在移动互联网产品的运营体系中，App的用户增长与流量转化是相当重要的运营方向。但近年来由于互联网生态的马太效应以及流量红利见底，许多应用往往投放大量渠道，新增用户的增长率却持续下跌，获取新用户的成本直线攀升。

在这种环境下，即便你不思考，总有一天也会遇到类似的问题：

• 推广渠道复杂多样，怎样才能辨别每个渠道的效果？
• 做裂变活动收效甚微，如何改进才能事半功倍？
• 新增用户流失快，怎样提高留存率？

本文根据客户调研，总结分享产品的获客增长经验，希望给更多市场推广和运营人员提高获客ROI、构建用户增长体系带来帮助。

想要实现精细化运营，搭建一套增长框架是必备的。有不少人直接将用户增长等同于获客，认为只要新用户数量上涨了，就等于实现产品用户增长。

但在实际运营中，除了需要关注新增用户数量外，提升用户转化率、减少用户流失率同样是相当重要的环节，从数据分析的角度，包含了：获取、激活、留存、变现、推荐的逻辑。

在这一过程中，核心的渠道拉新成本、对应的注册登录转化等获客指标，主要由市场运营的团队负责。后续的激活（活跃）、留存、变现等指标主要由产品运营团队跟进。两者通过数据分析驱动增长。

最终目的也就是：寻找到高效的获客渠道，不断优化新增流量，同时实现商业价值。

从获客转化到留存变现过程中，需要团队以数据分析，不断迭代功能、优化推广策略。在用户增长方案中，主要做以下三点：

在市场运营方面，需要非常重视渠道质量，专注提高渠道ROI，因此对于每个获客渠道从访问页面到安装App，再到后续活跃、付费、推荐等行为都要有所追踪。

用户从哪个渠道下载了App？官网、地推、社交、广告、直销、短信？具体是哪位地推人员、哪个广告位、哪条短信发挥了作用，以及各个渠道带来的用户后续的转化效果（购买、参与等）。各个渠道需要在第一时间得到数据反馈，以便及时调整策略。
以客户实例为例，采用openinstall后，在渠道推广环节中实现多渠道来源监测，把每个细分渠道带来访问量、安装量，以及后续在App内的注册、购买等转化行为都拉出来以数据报表分析，各个渠道的质量就能一目了然。

对于获客后的行为数据，不仅仅用作对渠道的评估，还需要衡量App的站内承接能力和转化能力，主要包括落地页素材、转化路径、核心功能使用等关键环节，利用好数据分析，能有效反推产品获客运营环节中的不足之处。

有了监测渠道数据的方法，就需要依靠关键的业务指标来确定一套评估渠道质量的标准，在投放过程中根据确立的标准来复盘推广效果，调整投放策略。

评估渠道优劣比较通用的标准是用户量和转化率两个维度：

• 用户量指的是从渠道下载，到App安装注册的新增用户数，代表引流效果；

• 转化率可以根据产品业务类型自行定义，比如电商App的GMV、游戏App的活跃和付费等。
  根据指标一轮筛选下来，要做的调整也就比较明确：

• 优质渠道值得在短时间内加大投入，并且总结成功经验；

• 潜力渠道可以尝试优化投放素材，提高引流效果；

• 改善渠道优先考虑加强站内引导，提高转化率，其次根据用户属性分析渠道是否精准；

• 劣质渠道需要针对性的分析原因，如果实在不适合考虑放弃或减少投入。

指标评估虽然有效，但也要避免陷入“虚荣指标”陷阱，要及时发现隐藏在增长逻辑背后的经营齿轮，例如购买频次、流失率等，这些数据在事实中，往往比表面的增长指标更关键。

前期通过引流获客将外部流量转化为存量用户，再通过利益驱动，搭建一套用户自我传播体系，构建用户裂变增长的闭环。

许多负责裂变增长的同学总是简单复制AARRR模型，在“获取→激活→留存→变现→推荐”流程中反复琢磨，根据用户在每一层递进中产生的漏斗流失，来做相应的产品优化。

但在实际推广运营中，每一个关键路径都有其价值，用户的裂变分享行为并不一定只集中在留存变现后，思考漏斗过程中每一个关键步骤蕴藏的裂变可能，也不失为打破增长裂变思维的一种方式。
在增长的每个环节都可以有不同的裂变体现，比如：

举电商App常见的拉新方法，在新用户打开App时，弹窗提示拼单、砍价、邀请返现等活动页面。尝试在漏斗将新增用户流失完之前，在“获客”环节先刺激最大基数的新增用户开始裂变，这一过程也变相的促进新增用户在分享互动过程中快速激活。

产品的核心功能体验是促进用户活跃的基础，期间可以在用户使用产品功能的过程中强化任务或经验体系，突出金币、积分等虚拟道具的作用。在既不影响产品功能的正常使用中，潜移默化的深化收益价值，在此基础上将邀请分享方式融入任务体系中。

