭借直接价格优势(大型联合采购并获得国际品牌认可)或策略性价格优势(采购同商圈商超流量大的单品便宜出售)，在竞争中未处下风，但部分品类杀手将在与商超的竞争中处于劣势，毕竟商超的人流量惊人。何去何从呢?先天不足，不如“从了他”吧!从著名品类杀手丝芙兰进入杭州百货大楼开始，莎莎紧随其后，进驻武汉的两家商场；国内润莎奈尔也不甘落后，佰草集也是亏了6年，至2005年严控“街铺”，改为大力发展“店中店”，方才赢利。这些杀手初入市场，不过是无品牌溢价能力的新零售品牌，需要寄生在易于表现其品类的零售环境，彰显创新的品类溢价力，等到站稳脚跟，还能反哺寄主。现在不少品类杀手都与沃尔玛、家乐福、欧尚、大润发、乐购、人人乐、易初莲花等国际大型连锁超市保持良好的合作关系，因为品类杀手为商超增加了新品类，更能够吸引人流，合作双方相得益彰。化妆品店从独立的“品类杀手”，整合到商超购物环境中的适宜位置，摇身变为商超购物环境中的“杀手品类”，不失为其一种选择。当然，以消费需求为导向，在品牌、品类上与商场错位经营，将是“寄生”的必由之路。抢抓品类杀手先机在和商超这种零售业态的竞技中，无论是商超体外的杀手店面还是在商超内部争得一席之地的杀手品类，都因为自身的独特优势，和商超、社区便民店三分零售天下。在这些如火如荼的品类杀手中，有不少是经销商所开，他们当初往往是因为不忍商超的克扣，开了自己的化妆品专营店，大获成功。但是，现在化妆品经销商起步去开品类杀手店，则未必能成功。因为就化妆品行业的零售发展状况来看，品类杀手已经得到大发展。连锁店规模庞大，各店之间竞争充分，甚至出现了同一个商圈内，有两个或者以上的化妆品品类杀手，所经营的品类重复率非常高，所提供的服务也是八九不离十，走到了互相残杀的阶段。故此时化妆品经销商开品类杀手店，需慎之又慎。这个结论在家电行业也是成立的。国美是最先在家电行业开出品类杀手店的，之后虽然有厂家扶持下的苏宁与其争枪地盘，但国美的地位如今已很难撼动。中国的经销商群体对未来实际上是集体盲目的，这是由其在产业链中的地位决定。想锻造自己核心竞争力，寻找发展新方向的经销商把眼光聚焦在开品类杀手终端上，是一个可行的选择，但是经销商在开品类杀手终端之前，应首先审视该行业零售发展的状况再做决定。如果一个行业的品类杀手终端已经竞争足够充分，甚至开始恶性竞争，比如化妆品行业，那么就该认真权衡。反之，如果一个行业的品类杀手终端正在萌芽或者根本还未出现，那么经销商就该抢抓品类杀手的天机，或者选择在商超体外做个“品类杀手”，或者成为商超内部的“杀手品类”，在零售大战中找到自己的核心竞争力。奶粉行业、孕婴行业、调味品行业的经销商，都可以在品类杀手上大干一场。苦于出路的经销商们，品类杀手是你们自我救赎的机会!同行集资玩转开店周　索T公司的范总，拥有十几年调味品市场运作经验，代理海天等近百个品牌，渠道辐射苏州、张家港、江阴、常熟等地。因为终端侵蚀利润，范总开始琢磨转型。范总最初选择转型的方向是运作自有品牌，这也是3年前他成立T公司的主要原因。他的工厂以生产T系列调味品、粮油制品、南北干货食品为主。但经营不久，范总就发现了这种转型的弊端：经销商地域性的渠道优势同时也注定其品牌几乎不可能完成全国性的推广；虽然理论上可以提高利润，但经销商用同一个管理体系和思维方式同时经营代理及贴牌的产品，未必能处理好资源分配。为了利用好现有的货源，也是给自有品牌创造一个新的销路，范总开始着手运作终端实体店――T食全食美生活馆。基于新兴消费需求的定位生活馆是利用范总代理的近百款调味品和T自有产品，再加上区域内的强势产品，开办的调味品连锁超市。范总做出这样的决策，是基于以下的判断：1　传统渠道的退化。在苏南这样的经济发达区域，原来食品批发市场基本上已经从人们的视野中退出。