阅读下面的文字，完成小题。

很多人以为珊瑚是植物，其实珊瑚是一种叫珊瑚虫的微小的腔肠动物。这种动物身体很小，一个珊瑚虫充其量不过一粒大米那样大。珊瑚虫像个肉质小口袋，口袋位于顶部，周围长满有绒毛的触手。珊瑚虫多是群体生活，成千上万个珊瑚虫生活在一起，靠石灰质骨骼彼此相连，多呈筒状，直径从5毫米到2厘米。许多珊瑚虫通过肠道系统联在一起，它们有许多张嘴，但只一个共同的“胃和肠道”。这是海洋生物中极为奇特的一种生活方式。

每逢交配季节，珊瑚虫就会将大量精子和卵子排到水里。当一个精子与一个卵子相结合时，就会形成珊瑚幼虫。珊瑚幼虫看上去跟微型海蛰差不多。它们在水中漂游，直到找到坚实的落脚之处。通常，它们会在珊瑚礁上着陆，并开始为自己搭建骨骼外壳。珊瑚虫的外壳骨骼是其外胚层的生骨细胞形成的。它首先从海水中吸收钙，与二氧化碳结合生成碳酸钙，然后释放出结晶，逐渐长成骨骼，珊瑚虫从此作茧自缚，将身体紧固其内。这对珊瑚虫很有好处，可使它免受海浪的冲击。而珊瑚骨片则形成各种形状。每当黄昏来临，珊瑚虫的肉体部分会从骨质壳内伸出来．张开一朵朵像花朵般的触手，捕获散布在水中的浮游生物，饱餐一顿。

珊瑚虫死亡后其遗骨就成为珊瑚，新一代的珊瑚虫总是在先辈的坟墓上建造自己的巢穴，并像金字塔一样，一代一代步步向上增高，如此长期积累就形成珊瑚礁海岸。也有些珊瑚虫体内根本没有骨骼，死后当然一无所留，通常将形成珊瑚礁的珊瑚虫称为造礁珊瑚虫。

造礁珊瑚虫对生活环境非常挑剔：喜欢生活在水温为13—36度、含盐浓度在35％之间的海域，故只见于热带、亚热带；海水应湍动，使其带有气泡；海水要洁净，因为污泥会阻塞珊瑚的消化系统。由于造礁珊瑚虫体内还共生一种微小的藻类——虫黄藻或叫动物黄藻，这种藻同样需要阳光进行光合作用，所以它们只分布在水深不足70一80米的水域。非造礁珊瑚体内无虫黄藻共生，其分布区域则不受上述条件的限制，南北可到两极，深可达6000多米。虫黄藻与珊瑚虫互惠互利，前者向后者提供光合作用的产物———氧和碳水化合物，加速珊瑚的生长；反过来后者代谢中的二氧化碳和排泄物中的氧、磷等又为前者提供了必要的营养物。若这种共生链遭到破坏，二者将无法生存下去。为此造礁珊瑚生长区域的垂直距离通常不会超过海平面80米以下。由于珊瑚虫喜欢咸水环境，所以有大量生活用淡水注入且含有过多泥浆的近海水域都不适宜珊瑚的生长。

珊瑚虫造珊瑚礁的速度非常慢，块状种类的珊瑚年增长不过数厘米，板状者年增长 4—5厘米，枝状者年增长10厘米以上。珊瑚群体能像树上长芽一样在边缘上长出芽体。每个芽体实际上就是新的珊瑚虫。这样，世世代代不断繁衍，使珊瑚不断扩大，群体之间不断重新聚合，积沙成丘，无数小珊瑚体就逐渐形成巨大的珊瑚礁，此后每年平均增大15厘米左右。其实，珊瑚礁的形成并非全是珊瑚虫的功劳，许多生物的作用同样不可忽视。珊瑚虫体内的藻类分泌的钙质能紧紧附在岩石表面，多孔螅也能分泌碳酸钙形成骨骼，共同参与珊瑚礁的形成。有些种类的海绵亦有钙质、硅质或角质骨骼，亦有造礁作用。

