【一】负债解套及持续经营之举——全域国资经营
全域国资经营，国有企业所持有的资产是国资，其他道路、桥梁、隧道、空气、传说、人文是国资，还有其他各种古怪的，甚至连人都是国资。
具体的，可以把本地资源（矿藏、森林、山川、河流、绿地、湿地、岛屿、荒地、滩涂），区位（交通干线、能源网、港口、机场、国家级新区、经开区、高新区、自贸区），资产（市政设施、体育场馆、公园绿地、道路桥梁、政府及事业机构资产、农村土地入市），壳资源（特许、牌照、上市资格、资质），市政公用设施，无形资产等对象进行市场化，企业化开发和经营，使之产生全域资产经营及收益，这是全域国资运营最大的意义。
换言之，我们需要重新界定什么是国资经营的对象，比如重庆打造兰渝铁路引来惠普从而成就重庆电子产业生态，云南迪庆更名为香格里拉，思茅更名为普洱，广西巴马把自己打造为长寿之乡，河南登封打造少林寺品牌系列及运作嵩山论坛，吉林开发长白山水源，以上林林总总都是国资经营的典范。
国资范围界定和再挖掘是国资系统存在和新时期通过改革可发挥更大作用的基础。全域国资经营的方法主要有：
1、小产权、无产权等低效土地的激活与经营
“农改超”是将低效土地激活的典例。湘潭的“农改超”项目由产业集团代表政府出资，采取PPP运作模式撬动社会资本，共同出资成立湖南莲城生鲜超市有限公司，对湘潭市城区的48家农贸市场进行标准化、规范化改造，实现超市化经营。
按照“统一产权归集、统一设计标准、统一施工建设、统一经营管理、规范市场秩序”的总体思路，结合智慧物流、物联网、云计算、大数据等新型技术，在城区范围内打造一批环境舒适、品类丰富、服务周到、管理完善、便民惠民的标准化生鲜超市，实现城区范围内的农贸市场的全面升级换代，升级成质量保障、规模经营的中心菜市场（即农改超）。
2、低效土地激活与湿地经营
恒大威尼斯是恒大在南通滩涂上开发的房地产项目，滩涂土地价格便宜，而房地产项目将低效土地激活了；杭州将西湖打通以后，最后延伸至西溪湿地，进一步开展道路、桥梁、隧道的智能交通，将道路周边的商铺与旅游资源协同开发，交投、能投的深度经营下一步是个大亮点。
3、老字号资产的盘活
老字号不仅是一种商贸景观，是一种历史积淀，更代表了一个城市的“文化记忆”。例如，商标质押贷款，通俗地讲，就是企业法人以其商标作为抵押，向银行借钱。
4、道路桥梁隧道经营，交投深度经营，能投深度经营
除高速公路外，省道、县道、乡道同样可以开展深度经营。比如，有些能投企业将电力卖给企业，与企业商量一个供电总额，一次性付款，能投能获得一部分投资收益。
5、合同能源管理，合同环保管理，区域一卡通经营
比如一个发电厂面临脱硫脱销改造，我们去给他改造，然后按照脱硫脱销降下来的幅度，发电厂分期分批回购环保设施投资。合同能源管理，企业不用做节能设施，只需按照节能设施省下来的能源分账。区域一卡通，充分利用大量沉淀资金，如华联超市的华联卡里的沉淀资金等。
6、城投经营的产业资源的横向转移应用
城投经营的产业资源的横向转移应用，指城投在本地经营时，发展出的模式、产品、方法，然后异地去复制。例如长沙轨交在做长沙市轨道交通时，有意和国防科技大合作开展低速磁悬浮项目，现在长沙轨交成为全国将低速磁悬浮可输出的平台。
7、公园、体育、展览馆、广场、地下空间等经营空间拓展
华谊集团的“华谊星剧场”项目将全国的公共场所盘活，让市民唱歌、跳舞，解决文化生活供给的不均衡不充分问题。成都正在探索将企业宾馆、咖啡店的大包房全部整合一起，将这些空间全部拿出来流转。
8、农地流转及农地盘活探索
云南省探索使用农村集体建设土地开发城镇经营性项目，农村集体组织以多种形式参与土地开发与运营，并分享收益。
广州则筹建城乡一体化土地交易市场，建立覆盖国有建设用地和集体建设用地的统一交易平台，推动集体建设用地使用权以出让、出租、转让、转租和抵押等方式有偿流转，并通过实行货币补偿、实物留地、物业补偿、参股经营、等价置换、指标抵扣等多种模式相结合，统筹解决农村集体经济发展留用地问题。
9、静态区域资产经营与动态经营，禀赋经营，区位再造
静态区域，即利用本区域的禀赋经营；动态经营指将区域资源盘活，比如兰渝铁路，将整个重庆的资源盘活。动态经营还在于将区域拓展到新高度，比如上海唐镇引来迪斯尼，将整个浦东翻到一个更高的高度上。