而副食店也逐渐被卖场侵蚀，消费者对调味品的选择空间越来越小。2　新兴消费者的崛起。80后、90后新兴消费群体的个性化消费将会成为一种趋势。相比较上世纪六七十年代经历过生活窘迫年代的人，他们的价格敏感性差，消费观念更加注重个性化，更加乐意接受一些包装时兴、质量过硬的产品。因此，T连锁便利店的定位是：以中高端产品为主，以低端产品为辅，注重产品创新和质量监控。3　规避现代商业通路的高昂费用，激发过路行人的即兴消费，还可以进一步树立企业自己的连锁品牌形象，可谓一举三得。瞄准消费者行踪选址T连锁便利店大多开在高档社区旁边或者是菜市场内，一是容易形成过路消费，二是只要社区内的顾客一个电话，哪怕一袋酱油都可以送货到家。这种服务形式很快受到了高档社区消费人群的欢迎。高档社区的消费力较强，如果能送货到家，哪怕你的产品价位稍微比超市贵一点他们也愿意接受。而开设在菜市场内的T连锁便利店则主要利用自己现有的产品组合，以高质量的服务、丰富的产品、价位合理的搭售来吸引消费者。实际经营效果证明，这种选址策略是成功的，前期的几家店无论销量和口碑都得以提升。钱越来越不够用然而，在范总打算开更多T连锁便利店的时候，却感觉钱越来越不够用：1　店面租金问题。由于选址多在高档社区边，每个门店的前期投入最少要保障50万元的资金支持，其中店面租金占去了一大部分。多开一个新店，就多一个50万元。2　产品损耗问题。尽管调味品的保质期不算短，但产品损耗依然存在。范总将损耗产品的问题列为一个单项，设定损耗产品的来源渠道、鉴别标准、专区存放、处理方式(是及时退回给厂家还是折价处理或是另寻渠道进行消化)，这需要一部分管理成本和融资能力，但随着店面越来越多，处理损耗的资金也不是个小数目。3　库存问题。调味品的消费淡旺季虽然不是那么明显，但遇到节假日，特别是在春节销售时，突发性的集中采购在所难免，这一般都会给库存造成很大的压力，保证库存稳定也要钱。4　产品选择问题。最近两年，调味品的细分化越来越明显，可以长线操作的品牌却越来越少。有的产品不错，很受顾客欢迎，但是企业实力不行，运作一段时间自己就退出了市场；有的企业实力不错，但产品都是跟风，一阵新鲜感过去后，消费者很难形成第二次购买。店面的产品都是中高档，这两类产品过多，产品结构频繁调整，必然带来经营管理成本的上升。同业入股，参与管理为了解决资金困局，范总找到4个自己熟知的大调味品经销商，与他们商量共同出资经营T连锁便利店，每个人出资数额不限，年终根据出资金占比分红，出资者可根据自己实力选择其中1～3家店负责其经营管理工作(如不能亲自管理也可由其派员管理)，T连锁便利店为其支付管理薪酬。各个股东负责管理店面之后，实行统一的激励政策。首先是目标激励。前期根据各店第一个月的销量、费用和市场占有率的具体情况制定合理的目标，完成目标的店，每个月给予一定资金奖励，该奖励由股东管理者支配。其次是返利。厂家对经销商一般会设置“阶梯返利”，以销量为唯一指标，而范总制定的是“过程返利”，把销售额、市场维护、价格体系保持等作为考核目标，把返利总额分解到多个指标上分别考核，分别兑现，以弱化销量指标，强化市场维护和市场支持指标。因为范总清晰的店面定位，更因为范总前期几家店盈利情况很好，这4家大调味品经销商同意人股T连锁便利店，也接受范总制定的激励政策。这种集资入股、股东负责管理店面的方式，调动了同业经销商共同出资。出资者都具有相当的经济实力，而且具备丰富的行业经验，让他们亲自参与T连锁便利店的管理，他们会更加认同公司的终端运作理念、统一化管理，在管理店面的时候更加尽心尽力。背靠厂家，预留后手韩　学三大支持降低开店风险老王是国内某品牌奶粉十几年的老牌代理商，同时代理三五个其他名牌奶粉。