1.对“虫黄藻与珊瑚虫互惠互利”的“互惠互利”的理解不符合原意的一项是（   ）

杰美特：“手机壳第一股”开启智造新跨越

深圳龙华，是深圳市杰美特股份有限公司（下称“杰美特”）数字化工厂所在地。在这里，模具制造实现了从来料、生产、搬运、存储到送货的全流程自动化。车间基本不见工人身影，取而代之的是挥舞的机械臂与高度智能化的AGV。工厂墙上，数字化看板实时显示着设备运行现状与趋势分析。

作为一项样板示范工程，杰美特的数字化工厂投入了重金。在其所处的手机配件领域，企业规模通常难以做大。以较低的产品技术与质量水平实现薄利多销是常态。正因如此，杰美特的投资力度与自动化程度，在行业内实属罕见。

杰美特数字化工厂。张荣基摄

是什么，驱动身处传统制造领域的杰美特用“壮士断腕”般的决心推进数字化转型？

一切要从2015年说起。那一年，随着年全球智能手机出货量出现负增长，下游需求减少，行业竞争加剧，不少手机壳生产商遭遇挑战。为了寻找突破瓶颈和高质量发展的全新动力，作为移动智能终端配件行业龙头的杰美特，在业内率先开启数字化转型。

从易到难、小步快跑的渐进式变革，是杰美特自己摸索出的转型路径。

杰美特龙华基地副总经理刘振玉，数字化改造第一步是夯实ERP基础，随后实现产品全生命周期管理，再把模具和注塑这两个关键核心生产工艺的智能化做好，并把关键工序中人工需求量大的痛点用数字化技术解决。“最后也是最重要的，是实现集团系统一体化，以统一规划推进每个系统协同运作。”

据介绍，同比2015年转型规划前，杰美特产值上升的同时，人员数却下降了。以注塑为例，以往每台机器旁边都需要2人来开机和打包装；改造后整个车间只需要2-3名技术人员和质量检查人员。

转型成效显著，但过程却痛苦。早期由于头痛医头、脚痛医脚，杰美特在不同模块都上了信息化系统。“当时我们是为了做而做，不知道到底需要什么，所以很多数据都打不通，尤其是人力管不起来。要知道，只管设备不管人，是不可能实现数字化的。”杰美特集团总裁黄新说。

为了打破“数据孤岛”僵局，黄新专门组织了一场持续6个月的调研，收集各部门的真实具体需求。在此基础上，他不惜将原来上线的系统全部推倒重来，重新统一规划。

杰美特数字化工厂。张荣基摄

开展数字化转型的这几年，也是杰美特依靠创新与品牌战略不断突破自我的几年。2020年8月24日，中国创业板注册制改革首批18家企业鸣钟上市，其中就包括被誉为“18罗汉”之一的“手机壳第一股”杰美特。

“我们企业不大，很多人看不起我们的行业。我就是要打破行业认知。这条路迟早要走，否则我永远没有机会跟国际对手竞争，会被淘汰。它短期内耗费大量成本，但会带来隐性收益。机会成本比时间成本更强大。”黄新说。

从传统制造迈向数智化转型：隐形冠军如何继续领跑？

“我也是做模具出身，靠模具吃饭，杰美特把模具车间做到这个程度真的不简单。我们南海企业也要思考数字化转型的方向到底往哪走。数字化必须要走，而且要提前布局。”在杰美特数字工厂调研现场，广东星联科技有限公司董事长张伟明对这一点颇有感触。

在移动智能终端配件领域，杰美特已经是行业龙头。其部分手机壳系列美国销量第一，并成为2019美国手机壳市场增速最快的中国品牌。

在数字经济时代，杰美特想当冠军的雄心并未削减。

正因如此，尽管身处手机配件这一非常传统的行业，但杰美特却率先开启了面向数智化制造高峰的攀登。在这场数字化转型探索上，有勇于突破的收获，也有改革的阵痛。这是一家冠军企业的自我倒逼与挑战。用杰美特总裁黄新的话来说，“我们不想被人看不起，一定要打破行业认知。”