另一方面，也可以在核心功能使用过程插入分享环节，比如拼单分享、直播间分享、作品完成后的分享等。

用户留存是由产品带给用户的价值决定的，当用户已经成为认可产品价值的粉丝时，分享意愿相对会大一些，无需进行过多的引导，只需设计常置的裂变拉新入口或定期开展一些分享福利活动，部分留存用户会参与其中。

不少产品经理会选择在付费环节做裂变增长，尤其是吸引对产品有重度依赖的用户，通过邀请好友、分享订单等形式进一步获取优惠，在电商等领域是比较有效的方式。数据表明，通过优惠券等利益点吸引来的用户，更愿意在享受好处后分享社群。

具体到形式上，邀请好友获利、搭建分销体系、拼团砍价等方式需要根据产品自身决定。

在尝试过程中，可以通过A/B测试和控制变量法不断迭代，减少试错成本。

在产品运营和增长的过程中，要善于从用户思维和所处角度思考，才能设计出优秀的产品体验。

用户从潜在转化为新增，需要经历漫长的转化流程，可以通过数据监测每个环节产生的转化率，再试验不同方案带来的效果。

以我们一个资讯类客户为例，他们早期设计了类似趣头条等竞品的邀请收徒功能。但通过数据监测注意到：由于在邀请好友时，需要好友在H5落地页和App端各自输入一次手机号+短信验证码，从而绑定双方师徒关系，大量潜在用户在访问落地页后就被繁杂的填写手机号流程劝退流失。

进行技术调研后他们采用了openinstall方案：在用户访问H5落地页时自动记录唯一的渠道参数，待该用户注册时，再调取之前页面的渠道参数进行匹配绑定。

最终实现：落地页无需用户填写任何信息，只需点击下载即可在注册后自动绑定邀请关系，起到事半功倍的效果。
采用新方案的项目上线后，效果显著。取上线前一周与上线两周后的一周数据作为对比。

• 上线前：收徒成功平均需分享7.3次，人均收徒2.87个。
• 上线后：收徒成功平均需分享5.5次，人均收徒3.73个。
• 总结：从分享到收徒的转化率从13.7%提升至18.2%。

事实证明，在获客路径简化方面每缩短一小步，转化效率就会提升一大步，尤其是像手机号之类操作繁杂又带有隐私性的个人信息，获取成本更高。

在用户激活、留存、付费等环节中也涉及大量繁琐的操作，能通过技术手段解决的可以尽量简化。

例如在电商和金融产品中常见的信息填写环节，包含了姓名、电话、证件等复杂的填写成本，可以采用联系人信息选择填入、OCR识别证件和银行卡、定位获取填入等方式，提高下单操作效率和用户体验。

在产品获客的同时还要照顾留存率，除了通过产品功能和产生的价值来留住用户，还可以思考以下几个方面。

短信、邮箱、push等触达消息是常见的唤醒用户方式，对产品留存和召回都有一定效果。但对于当下市场来说，触达的首要原则是精细化：对价格敏感型用户推送低价商品；对准流失用户推送优惠券；对男女用户推送各自感兴趣的内容。这样的精准推送能让营销成本花在刀刃上，也会进一步提高留存效果。

制造一些逃离成本能很好的提升产品留存率。VIP会员就是很好的例子，而如今又演化出了新型模式，例如各个互联网大厂互相联合的套餐包，就会将多个产品的VIP打包捆绑销售，如果使用其他平台的服务，就无法享受会员折扣。

此外，还可以通过预充值等方式来增加用户粘性，和现实中的预充值话费、加油卡同理，也能有效提高用户留存。

建立激励极致的目的是为了引导驱动用户行为，当用户在App内完成指定行为就能获得相应奖励，可以是精神满足、价格优惠、赠品、道具等。

• 精神满足：主要围绕炫耀心理，满足心理，如刷微信步数、刷积分榜第一；
• 价格优惠：如兑换优惠券、支付满减、购物积分抵扣等；
• 赠品：如积分兑换奖品、奖品多选一等；
• 道具：如游戏里常见的虚拟道具；

做法上，主要通过搭建积分体系、任务体系、升级体系，引导用户完成打卡、看广告、评论、消费、下载、体验功能等行为实现留存。

用户增长的最终目的是实现商业价值，完成变现闭环。前期铺垫的一切都在为此服务。

App变现形式虽然多样，但都逃不开电商、广告、增值服务这几项类型，其余的基本也是围绕这几项变化。

• 电商：以平台身份提供服务进行变现，电商平台连接商家和用户，主要为入驻商家提供运营、推广服务，获取交易抽成、以及平台自营商店的销售利润。
• 广告：广告变现几乎适用于所有App，常见的广告方式包括开屏广告、原生广告、视频广告等，广告位是广告主在投放中的直接采买物，一个App往往有多个广告位和多种广告形式。
• 增值服务：用户通过购买产品服务，获得产品内某些增值功能的使用权，主要是应用内购的形式，比如游戏商城、VIP等。

虽然变现类型不多，但变现方式可以是多样化的，一款App的种类并不一定对应某个变现类型，比如电商应用既可以办月卡（VIP增值服务）、也可以收交易费（电商抽成）、还可以做直通车（广告推广）。具体变现方式可以先找到产品的价值点，根据产品特性来组合规划。