近些年来不断被大卖场左右为难的老王，太想开自己的奶粉店或者孕婴店了。“进场费就不算了，返利、促销支持等扣掉之后，我没几个钱可赚了，这些年我一直想开店，也在积极筹划准备一些条件。” 　 去年年底，老王终于考虑成熟开了3家自己的终端店，其中1家是奶粉专营店，2家是孕婴店，店里的产品结构以老王代理的名牌产品为主，还卖一些老王看好的品牌。这3家店凭什么能抢过来卖场的消费者呢?“卖场的种类繁多，每个品类能分到的排面是有限的，我的店里只卖奶粉或者孕婴产品，顾客来我这里，我能给他更专业的讲解服务。尽管我这儿的产品价格和卖场持平，顾客也愿意来我这儿买。咱不玩那么多促销花样，就专业化这一点做足做透了。就能养活我的店。”正当老王筹划着再多开几家店的时候，他代理10年的著名奶粉A品牌推出了一个支持经销商开店的系统性政策：▲经销商店铺面积在90平方米以上者，给予10000元的装修费用支持；经销商店铺面积在90平方米以下者(含90平方米)，给予7000元的装修费用支持；▲每个月给予每个店铺一定的陈列费用。这实际上是以陈列费用的形式帮经销商分担了一部分每月的店面租金；▲A品牌支持每个店面一个人员，工资由A品牌支付，且厂家每隔一段时间，就召集这批驻店员工集体培训一次，培训费用也不用经销商掏一个子儿。有了这三大支持，老王一点也不担心新店开设的资金风险了，因为开店最大的开支莫过于三项：店面租金、装修费用和人员费用。A品牌降低了老王的支出资金量，而店面的所有权和经营权还是老王的。统一促销政策当然，A品牌如此大规模的支持，也不是让经销商只拿好处而不有所付出的。A品牌规定：首先，店招必须是A品牌“金宝贝”统一风格的牌匾，店内装修风格也要全部统一；其次，店内的细节装修，如货架、形象墙、收银台等也统一形象，只不过这些装修内容不必在开店之初就一步到位，经销商在一段时间内慢慢弄好就行；再次，店内允许销售其他品牌产品，但必须以A品牌产品为主；最后，经销商的已有店面也要转变为A品牌终端连锁店，店招装修风格等全部统一。老王琢磨了一下这些要求，表示可以接受。内外形象统一更容易形成品牌影响力；店内以A品牌产品为主也可行，A品牌也好歹也是一名品，拉动消费没问题；况且，店里可以陈列一些其他著名品牌产品，满足顾客的多样化需求也没问题。但是，精明的老王向厂家提出了一个建议：厂家针对老王自开店面的促销政策，和针对当地其他卖场的要保持统一，避免出现渠道冲突伤了老王的店，也伤了老王和卖场的关系，毕竟，卖场还是经销A品牌的主要销量来源，何况卖场还是任何一个品牌树立形象的绝好场所――不能否认，现阶段卖场对主流消费者的吸引力还是要用“强大”来形容。经销商的后手虽然A品牌承诺履行老王的建议，但老王对厂家支持还是有两个担心：其一，厂家的支持政策随着所有经销商终端店的铺开而削弱力度，其二，天下没有不散的宴席，老王所有店的店招都是A品牌的“金宝贝”，一旦有一天A品牌取消了老王的经销权，老王只好换店招，必定造成顾客品牌认知的混乱，影响销量。看看30年来中国厂商之间的悲欢离合，你还有什么理由坚信A品牌一定不会取消老王的经销权?于是老王开始预备厂家政策变故后自己的应变预案。如果厂家后期削弱陈列费用和人员支持，那么老王在开店之初就尽量利用厂家支持大力发展，假若经过一段时间经营做得风生水起了，老王还在乎区区几个支持费用?如果厂家因为老王后期经营不善而削减支持费用，老王完全有理由调整产品结构，进一步丰富产品品类，以市场动销好的产品作为主打来调整经营，而不再囿于“必须主要销售A品牌产品”的政策束缚。如果A品牌因此取消了老王的经销权，所有店面就要换店招。