传统制造起家，登顶行业冠军宝座，面临“二次革命”拐点，企业到底该怎么走？在杰美特身上，南海隐形冠军企业能够找到不少共鸣，也获得了全新的启示。

张伟明（广东星联科技有限公司董事长）：杰美特推进数字化转型的步骤如何？有哪些核心经验？

刘振玉（杰美特龙华基地副总经理）：先说说我们为什么做数字化转型。一方面，客户都是顶尖手机厂家，非常看重我们的系统管理、生产工艺、信息化水平，要求我们能快速数字化转型。同时，深圳龙华区政府政策红利以及国家层面支持智能制造的大环境，也给了我们动力。

2016年开始，我们推进简单的自动化，以自动化设备代替简易的工序。这时还谈不上是数字化，但是改造起点。后来我们又做了硬件上的改造。

2018年-2020年，杰美特开始软件升级，围绕如何提高效率，监控现场机器运行状况、采集数据，让其变成品质把控的依据。这个阶段，我们是围绕软件系统改造升级。

从2020年-2021年，我们整个集团开始建试点，建立模具和注塑这两个核心工艺的智能工厂。同时，我们在集团层面全面系统地推进信息化升级。以六大系统改造，推进从供应链、客户关系、MES系统等方面进行全面升级。

我们采用了统一的门户平台，在规划时就考虑了系统和系统之间的集成，让各大业务模块间的数据采集、分析可以互通，防止数据孤岛出现。我们是全局谋划，分步实施。

李展华（广东摩德娜科技股份有限公司副董事长）：我所在的企业2014年就上信息化系统了，但现在也不敢打通。每做一个系统像脱一层皮，所以不敢动。我看到你们的成果是甜的，虽然过程艰辛，这给了我信心。同时，我还想听听你们遇到了什么困难？

黄新（杰美特集团总裁）：我们在数字化转型中也感觉像脱了几层皮，最后是换了一层新皮。我们2005年就上了ERP系统，到2018年升级时，尽管我们企业看上去不大，但是凤岗有3个生产基地，美国也有子公司，所以一直在打通国内与国外的经销层管理系统。我们的目标，不只是管理物料，而是要管理人；而管人才是最难的。

只有人力采集实现了，才能实现智能制造。人每一分钟产值多少？成本多少？这些数据采集基础一定要打牢。我们以前的改造是为了做而做，“头痛医头脚痛医脚”。人力系统不行，就上一套系统；客户关系不行，再上一个系统。这是不对的。

现在我花了6个月时间调研，我们到底需要什么。我不会全局来改，而是一步一步来。人管不了，只管设备，是不可能实现智能工厂的。“人机料法环测”，这六方面都要有数据管理。

你的痛苦，我深有同感。数字化转型要耗费人力物力财力。但我现在比以前走得更稳了，我们以前没意识到的问题，现在也认识到了。我们从全局规划出发，重新上线了各种系统，解决了数据孤岛的问题。

重视数字化转型的机会成本

萧礼标（蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁）：目前杰美特自动化生产的模具占比多大？接下来，还会做相应的数字化改造吗？数字化转型还会向其他方向拓展吗？

黄新：我们的数字化工厂是8月份才调试成功的，大概运行了2-3个月。因为模具专家精力有限，还在调试中。目前这里生产的模具占比大概在30%左右，但是实际上它可以承载50%的模具生产。目前有部分自动化设备还没进场，我先把现有的自动化生产跑顺了，再把设备加进来。未来，我们的模具有90%都会采取智能化生产，这是未来的趋势。

杰美特数字化工厂。张荣基摄

未来我们的电子生产线、键盘生产线也都会采取智能化的生产作业方式来做，不光是模具生产如此。模具是生产的第一个环节，接着从模具到注塑都会施行智能制造变革。以注塑为例，经过改革以后，我们基本上所有的注塑环节都要实现全面无人化。

此外，我们这个行业很特殊，是少量多样。我们最小的一张订单有两三百个，最大的单有几百万个。我必须牢牢控制库存，一旦产品做多了卖不出去，就变成自己的库存，这是很大的风险，所以我们要少量多样。因此一台注塑机、一条生产线，经常反复调整改变，对我们信息化的影响比较大。

我们可能每一套模具都需要定制化。针对一些欧美客户订单，我们是一个模具对一个产品。产品形态不一样，材质不一样，大小不一样，每一套模具也都不一样。所以我们推进自动化比较难。如果产品线比较聚焦，数字化改造的成本回收会更快。