10、宗教圣地做养老产业，本地金融需求与资源对接
广西南宁全年有八个月空气全优达标，2007年10月，南宁获得了人居领域的最高荣誉———联合国人居奖，从“全国园林绿化先进城市”、“全国卫生城市”、“国家园林城市”、“中国优秀旅游城市”、“迪拜国际改善居住环境良好范例”城市，到首届“中国人居环境奖”，这一系列荣誉，彰显着南宁人居环境的不断改善。
11、区域人脉经营，区域商帮经营
闻名遐迩的“宁波帮”，是宁波人尤其是宁波商人在开展商事活动中逐步形成并发展起来的一种群体称谓。长年在外埠经商的宁波人，通过血缘姻亲和地缘乡谊结成了商业群体，这就是天下闻名的“宁波帮”，这种区域商帮经营，也可视同为国资经营。
全域国资经营，这样经营就会发现，整个地方、水、阳光，都是国资！从中可以谋取发展，寻找它的经营空间和亮点。
二、可能的探索——以大资管为基础的模式创新
全域国资经营如何创新？一个可能的探索是以大资管为基础的模式创新。某种意义上是个大资产负债表，大产业组合表的管理，核心是整合无效、低效资产，激活沉淀资产。
以整合为核心的沉淀资产激活，主要指原来政府手上的无效、低效资产，激活。例如，徐汇国资委拥有100多幢历史建筑，俗称小洋房，能不能让这些小洋房成为世界500强的区域市场部、或者研发部、或者行政部门、或者金融部门的小的基地？如果徐汇地区汇聚了世界500强的若干企业的某些重要部门，比如说公关部门，那么对徐汇地区的商流集中，就有巨大的价值。所以单独的看，一幢一桩小洋房没有什么价值，如果形成一个连片效应，价值就彰显出来了。
以大资管为基础的模式创新可以在以下方面做文章：
图 以大资管为基础的模式创新
以增效为基础的存量资产增值，主要是城投、交投现有资产，通过运维的优化，精益管理，降本增效。增加这部分资产的价值，特别是资产证券化的价值。
以提质为导向的增量资产投资，基于PPP朋友圈，整合投资各核心环节高端优质资源，提高项目质量。
以经营为重点的相关资源产业化，比如基于客户资源，智慧城市和智慧交通平台，进行资源产业化经营。基于交强险的收费联动。或者基于智慧停车的停车卡，汽车保养消费卡的绑定等。
以联动为核心的新兴产业投资，基于城投，交投的基础设施，做相关战略新兴产业的投资，比如智能交通，大数据，物联网等。以流动为重点的资本运作支撑，包括资产证券化、产融结合、资本运作。
华彩认为，以上的核心思想是拓资源（比如政府资源，朋友圈资源等）、大经营（存量、增量、潜在的都要深度经营）、高流动（资本运作核心是要解决资产动起来，活起来，增值起来的问题）、高质量（最终实现高质量增长）。
三、经营性资产的统一监管
要实现以大资管为基础的模式创新，前提是做到经营性资产的统一监管。由于政府各大局委办厅的部门主义意识，经营性资产的统一监管有阻力，但现实情况是中央层面的“经营性资产”不同于全域国资经营，过去中央认为，不能经营的低效、物产资产，行政事业资产，在这里都被纳入到可被经营的国资。以云南为例，中共云南省委办公厅云南省人民政府办公厅印发了《关于推进省级经营性国有资产集中统一监管实施意见》。
1、云南对经营性国有资产集中统一监管
2017年3月31日，中共云南省委、省人民政府办公厅印发了《关于推进省级经营性国有资产集中统一监管实施意见》。图6.4列举了《实施意见》的基本原则、工作目标、四种方式、三种处置、同步党建。
图《关于推进省级经营性国有资产集中统一监管实施意见》的要点
2、江西省国资委三个清单
随着各地国有资本投资运营公司的建设，国有资产的改革与整合力度不断加强，国资委通过调整“三个清单”实现对资本的管理。权利清单，指资委对于国有企业的权利，如国有企业所持上市公司股权质押需要到国资委来备案等；责任清单，权利清单，阶段划分责任事项，受理阶段、审查阶段、审核阶段国资委分别尽哪些责任？负面清单，指不许干什么。图6.5展示了江西省国资委三个清单。
图 江西省国资委三个清单
3、上海市国资委管好资本、服务企业履职清单
国资系统为了管好资本，服务好企业，还形成了一个履职清单。上海市国资委履职清单十分细致，可以研究借鉴。华彩认为，统一监管后，国资委需要积极适应变化，而不是简单的统一监管。
图 上海市国资委管好资本、服务企业履职清单
【二】地方投融资平台转型模式探索
一、限制之下转型之路的探索