为了避免因终端品牌改头换面带来的消费者流失，老王预备了以下三招：1　店面经营从一开始就特别注重会员客户，做详细的资料备注，一旦终端品牌改变，可以对会员逐一告知，2　保持和当地电视台的良好关系，万一哪天A品牌的“金宝贝”品牌不能用，便立即在电视台飘一条字幕，告知消费者此事。飘字幕成本低，传播效果好；3　选择当地人流密集地段，举行一场品牌推广活动，主题就是告知消费者：终端店面品牌发生了改变。老王在活动期间完全可以低价甩出一批货，加深消费者对新品牌形象的认可。背靠厂家开店支持是挺多，但每条支持后面都有要求，经销商的终端店面不得不准备好厂家政策撤离后自己的应对办法。经销商开店两大戒律李刚国一戒：引起渠道冲突现象：佳佳商贸是c乳业品牌的渠道代理商，为了进一步扩大经营c品牌的经营赢利能力，2009年年初，佳佳商贸在c品牌销售比较好的两个乡镇市场各开设了一家c品牌乳品专卖店。由于市场基础比较好，已经形成了非常大的消费群体，加上专卖店内能够推行更大的促销支持力度，奶粉专卖店迅速实现了赢利，两个乡镇整体销量也获得了较大的销售增长!但是不久后，佳佳商贸发现了一个致命的问题：在原来走货的零售店，C品牌销量迅速下滑，并出现了零售店乱价、窜货等现象。由于价格混乱、终端零售店主推积极性下降，甚至出现个别零售店主诋毁c品牌的现象，c品牌销量在开设直营店的短暂增长后迅速下滑。原因及对策：显然，佳佳商贸销量下滑，是因为其直营店促销力度大，抢走客户群，引起了下游很多零售渠道客户的不满，佳佳商贸代理的其他品牌也因此遭受拒销!渠道冲突是代理商在开店的过程中不得不考虑的问题，下游零售店主对于经销商既代理品牌又开设与自己形成竞争的零售店面是非常抵触的，一旦处理不好，就会出现乱价、拒销、窜货等渠道冲突的现象!所以，拥有大量下游零售客户的经销商一定要认识到，推动代理产品的旺销才是自己开店的主要目的，在开店初期的产品规划上，就要与现有代理品牌旺销店面的主营产品形成互补，以避免冲突。同时在自己开设的品牌专卖店，利用厂家的支持，重点提升其他零售店面相对推广难度大或者积极性不高的高端产品与新产品，避免与自己零售客户的正面冲突。成功案例：吴总是金太阳酒业泉州区域的总经销，旗下金太阳中端价位的金星(零售价格78元／瓶)与银星(零售价格58元，瓶)销售火爆，但是金太阳酒业一直主推的金太阳原浆酒(从128元／瓶到580元／瓶)却销售缓慢，一直得不到消费者的认可。不仅金太阳如此，吴总代理的其他品牌的白酒也是如此，大流通的中低端销售迅速，而高端产品推广不足，这样的产品推广结构严重影响了企业的赢利能力!之所以造成这一现象，吴总认为是酒店的中高端白酒市场已经被一些强势白酒品牌所买断，而那些烟酒专卖店又不乐意去推销那些知名度稍差、推销难度大的新兴中高端白酒品牌。最重要的是，吴总代理的这些酒水品牌在前期的品牌经营与推广都给了消费者低端白酒的印象。怎么办?吴总准备利用金太阳主推“金太阳原浆”酒的契机，利用企业的费用支持，开设酒水专卖店。为避免专卖店之间的渠道冲突，新开设的酒水专卖店主要以经销中高端白酒为主，而对于那些渠道中已经销售较好的相同品牌的中低端白酒，则严格按照渠道统一的零售价格，或者略高于渠道零售价格进行销售。新开设的酒水专卖店内还设立品牌专区，强化各品牌白酒的展示与宣传推广，同时强化了中高端产品的促销力度，例如，买金太阳5年原浆2瓶酒送王老吉1件；10年原浆2瓶送汇源果汁1件等促销活动!通过吴总的努力，　“金太阳原浆酒专卖”并未对渠道其他酒水专卖店畅销的金太阳金星、银星等中低端白酒形成威胁，反而带动了其高端、高赢利的金太阳原浆酒等中高端白酒的销售。二戒：专业能力不足现象：作为H市场最大日化产品渠道代理商的日华商贸，在H市场同时开设了多家日华日化店，主要销售自己代理的日化品牌，但销售一直很不理想，日华的刘总通过走访与调研，发现了问题症结所在。