张伟明：你们建好了模具工厂，这很难得。我认为，模具也是你们公司的技术核心，没有好模具，产品难做好。模具本身是资金、人才、技术密集型的工艺与行业，毛利率很高。要推动模具数字化生产，就是要把共性东西挖掘出来，减少个性化部分。

黄新：没错。此外，我还想讲讲企业的付出和回报。我们当时在建数字化工厂前，也在纠结到底建还是不建？很多企业家思考的是，我多少年能收回数字化改造的成本。但是我考虑的是未来，如果我不做数字化的转型，我将驶向何方？

杰美特就是那么一艘小小的船舰。如果不改造，我能够和我们的敌人对抗吗？能和我们的友商竞争吗？我觉得不可能。所以我们在这个行业是最快构建数字化工厂的，也是最快开始试运行的企业。

如果我不转型，我相信我永远没有机会和国际对手竞争。数字化转型这条路必须要走，迟早要走。你今年不走明年也要走，明年不走后年也要走；三年不走，五年也要走。如果不走，以后我们就被市场淘汰了，被客户淘汰了。

所以我认为资金上的投入是微不足道的，在我看来这是一个必需的战略性的投资，不光不能停止，还要加大、加速。这样我们才能在未来的三到五年内，在激烈的市场竞争中生存下来。

数字化转型，再痛苦也要走。但是我们不能蛮干，一定要找到办法。它实际会带来隐性收入，其机会成本比时间成本和资金成本更多。提前布局，我们永远快人一步。

曾奎（广东亿合门窗科技有限公司董事长）：我的企业做门窗产品。我们1000个产品中，980个都不一样，定制化多，需要做非标自动化。但在数字化技术的二次开发上，我们找的专家都不够专业。在您看来，这种问题怎么解决？

黄新：这个问题很常见。破解问题，软件选型非常重要。我是全面参与软件选型的。在这个过程中，首先你要明确自己要什么，目标是什么，愿景是什么。

你花钱买的软件是只能解决当下的问题，还是能解决未来的问题？你选的软件必须要为战略服务。它如果只能解决当下的问题，或是只能解决眼前和明年的问题，那它就不是为战略服务。上系统一定要有远见，它至少5年不用更换。我们通常选型非常准，首要挑选行业知名企业的软件。

值得一提的是，企业转型需要一个总体规划。我们之前由于没有规划，不得不推倒重来，全部重换系统。你要搞清楚诉求和覆盖面。没有包治百病的软件，能满足核心需求即可。当时我们调研收集了个需求。然后梳理，看哪些是核心，哪些需要做减法。

杰美特数字化工厂。张荣基摄

我们还要关注不同服务商的特点。有的服务商是制造业领域出身，提供的数字化转型服务也是偏制造业，他们在制造业、精益生产方面有经验积累。还有的服务商可能是人力资源战略出身的，它不懂制造，可能就无法完全满足你的需求。

此外，我们会从外部引进人才，比如架构分析、规划人才，也会在企业内部培育工程师。我们做实施落地的总工程师都有8-10年的沉淀经验。我自己也是半个“土郎中”。总体而言，我们是新老人才结合。

同时，作为老板你还要调研需求。每个关键岗位都要提需求，你去进行调研，再交给软件公司一一解答。此外还要花时间调研软件服务商，了解同行评价。

翟永书（佛山市格来德小家电有限公司总经理）：我了解到，黄总以前在比亚迪等知名企业工作过。这些经历对你推进数字化转型有帮助吗？

黄新：多少会有些影响。我的经历比较丰富。我也是从员工一步一步走过来的，经历的事情更多。以前就是希望找到好工作，能够多锻炼人。后来工作后，一直在制造业这个行业里，很多行当我都干过，包括包装、化工、油漆、涂料、汽车、电子行业等等。

我以前的工作管理经验，让我会在数字化转型中更加注重三点，一是管它的品质，二是管时间、管交付，三是管成本。

● 数字化转型，企业要做好打硬仗的准备

南海是制造业重镇，有文化沉淀和一大批制造业隐形冠军。因此我认为在制造业数字化转型上，南海继续领先当冠军是没问题的。但是在实际的过程当中也会面临很多的挑战。

对制造业来说，要早日下定数字化转型的雄心。如果一个制造业隐形冠军企业要可持续发展，一定要确保自己在行业的冠军地位。因此，企业一定要率先推进数字化转型，否则就会落后。