围绕如此大的需求，地方投融资平台，除了解套、全域国资经营，地方投融资平台到底怎么转型？华彩提出七条道路。
1、改造为国有资本投资运营模式，这是主流与正道。
2、叠罗汉模式。将所有的地方投融资平台，出资组建一个母公司，这个母公司最好是存续了三年以上的公司，是一个净壳，所有的地方投融资平台出资，把资注到这个壳公司里去，将这个壳公司撑大。请注意，这个壳公司可以是国有资本运营公司，也可以是国有资本投资公司，也可以叫国有资本投资运营公司，名称不重要，重要的是叠罗汉产生了一个高融资能力平台。
3、平台资产注入改造模式。将投融资平台的资产，按照专业化、有机化的要求，改变其同质化、交叉化的现象，打造专业化平台，以带来专业化认可度。
华彩认为，以前任何人都能做大健康、大农业、大旅游、大金融的现象一去不复返，现在的趋势是形成了一个平台资产改造，如旅游改造，文创地产改造，大健康改造等，各地出现一些新型公司，如山西将70几家医院整合成一个医疗集团，河北省将河北省属及部分地市企业的厂矿医院整合成一个河北医疗集团。
4、国资统一监管模式推进大背景下的改造。江西省一共从其他局委办厅里拿出300多家公司注入到国资委里去，集中整合成一家即江西大成。按照三大板块——酒店及地产，现代服务业，城市运营与服务来整合，共整合出来五家上市公司。
5、区域资源、资产、资本整合模式下的改造。将区域的各种各样的资源、资本、资产集中拿到一起，比如珠海横琴的横琴金控是将地市金控、新区金控、自贸片区金控的资产、资源、资本整合而来。陕西的果业集团、科技服务集团，贵阳的大数据集团，湖北的咨询设计集团，重庆的人才服务集团，都展现出这种整合。
6、三供一业与社区移交背景下的改造。央企的社区移交叫三供一业移交，省市属国企的社区移交就叫社区移交，一般省市属国有企业的社区移交条件较差，接收平台要吃很多亏，央企的移交豁的大，所以接收的时候能占很多便宜。
所以各省现在的模式，一般是先接收央企，接收平台，一下子把胃口抬得很高，最后接收省地的就不愿意接收，每天来回要价；而江西反其道而行，先接收省地，在接收的时候，条件很差，接收平台，满肚子委屈没人说去。最后再接收央企，央企总要让点利，一下子进行得非常顺利。
7、广域国资激活模式。
二、投融资平台公司转型的六个关键
图 投融资平台公司转型的六个关键
第一，转型先导，要争取把更多的区域国有资产、其他国企股权划入，形成股权管理平台，放大自身为政府规划进行市场化支撑的能力。
第二，转型之重，把握顶层的战略定位（与国资委的关系，与区属其他国有企业的关系，与下属企业的关系）、发展方向（为政府的基建，市政，民生，生态与环保，转型升级项目进行市场化融资及运营支撑）、新老业务组合（融资，资产证券化，市场化土地整理，资产证券化，经适房建设平台，逆向ppp，区内国有房屋租赁集团）等战略规划内容。
第三，转型之急，如何输血？在确保债务的偿还、高债务的置换等方面（如整合重组等）做出具体安排，以留给企业在转型期间留有腾挪的空间。
第四，转型关键，转型发展模式与转型具体路径，如何从投融资平台转型为国有资本运营公司，如何从政府发展任务服务型走向城市运营商，如何从存量国资经营走向低效无效资产盘活平台。
第五，转型根本，体制与机制的改革与激活，围绕对接区内各局委办，形成经营性资产集中，三供一业和社区接受，以及市场化运作机制的打造而展开公司治理、体制、机制建设。
第六，转型趋势，市场化+政府资源配置。
三、投融资平台转型的五个主轴
投融资平台转型的五个主轴，即以市场化、产业化为指导思想，以投融资体制改革和平台定位转变为依据，以资源整合与核心能力建设为首要任务，深度经营，形成建设产业、金融、服务、创新、研发、投资、互联网一体化经营。最后切实推动政府职能转变，推进政府自身角色的改变。
具体而言，指导思想由依赖政府性融资向政府引导的市场化融资转变；由偏重于公益性，长远型基础设施融资向兼顾时效型，产业性投融资转变。以推进地方财政改革，融资模式，公私合作模式，运营模式、资产管理模式、资产证券化运用等改革创新为着力点，提升投融资公司服务重大基础设施建设等领域的投融资能力。
区域通常以“一个总平台多个分平台”的模式构成和重组投融资平台，旨在整合优质资源和重点项目，一个总平台做好服务，若干分平台以专业化为基础，打造细分专业投融资平台。