日华日化店的价格相对各大卖场、超市与市区内其他的品牌日化零售店(例如屈臣氏)、专卖店相比有一定的优势，但是店铺的品牌信誉度与知名度明显不足，消费者对于这里销售的日化产品质量存在质疑。另外，为了便于管理，日华日化店的产品都是严格按标价与会员价两种价格进行销售的，而与街头其他的日化夫妻店相比，日华针对客户议价的灵活性要逊色很多，不能够形成对价格敏感家庭主妇的有效吸引。原因及对策：经销商在开店初期多是自立门户或者简单地选择加盟操作，但是很快发现，自立门户的零售店面缺少统一规划、管理混乱，很难与周围的品牌加盟店形成竞争；而在成为加盟商后又发现各连锁品牌对加盟商的店面装潢设计、经销产品等方面有着严格的条款限制――加盟商的管控严重束缚了自身的发展，同时还未能与自己当前代理的品牌形成有效的资源整合!于是，一些精明的经销商开始学着利用加盟品牌连锁店的方式，学习规范的连锁店管理。 　 成功案例：拥有多家奶粉品牌经销权的刘总是x地区有名的乳品经销商，多年的奶粉经销使得刘总非常看好孕婴市场的发展，就希望以自己当前代理的产品品牌为依托，在x地区开设几家孕婴用品专卖店，在推动自有品牌产品销售的同时，也扩大一下企业的经销赢利能力，最重要的是不再“受制”于零售终端!但是真正着手准备此项工作的时候，刘总发现了很多问题，包括店面的选择、装潢设计、产品结构组合、人员培训、考核及店面管理等都需要重新梳理。为了能迅速使自己在孕婴店管理上获得质的提升，并真正具备开店的能力与专业素养，刘总加盟了行业内久负盛名的孕婴品牌――“孕婴坊”，并亲自作为待训店长参加了加盟商提供的培训!刘总一边着手“孕婴坊”的开店筹备工作，一边思考自己连锁品牌建设工作。通过模仿“孕婴坊”的经营管理套路，刘总设计了自己连锁品牌店的LoGo形象，并注册成立了“爱婴坊母婴连锁机构”；并利用“孕婴坊”的培训内容，对自己连锁品牌店的人员进行培训。除了模仿“孕婴坊”的管理内容之外，刘总还根据自己代理产品的特点强化了店内的装修设计与管理，比如在“爱婴坊母婴连锁机构”品牌创立之初，刘总就考虑与自身代理品牌相结合，在店内设立了品牌专区，强化了对经销品牌产品的主推，在获取厂家费用支持的同时，最大化地提升了自建连锁品牌的赢利能力。综上所述，经销商在自建终端的过程中必须充分整合资源，有效地利用自己代理品牌的利润优势与品牌代理厂家的费用支持，提高经营水平，规避渠道冲突。如何进行品类管理?陈　曦还是选址第一品类杀手是零售业态的一种，首当其冲的自然是选址问题，尤其是从商超起步的“店中店”。图1是位于某沃尔玛的收银台和验票门以外的L化妆品店，它虽有从沃尔玛出来的人流经过店门前，但多是心理已认为购物完成，甚至是手提重物，归心似箭的一群人，他们选择再次购物的几率是比较小的，故该店业绩一般。图2是位于另一家沃尔玛的收银台与验票门之间的L化妆品店，能更近距离地截获从沃尔玛交款后出来推着购物车(见右)的人，他们在心理上较前者更易于接受再次购物，故该店业绩较好。图3是位于某沃尔玛收银台内的商品陈列区的L化妆品店，由于其具有品类创新的特点，常令经过的顾客眼前一亮，自然进入选购，故业绩最好。引入客流从图3可以看出，品类杀手的门头外观、橱窗、店面设计、助销品和主品的陈列等，对吸引客流的作用所在。中国人与外国人在购买行为上的动机不同。美国人去Mall(购物中心)一定是为了购物；而中国人逛街逛店，可能只是为了娱乐散心。所以，许多目标消费者从店外经过时，店外观和店面没有引起她们的兴趣，她们可能就走过了你的店。即使进入，可能也是三心二意的。调查显示：有近70％的顾客在进入化妆品店时，并没有决定要买哪款或哪个品牌的化妆品，她们是因为化妆品陈列生动、醒目、美观，激发了需求，才临时决定购买的。