而在数字化转型过程中，企业要做好打硬仗的思想准备。因为数字化的过程不是一个家单的加法，它伴随着理念、组织、模式、手段的变革，这个过程需要投入很多的精力。

此外，找对服务商也很重要。目前，很多数字技术服务商在数字领域是顶级高手，但对制造业痛点了解不够，毕竟隔行如隔山。希望服务商能够付出更多的耐心和决心，帮助南海制造业走稳最后一公里。

——广东阳晨厨具有限公司董事长姚中沃

● 企业需要更多的数字化战斗力

在深圳调研中，我印象最深的是三个字：战斗力。战斗力分布在五个维度：战略、运营、创新、服务、文化。我们应该从这五个维度去分析，怎样以数字化转型去提升我们自己的战斗力。

近年来，我从父亲手中接过企业管理的接力棒。回顾接班过程，我认为自己的数字化战斗力还没形成。我做了很多改变和创新，但在数字化重构上还是觉得自己不合格。接下来，我要思考怎样从不同维度渗透数字化，产生更多的战斗力、竞争力。南海隐形冠军必须再出发。

——佛山市承安铜业有限公司总经理周建新

● 数字化转型首先要回归原点

企业要弄清楚，推进数字化转型的目的是什么？任何一个企业都是为了提升效益，让企业有利润、可持续发展，才转型的。如果只是买了一大套软件、建黑灯工厂，却赚不来钱，这种数字化不长久。所以转型首先要回归原点，它一定是为了企业升级。

第二点，数字化转型的路径是什么？制造业企业的强项是设备硬件，不足的是软的部分，因此企业转型路径各有不同。以东方精工为例，我们走过弯路，上了各个系统，该有的软件模块都具备了，但是却没有效果。这是路径问题。

后来我们调整路径，先是确定自己是卖产品的同时提供解决方案。同时，我们也意识到自己的离散型制造数字化做得不到位，要有针对性提升。此外，定义规模。很多企业背靠大树，可以重金投入。但中小企业基础不够，那改造的规模怎么定？我们就从一个车间改起，然后针对场景推进“5G+”。能局部先实现智慧化工厂，就不错了。

——广东东方精工科技股份有限公司董事谢威炜

● 转型要实现全员参与

国外的企业在只有几十人时，就有财务系统和简单生产系统，然后人去适应系统。国内企业则要到有100多人、财务比较混乱、人工搞不定时，才上财务软件。而且大家都看重信息化成本，买系统也讲价。企业也没规划，而是看别人用得好，我也用，后续再不断上不同系统。这是系统适应人。

虽然企业都用了系统，但会产生很多问题。虽然系统很多，但彼此之间没有打通。这是个矛盾。如何做到更好？我认为上系统特别重要，但是老板要重视，要去各部门调研。很多人调研不认真，结果数字化转型的蓝图做得美，却没法实现，最后还要在实践中不停打补丁。

只有当大家多多了解信息化、数字化，全员都参与进去，我们才能成功。否则我们拥有最高大上的软件，却不能实现真正的效益。

——广东德联集团股份有限公司副总经理孟晨鹦

【南方日报记者】吴欣宁

Credit: Christopher Moore, Georgia Tech 想要长效避孕，方法多种多样，如放置宫内节育器（也就是“上环”）、打孕激素注射针等。 尽管避孕效果很好，但这些手段通常需要医疗专业人员的参与。 现在，来自美国的一个科学家们团队或许将打破“长效避孕”领域的这一局限性。 来自佐治亚理工学院和密歇根大学的研究团队开发出了一种可由女性自行使用的新型“微针避孕贴片”技术。 动物试验表明，该“贴片”在皮肤上贴一次，就能提供治疗水平的避孕激素长达1个多月，且耐受性良好，几乎没有留下使用过的明显证据。 相关成果于1月14日发表在Nature Biomedical Engineering杂志上。 巧妙的设计可快速分离的微针贴片的设计（图片来源：Nature