从基建投资开发到研究、规划、勘察、设计、建设、运营、维护、资产证券化、产业、贸易、投资、互联网化、创新一体化，政府将成为基建项目决策与评估者（如PPP管理中心），监督与风险管控者，其他职能将逐步分离。再结合区域实际和区域投融资体制开展改革。
图 投融资平台转型的五个主轴
四、地方政府投融资体制改革与平台转型的推进
近年来，地方政府融资平台公司债务规模仍然呈现出快速扩张的势头，融资资金基本用于地方政府公益性项目或存量政府性债务借新还旧，偿债高度依赖地方政府项目投资拨款或补贴支出。
同时，融资平台公司转型缓慢，市场定位不清晰，主营业务尚未形成，长期盈利和短期偿债能力都不足，潜在风险不容小视，因此，加快建立规范的举债融资机制，进一步加强融资平台公司管理，切实厘清政府和企业的责任边界，加快推进融资平台公司市场化转型，防范化解财政金融风险势在必行。
此外，投资是市场经济条件下配置资源的重要手段，也是供给侧和需求侧两端发力的重要引擎。深化投融资体制改革是加强供给侧结构性改革的重要内容。十九大报告指出，深化投融资体制改革，发挥投资对优化供给结构的关键性作用。
地方政府投融资体制改革与平台转型的推进可以从四个方面进行：
第一，转型发动阶段，包括区域功能定位、理清与政府边界、新产合资、存续资产管理方案、债务分层分类处理、法人主体平台建设、法人治理、报表合并。尤其是将所有债务按照层级和归还时间紧要程度分层分类，进行分层管理，如集团负债、子集团负债、孙公司负债。
第二，四资注入，四资即“资源，资本，资金，资产”，包括矿产、土地、物业、矿权、债权、牌照、资质、特许、PPP、逆PPP、经适房、租赁房、三供一业、其他禀赋、广域国资等。
随后即顶层设计和发展规划。
图 投融资平台转型的四大模块
【三】经开区改革迎来3.0版，经开区IPO有何奥义？
《关于推进国家级经济技术开发区创新提升打造改革开放高地的意见》（下简称国发11号文）推出以来，一石激起千层浪！事实上，大风起于青萍之末。关于经开区的改革，其核心脉络在两年前的国办发7号文当中，就已经充分显露。
我们来追溯一下2017年国办发7号文，它的奥义在哪里？
2017年1月19号，国务院办公厅印发了《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》（下简称国办发7号文），我们可以把它视为经开区2.0版转型的的发令枪。当时就已经对于国家级经开区不新，不高，不特，已逐步失去对创新的引领，发展带动作用，甚至很多经开区以龙为普通的市区，已失去了当初我们设若干经开区的要义等问题，作出了新的部署。从六个维度做出部署：发展定位，体制机制创新，开放型经济发展，产业转型升级，绿色集约发展，优化营商环境等。中心思想就是一句话：努力把国家级经开区建设成为带动地区经济发展和实施区域发展战略的重要载体，成为构建开放型经济新体制和培育吸引外资新优势的排头兵，成为科技创新驱动和绿色集约发展的示范区。
7号文围绕各地是否能组建经开区联合体，东部的经开区能不能托管中西部的经开区，先进经开区能不能走出去，等一些可能性做了较大较深入的探讨，归结为一点，中国科创要上高度，少不了经开区的重要角色的发挥。
中国科创要弯道超车，要从旧有的习惯路径跳脱出来，就要走一条全新的，升级的，乃至于从原先的路径里提升出来，从更高的高度上引领中国科创发展的作用。那么可以说经开区本着原先的做土地，做招商，做产业组合，做园区服务，推进产业兴旺，培植税源税基，建设产城一体化等原先的手法已经不可持续。现在必须在经开区如何和在产业组合上高周边市区一个段位，在城市化层面上如何上新的台阶，如何在发展思路和改革思维和开放的意识上等问题上应有重大突破。
如果说当时的意图是让经开区高重新再次高起来，兴起来特起，来引领起来，带动整个城市区域的产业结构向上走，发展模式向高走，经开区与城市的关系，重新构建，重新构建经开区与产业的关系，重新构建经开区与经济生活的关系的话，那么此次11号文的要求就是要在改革上做文章，要在赋予更大的改革自主权上做文章。
必须牢牢把握一个要义：经开区不是昙花一现，经开区不是过渡的产物，它必须是一个长效制度。经开区将永远是城市的一汪活水，不断把城市所渴望的，所应该具备的产业升级所需要的关键环节，关键要素，不断的吸进来转出去的载体，这是一个持续的过程。之前一段时间里各地将经开区有意无意的建设成一个普通的社区，有意无意的使得经开区也变成城市的一个组成部分，这在一定程度上是违背了当初打造经开区的初衷！