所以品类杀手店内的分区、生动化陈列、关联陈列至关重要。如图4“化妆品店品类分区示意图”，A区陈列的品牌品类，以能够吸引更多顾客进店为第一要素，B区陈列的品牌品类以实现赢利为主要目的；c区陈列的品牌品类，以商品说话，令在A、B二区未掏钱的顾客在此掏钱为主，并以此为大前提来组织品牌品类进店。这种将品牌品类功能粗分三个区的方法，已被广泛采用，是一个简单的品类管理的例子。调整品牌的四个方面经销商在品类管理中调整店内品牌，要考虑四个方面：价格档次、功能功效、顾客细分、利润高低。有的品牌可能补充完善其中一个方面，有的可能同时具有多个方面的补充效果。还是以化妆品店为例来说明。价格档次分类：一般每个化妆品品牌都有个价格区间定位，比如单品在30～60元之间、60～80元之间、80～150元之间等。随着居民收入的不断提高，越来越多的顾客希望购买更加高档的化妆品，化妆品店引进品牌也趋于高档化。当然也有些偏远县市或乡镇店需要价格更低的品牌。功能功效分类：很多品牌侧重于某种功能或功效，比如白大夫主要功效是祛斑美白，益肤霜主要功效是祛除粉刺青春痘，可采、西藏红花等品牌主要是面膜，相宜本草、草木年华等是汉方植物护肤等，引进这类品牌直接可以满足一些顾客的特定需求。顾客细分类：一些品牌定位是以顾客群体来区分的，比如可东爱西定位的是少女品牌，高夫是专业男士护肤，阿迪达斯针对喜爱体育运动人士等。如商圈邻近学校，可东爱西就会吸引很多少女购买。生意很好的化妆品店如果以前没有专业男士品牌，引进高夫后，有钱的女士就会顺便给老公也带一瓶高档品。利润高低分类：过高或过低的利润都会损害化妆品店的发展。如果整店利润过高，就要选择一些低利润高知名度的品牌，以增加店的美誉度和顾客的忠诚度；如果整店利润太低，就可以选择一些品质好的高利润商品来达到平衡。第一招：设立”备选品”在以上四点的基础上，经销商可通过以下三招，进行有效的品类管理。第一招是设立“备选品”。在某化妆品大店内有标价为11.8元的某品牌洗衣粉2kg，单价算来5.9元／kg，还配赠2块促销香皂，而同品牌的洗衣粉，3kg包装的标价为17.8元，算起来单价是5.93／kg，而且什么都不送。看起来似乎有问题，却是品类管理中一个设立“备选品”的措施，它源自于消费者行为研究。根据消费者购买化妆品的心路历程研究：其中有一个“比较检验”阶段。当顾客对产品的期待感提高之际，她们就会下意识地反问自己“该商品真的适合自己吗?”、“有没有更合适的?”、“有没有更好的?”、“有没有更便宜的?”等等。如果不提供3kg的A品牌洗衣粉，顾客很可能被迫将2kg的A品牌洗衣粉，与以前接触过的2kg的同品牌洗衣粉或其他品牌洗衣粉，对其功能功效、包装、颜色、香型和价格等做一比较检验。如果这个阶段的顾客心理疑问得不到及时、便利的解决，顾客就会对挑选产生困惑，因“看看再回来”、“和家人商量一下再来”等下意识理由掉头离去。因此，这是顾客易放弃购买的阶段，特别需要通过陈列有差别的备选品，来达到“临门一脚”的效果。比如提供两种洗衣粉，使其中一种包装的洗衣粉(2kg)明显优于另一种(3kg)，简化了消费者的判断，使消费者只在这二者之间比较，从而在一定程度上促进了消费者对较优(2kg)洗衣粉的购买。第二招：利用价格带进行品类优化这是一个稍显复杂一点的品类管理案例。在某小县城做了8年化妆品的L店，2006年遭遇区域性连锁H店在斜对街处开店的竞争。H店面积更大、装修新颖、店面设计漂亮、单品数量更多，人员训练有素……L店的销售量出现了大幅下滑。经分析，得到2006年当地市场的化妆品消费行为特点：①顾客以功能需求导向为主；②顾客进店后以收集消费资讯为主；③顾客没有明显需要帮助的表示前，店家的推销话语或跟随行动会导致顾客流失；④指明品牌购买比例很小，⑤顾客对功能功效需求最显著的三类是：A.