固然经开区有一个重新评估，再定位的过程。有些经开区也必然即将面对扩容，缩小，合并，及一些其他改革的问题。但总体而言，经开区在中国改革开放进程里的所担负的角色不能矮化，对产业城市和发展承担的功能不能萎缩。但也因此11号文围绕着这样的方针，希望赋予经开区更大的自主权，我们有必要对“赋予更大的改革改革自主权”这点进行深入解读。
第一，要深化“放管服”改革。
第二，要优化机构职能。
第三，三要优化开发区主体和运营主体建设机制。核心举措是支持符合条件的国家级经开区开发建设主体申请首次公开发行股票，并在上市方面给予支持。
第四，健全完善绩效激励机制。
第五，支持开展自贸区自贸试验区相关改革试点。
通过以上的举措，我们在经开区发展上的认知就有了新高度。我们要进一步改革各类授权主体，对于国有企业的授权，授权经营体制的改革，首先要给国有企业松绑，要让国有企业真正能成为一个市场主体。
反过来也把授权主体，包括国资委，财政系统，政府开发区管委会等主体的各种“不能承受之重”卸下来，要大幅度地向企业主体授权，要让企业主体能真正市场化运作。同理，此次赋予经开区管委更大的改革自主权，不光是想让经开区管委会能够积极地向企业授权，让企业更像一个市场主体，同时也是希望推动经开区的政府功能的转型，根据“放管服”进行调整，以此让经开区的开发建设主体之间，以及运营主体之间构建新型关系。
对经开区而言，如果能重构企业之间关系，就能够“冰释前嫌”，让经开区的建设和运营主体再出发。坦率的讲，经开区本身也是“虚伪俱全”。各类政府职能齐备，但是所管辖的建设运营主体往往偏少。当下经开区面对的问题在过去没有先例，没有可以借鉴的经验。这就使得经开区的各部门会在建设和运营中权责混乱。所以经开区的建设和运营主体的市场化特征并不明显。出现了大量经开区管委会主任在建设主体和运营主体里做董事长的现象。
国务院出了一招釜底抽薪之举：鼓励经开区的建设和运营主体IPO。管委会放权一定会带来管理上很多困惑。一方面会让各局委办失去既得权利，另一方面将权力交给经开区主体委托以后，管委会的监督及风险管理的责任骤然加大，这也会成为授权过程的一大障碍。
众所周知，在大程度上，经开区的建设和运营主体和管委会有着千丝万缕的关联。但是国务院此轮直接“诱之以利”，如果授权充分，如果市场化改革到位，如果与管委会分得清，如果建设主体与运营主体的市场化能力强，财务报表可信，收益的财务逻辑可靠的话，那么就鼓励其IPO。这一举措把管委会授权的各种心理负担给对冲了。尤其在IPO之后，会在很大程度上把管委会的在融资方面，在注入资产方面，在向园区提供公共服务和招商承诺上的棘手问题解决。所以这从根本上给各级管委会吃了一个壮胆丸，也吃了一粒安心丸。因此这对管委而言是一个强大的倒逼机制。对于各类金融主体而言，债转股就可能是对金融机构的重大利好。同时考虑到全中国范围里有这么多家经开区，而且广义而言，还可以把高新区和国家级新区都纳入进来（219个国家级经开区，168个国家级高新区，19个国家级新区）。所以有可能大的经开主体和下面的区域小主体都能同时IPO。这个政策或将带来千家企业IPO的浪潮。
考虑到十七大以来，中央明确让人民群众也获得资产性收益的指导思想，那么国有企业必然有将优质资产上市IPO的责任。这是未来人民群众获得资产性收益的最大的红利。而把优质的上市主体选拔出来，供应到资本市场，也会在很大程度上配合中央的金融改革。
对于经开区建设运营主体而言，过去职业经理人来自一个封闭半封闭的系统，客观上来说，经开区建设运营主体的经营质量，改革意识，开放意识和创新能力及发展后劲不足。很少有经开区的职业经理人从外部聘请的人才。这一客观事实就导致其运营质量的好坏取决于，是否把政府的资源运作到极致，是否把与经开区管委会的关系运作到极致，是否把经开区内的服务与招商共振运作到极致，而这三者机制运作就是其运营质量的上限了，别的创新空间不大。
但是此次随着经开区的主体成为IPO的鼓励对象后，可以预见的是经开区建设运营主体下一步向社会公开揽才，高级职业经理人的海量涌入应该不是梦。经开区主体过去在改革上，不管是改成国有资本投资运营公司，还是改成市场化的股份制或有限公司，亦或是进行混改，其动力并不总是很强，有很多原因。当然究其根本，是因为没有给出路，前途并不特别光明。
很多经开区建设主体在区内建设任务已过大半成之后，就要悲哀地寻找自己存在的意义是什么。到底能不能到区外发展，而经开区管委会严重反对这种行为，其认为运营和建设主体就是政府功能的组成部分，必须严格服务于我，所以不会去考虑建设运营主体的可持续，所以这里面的矛盾很大。但如果经开区的建设和运营主体可以IPO，不仅在很大程度上解决了可持续融资的难题，也经开区管委会的各类主体的可持续奠定了一个基础。
过去经开区管委会既要把很多任务压给建设和运营主体，又要在运营和建设主体无法承担任务的时候“亲力亲为”，导致经开区管委会的同志和经开区两类主体之间的关系很紧张，如果两类运营主体建设和运营主体朝着IPO走去，问题自然迎刃而解。
从根本上来讲，管委会必将必须要把自己的定位和功能放大，应站在如何对接好自贸区实验区，如何做好本区的开放，如何在区内的知识产权和科创上做出推动，如何在科技金融上做出贡献，如何真正的对经开区2.0做出突破的高度上进行改革和发展。
沿着这样的发展的脉络，我们已经看见了用国资国企改革的大思维来推动经开区发展，用混合所有制证券化的思维来激活经开区的发展，用“放服管”的思维和意识引领经开区提升高度，用把政府和国有企业的关系做得更合理的国资国企改革思维，推动经开区政府和企业各安其位，各从其是。
沿着刘鹤副总理所讲的改革精神，伤其十指不如断其一指，不再是全须全尾全兼顾，而是要牢牢地抓住改革开放这一要点，赋予管委会更大改革自主权，这也必将以点带面的把握核心抓手，进而全面提升开放型经济质量，必将强化要素保障和集约，必将完善对内对外的合作功能，进而打造一个能带动城市产业的新型现代产业和经开区。
一、雄安新区：新城新区发展模式
雄安新区，涉及河北省雄县、容城、安新3县及周边部分区域，地处北京、天津、保定腹地，区位优势明显、交通便捷通畅、生态环境优良、资源环境承载能力较强，现有开发程度较低，发展空间充裕，具备高起点高标准开发建设的基本条件。
2017年4月1日，中共中央、国务院决定在此设立的国家级新区。这是以习近平同志为核心的党中央作出的一项重大的历史性战略选择，是继深圳经济特区和上海浦东新区之后又一具有全国意义的新区，是千年大计、国家大事。
雄安新区规划建设以特定区域为起步区先行开发，起步区面积约100平方公里，中期发展区面积约200平方公里，远期控制区面积约2000平方公里。
1、雄安新区未来发展模式
从规划角度来讲，雄安新区强调多规融合，并不是一个任由其野蛮生长，然后不断修正它的发展模式的做法：它是在一个规划引领之下，也就是要按世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位来规划、建设与发展。
从投资融资模式方面看，雄安新区是一个内陆的城市，但它要做一个开放的平台，这种开放的平台怎么做，如何通过交通、产业空间的布局来使得它打造成为这样的平台等这些方面，都是以往我们很多新城新区发展模式当中所未曾有的。
从发展目标看，雄安新区的发展，强调的是绿色、智慧城市，强调的是生态宜居城市，强调的是交通便捷的城市，强调的是开放共享的城市。
从城镇体系的内部构造来讲，雄安新区包括雄县、容城、安新，起步区、预留下来的和保定之间未来的发展区，构造的是一种组团式的格局，而不是单一中心的格局，这种组团内部是要通过网络进行连接的。因此，它体现了一种多中心、组团式、低冲击的探索，这是城市空间布局方面新模式的特征。
从区域关系上看，雄安新区建立之后，它在京津冀地区，实际上构成了一个北京“两翼”当中的“一翼”，一方面它对于北京的城市功能疏解有意义，另一方面它对于雄安新区的发展也有意义。
从城镇体系构架外部特征来看：雄安新区的设立，京津冀这个地方的“心脏”就是北京、天津、雄安新区。这是一种通过新旧城市组合来推动城市群发展的，推动城镇体系结构优化的重要方式。
图 雄安新区未来发展模式
华彩认为，雄安新区在新城新区发展模式和在城市发展模式，能够打造成一个标杆，这对于推动城市的进一步发展和推动新城新区的进一步发展具有重要意义。
雄安新区的建设是为了创新驱动发展新引擎，加速京津冀成为世界级城市群，以首都为核心的世界级城市群标准创新的支点。