美白祛斑类，B.保湿补水类；C.抗衰除皱类(含眼部保养)。 　 L店决定就顾客需求最显著的三个品类，在与主打品牌专柜基本等距的货架上，设立三个“功能功效护肤专区”，将此三个品类的单品，从各品牌集中陈列处拿出来，重复陈列到“功能功效护肤专区”去，每个品类均按价格从低到高陈列，再在每个标签上辅以功能功效的卖点文字。此法实施一月后，L店销售额开始出现逐步回升。我们以“美白祛斑品类”为例来做一个价格带分析，就明白这其中的道理了。分析比较：图5和图6①竞争H店价格带(15元～388元)比我们L店宽(15元～78元)，竞争店比我店满足的顾客面更宽；⑦竞争H店“美白祛斑品类”的单品数20个，比我L店的14个多，易留下竞争H店比我L店品种丰满的印象，⑦竞争H店的PP点在25元左右价位，比我L店PP点在47元左右低，说明我L店顾客群的消费能力比竞争H店要高，但竞争H店有一款高档产品，易留下我L店经营货品档次更高的印象；④竞争H店有50％的单品价位在40元以下，而我L店却有43％的单品在40元以下，价格比较容易留下竞争H店的价格比我L店便宜的印象。从以上四点比较可以看出，我L店的品类结构处于竞争劣势状态，必须进行品类结构调整。故增加：10元单品、45元单品、51元单品、350元单品；删除：15元、18元、35元、78元，单品数量不变，品类结构得到优化。从图7比较可以看出：除40元以下单品占比，因我L店顾客消费能力本来就比竞争H店要高，故未予重视外，其他劣势已经转化为优势了。①购买15元或10元美白产品的是同一类顾客，我L店比竞争H店更低；②买388元或150元祛班产品者，是同一类顾客，我L店比竞争H店便宜。③在我L店的PP点附近增加单品，更利于我店目标顾客比较和选购(含备选单品)，④在竞争H店的PP点附件，维持25元和27元两个价位单品，争抢竞争H店的主流顾客。一个多月后，L店的营业流水反弹。第三招：分品类陈列提高客单价为什么以前在国美电器的有些店中，电视机是分品牌独立陈列的，而最近改成了按电视机(全为平板式了)屏幕大小顺序陈列了?虽然电视机与化妆品、调味品等决然不同，但品类管理的原则是相同的，许多技巧可相互借用。在电视机按品牌陈列时，顾客常常会将该品牌电视机的功能和质量视为一样或基本一样的。而在品牌和质量一致前提下，顾客更容易决定购买价格便宜的电视机，导致客单价降低。当电视机的陈列并不明显区分品牌，而是以屏幕大小做关联陈列时，顾客比较品牌出现困难，品牌成为次要考虑因素，而功能和质量突显出来。顾客对电视机功能的比较，明显比质量比较更容易，并普遍认为功能与质量是正比例关系。故而，顾客更容易决定购买功能更多、质量好的电视机，结果拉升了客单价。我们可以认为：国美将电视机陈列从品牌陈列，改为品类陈列，是为了提高客单价。其实，国美之外的其他品类杀手的某些品类，陈列为小品类柜或柜区时，不仅可以提高客单价，更可以带来诸多品类优化的效益。金苹果化妆品店的余老板说：当季的防晒产品，(主打品牌重复)陈列为品类专柜后，带来了客单价上升、购买率上升和连带销售率上升(注：连带销售率=产品销售数量÷开单数量)。品类管理措施实际远远不只这些，只要经销商将复杂的品类管理，从最简单的实践开始做起，并且善于总结，就一定能够不断提高，获得成功。经销商谨记：零售业是适者生存的游戏。“适”之本，在于让目标消费群能够以最便利和最小的成本(远不仅指价格)满足自己的购买需求。(陈曦：博雅美容化妆品业咨询服务机构总经理、高级咨询顾问；中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长。)相关推荐