将创新发展融入雄安新区建设中，以体制机制创新为引领，以“软”带“硬”、“软”“硬”兼顾，将雄安新区打造为京津冀的创新中心，既有利于为当地可持续发展增添源源不竭的动力，又能为河北传统产业的改造升级起到辐射带动作用。
图 雄安新区未来发展模式
2、雄安建投的主要职能
雄安建投的主要职能包括筹措雄安新区建设资金、开展土地一级开发、承担白洋淀环境综合整治、承担雄安新区交通能源等基础设施建设和运营、参股新区各类园区和重大产业项目开发建设等。具体可细化五大主要职能：
一是创新投融资模式，多渠道引入社会资本，开展PPP项目合作，筹措新区建设资金，构建新区投融资体系；
二是开展土地一级开发、保障性住房以及商业地产开发建设和经营；
三是组织承担白洋淀环境综合整治和旅游资源开发经营；
四是负责新区交通能源等基础设施、市政公用设施建设和特许经营；
五是参与新区各类园区和重大产业项目开发建设。
华彩认为，公路、铁路、地下管道等基础设施是雄安建投集团区目前最为迫切需要建设的项目，但由于这些领域的项目投资回报率相对不高，企业投资积极性没有那么强烈，需要资金带动，所以这些领域将成为雄安建投集团的要务。
相比之下，高端新兴产业、金融产业、文创产业等风险性较强的领域则可以交给风投基金来投资。雄安建投集团的100亿元注册资本能够撬动多少社会资本，主要是看股权如何运作？
雄安建投的成立明确了“打造全国一流投融资平台”的目标，同时，雄安建投也要针对雄安新区建设的一些特点，把握好资金需要的规模和设置，更多地是针对雄安新区本身出台一些创新性的措施。
3、合作开发+网格众筹模式
例如，智慧交通、智慧医疗、智慧汽车、智慧教育、智慧社区、无人驾驶等等技术，由雄安签约后，先到雄安实验，成功后雄安建投在这个方案里占股，其他城市要引入雄安模式的智慧城市、智慧交通、智慧教育、智慧汽车等，即雄安建投进行模式输出。
这是雄安之所以能够创新投融资模式的一个关键，因此合作开发与网格众筹，和在打造千年大计未来新城过程当中，雄安建投把基建、城市建设转化为知识产权，转化为创新模式里的股权，这是雄安建投的模式创新，也等于把整中国一直以来的城投平台模式，做了根本性创新。
图 雄安建投：合作开发+网格众筹模式
二、长发集团：市级经营性资产整合N大投转型发展
长春市城市发展投资控股（集团）有限公司（简称“长发集团”），是长春市委、市政府为创新城市金融服务，在整合城市资源和国有资产基础上，按照市场化、多元化、国际化发展格局组建的大型现代国企集团。
2013年9月30日，长春市人民政府整合长春城市开发（集团）有限公司、长春润德投资集团有限公司、长春城投建设投资有限公司、长春市管线建设投资（集团）有限公司、长春水务（集团）有限责任公司等国有资产，成立长发集团，注册资本50亿元人民币。
图 长春市城市发展投资控股（集团）有限公司
长发集团以“资源变资产、资产变资本、资本变资金”为总体目标，通过资源整合、企业整合、文化整合打造长发集团核心竞争力；以创新金融服务、创新资本运作方式，创新PPP模式，增强集团造血机能；直接、间接融资并重，化解政府存量债务，支持城市重大基础设施项目和民生工程；按照国企改革的进程，通过2年的努力，将长发集团打造成为现代化的国有资产经营管理公司。
集团按照“集团管战略、企业自主经营”的经营模式，打造以城建为核心，以公用事业为主业，股权投资、资本运营多个强势业务板块彼此协同、相互支撑的业务格局，从而将自身打造成长春市综合性城市公用事业建设运营服务商。
集团通过参股控股企业，进行产业内整合，产业间协同，履行地方国资出资人的责任，成为地方国资的运作平台。构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长。
通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到省内同行前三名；通过专业化融投资，保证企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
三、太仓资产经营公司：区县级经营性资产整合N大投转型发展
太仓市资产经营投资有限公司成立于1999年4月，注册资本40亿元，是受太仓市政府委托、市国资委授权的重点建设项目的投资主体、国有资本的运作主体，负责政府授权范围内国有资产的经营管理。
《太仓市推进国资国企改革实施工作方案》2017年11月颁布，按照资源相近、业务相关、优势互补、管理协同的原则，将当前市属国有企业重组为“五大板块”：资产管理板块、城乡建设板块、产业发展板块、水利水务板块、城市经营板块。
图 太仓市资产经营投资有限公司业务板块
华彩认为，太仓投资发展模式呈现以下特点：资产经营公司改变割裂的、多头分置的、条分缕析的思维，以大物业和资产经营为基础，以大物业和资产经营为基础，以金融与投资为支持，以大旅游健康为未来增长极，以基础服务为保障，最终实现投、融、产、服、运多轮转动的大生态链，引领和驱动不同产业板块分进合击、深度协同，为区域提供综合型解决方案，实现多产业发展格局、多层次利润模式。
资产经营公司将着力打造七个“一批”工程，支撑集团持续发展。
以太仓国资的物业经营为例，它的物业经营形成了物业整合、物业管理、物业经营三部曲，现在形成了人防、技防的物管，物管互联网金融的增值服务，管理费加商业收入的组合盈利，形成防务增值计划，电子商务平台，和开展美容健身，教育旅游养老的其他服务，它的物业经营里面，就注入了这么多内容。
很难想象，在一个县级市的物业管理里面，太仓国资的物业经营空间非常丰富，除了普遍服务以外，其增值服务比例越来越高。此外，太仓国资还将所持的物业资源，通过发行信托或资管计划进行融资，开展资产证券化，实现存量资产的盘活。太仓国资物业，基本上实现了所持有物业的出租，二手经纪和改造的靶向化。
图 太仓投资的物业经营
四、浙江医疗健康集团：经营性资产整合发展模式
浙江省医疗健康集团有限公司作为全国首家省属医疗健康产业发展平台，集团于2016年7月挂牌成立，注册资本8亿元。同时，集团联合华润医疗、新希望集团、天图投资共同发起设立规模为100亿元的浙江省医疗健康产业基金，投资健康产业重大项目。
浙江医疗健康集团依托各股东优势，以“医+X”为发展方向，引入外部优势资源，打造特色化、差异化的发展模式。
图 浙江医疗健康集团的发展模式
六大产业板块主要包括综合医院、康复医疗、医药流通、社区医疗、健康旅游、主题酒店。在混改过程中，浙江医疗健康集团十分注重与社会资本的联姻。
图 六大产业板块高起点布局，混改联姻社会资本
浙江省医疗健康集团是浙江省旅游集团的二级子公司，全省首家医疗健康产业发展平台，也形成了国内医疗健康领域继公立和民营之后的第三条路——国企办医。
浙江省医疗健康集团资源整合，嫁接外部优势，多元产品体系，开发多元的旅游加健康产品，打造“医+X”发展模式，推进精准医疗，康复体检，健康旅游等全方位发展，形成了浙医健等等品牌。将各专业医院资源整合之后，形成一个“大专科，小综合”格局，浙江省医疗健康集团在大的上面是个医院，但各专科非常强，甚至全省都有巨大的优势。
浙江省医疗健康集团的阶段性目标是培育一个强势企业，其母公司是浙江旅游集团，浙江旅游集团围绕着大健康、大旅游布局广，因此这是一个很好的资源整合案例。和浙江的其他综合性医院不同，浙江省医疗健康集团主打“专科”，依托原有企业的核心能力，形成六大产业板块。
五、无锡照明：事企分开转型发展
无锡市照明股份有限公司，1992年11月18日成立。公司业务板块主要包括工程数量、业务多元化、功能照明、养护业务、景观照明、资本市场、其他业务等。
无锡照明股份有限集团是市企分开转型发展的一个典型案例。无锡照明股份有限集团敏锐的意识城市照明已经不再是一个简单的“点亮”需求，而是“亮起来、美起来”的景观照明需求。
无锡照明股份有限集团将照明当成一个产业去发展，围绕着景观照明聚焦式发展，目前是中国照明集成商联合会唯一的国企成员，公司2016年登陆新三板，全面进军资本市场，并开始谋划转战主板。
图 无锡照明股份有限集团
除了把照明这个业务聚焦以外，集团积极布局智慧路灯，充电桩业务，为新能源市场做前瞻性规划，力争建设美丽中国。
另外，苏锡常、杭嘉湖、上海，属于富庶地区，该区域人群对生活质量、生活品味要求较高，城市发展的水平也较高。在这些城市里的市政运营企业，除追求高品质高质量外，慢慢建立了一个观念，即在本市形成一个模式以后（把本市的问题解决好后）希望将这个模式复制，往外推广，因此，这个产品集成能力就可以往外转移。