当下移动互联网的流量红利逐渐褪去，搭建一个高效的App获客增长体系能起到事半功倍的效果，主要围绕渠道策略、产品体验、裂变增长、留存手段、商业变现等方面优化调整。

而在这一过程中，善于使用适合自身业务的工具、充分发挥数据优势的玩家，将在增长运营上更加精细化，有利于在激烈的市场竞争中赢得先发优势。

To B（B端）Saas推广渠道有哪些，如何？

B端产品往往打磨差不多后就会要推向市场获得验证，自然而然就要面临如何的问题。B端Saas产品常用的都有哪些？

以下是B端Saas推广的渠道：

官网是一个客户最直接接触你产品的地方，是一个产品的门面。如果把产品比作一个少女，则官网就是少女的脸，好看的脸客户会更愿意停留，而每多停留1秒，就能给我们带来更多的可能。

Saas ERP官网一般包含首页、、产品价格、客户案例、关于我们、帮助中心、其他(这部分概念很宽)七大部分。

这七大部分都围绕着如何留资为中心展开，各产品可视自身特点来选择其中几个部分，一般产品介绍、产品价格、客户案例这三部分是每个B端产品官网都必须要有的。

;配合站外资源进行“里应外合”;并对官网进行埋点来分析客户行为，为官网优化，客户推广提供改进依据。以跨境电商中一款工具为例，其官网推广就可以拿来借鉴，放两张图感受一下。

B端产品在时，还可以在搜索引擎购买相应的进行，让每个最佳的，这样用户搜索某个产品词时，直接来到落地页并开始转化，简单直接，预算足够的B端企业都可以进行尝试。

如果你所在公司还有其他产品线，并且面向的客户群有重合，则这部分资源也是可以充分利用起来的。

刚好我们项目就有这个资源，我们针对跨境卖家的Saas ERP系统，就在我们公司其他团队的针对国内卖家的Saas ERP系统中进行了广告宣传，因为做境内电商的大部分也会做境外电商，这样也可以起到作用。大公司，还有企业的官网，条件允许的话我们也可以利用帮忙推广。公司内部的销售团队，当所在项目没有销售团队时，就可以寻求公司其他团队的销售团队，如果有适合我们产品的客户时，他们也会帮忙进行引荐。

靠老客户推广新客户是B端推广中效果最好的一个，没有之一。由客户推荐过来的客户一般质量极高。但是如何让我们的老客户乐于给我们推荐新客户，除了产品功能受到客户认可之外，我们还必须采取一些激励措施来促使老客户帮我们进行推广。

例如我们可以提供佣金机制、赠送客户福利、赠送付费功能、提供免费等等。如果客户资源好或在行业内有影响力，还可以让客户帮忙组织沙龙，邀请其同行朋友参加，效果也是非常好的。

这里要注意的是，在推出任何活动之前，我们都需要提前制定好合作方案，确定好活动范围、时间、权益，准备好全部资料。

如果项目是政府鼓励的领域，则我们还可以申请政府补助和政府推广。政府的这些项目还是挺多的，需要我们时刻留意。

B端产品比较重，业务也很复杂，一个业务闭环的完成需要公司里多个角色多名员工参与，再加上为了业务营收效果更好，很多公司都会参加培训，这也衍生了很多垂直领域内的培训机构。所以我们还可以选择与培训机构合作。

与培训机构合作的模式有多种，可以是线下培训时提供，可以是线下培训时由老师进行5分钟推广，还可以是线上培训时直接用我们产品进行讲课等等。

采取何种或多种模式视公司预算，团队精力，课程内容来定。

在选择培训机构时要先做好前期调研工作，重点关注的比例和优质程度、培训机构的影响力、合作费用。

七、上下游渠道合同推广

是否具有上下游渠道要看客户的业务，以及上下游与你们产品是否打通。

以淘宝卖家为例，他们就可能需要先用OMS系统处理订单，然后用WMS系统进行订单发货，接着用CRM系统维护买家关系。OMS与WMS进行对接，把订单信息推送给WMS，这样的话OMS团队就可以让WMS团队帮忙推广，来达到互利共赢。但要注意，与上下游进行合作也需要提前准备好各项合同。

新媒体渠道有很多，但产品是否适合进行新媒体，要看产品面向的目标客户，产品形态，各渠道的匹配程度等。例如微博、知乎、百度知道、搜狐号、百家号，贴吧论坛等。每个渠道的玩法都不太一样，对产品的宣传推广，管制程度也打不相同。每个渠道运营一段时间后，可以很明显的看出哪个渠道带来的转化是最客观的，到时候就能找到最适合自身产品的渠道了。

每个行业都至少会有几个垂直领域网站，垂直网站推广相对于，能更好的聚焦在我们的目标客户群体中，但他一般对推广软文审核极严，所以推广门槛也相较于新媒体渠道门槛要更高。一些垂直网站会对外提供一些广告位，如果资金足够并且确实需要也可以购买广告位推广。

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在加入到一家创业公司之后，对于创业有了新的认识。创业公司该如何打造一个产品，在打造产品的过程中都会面临哪些问题，在数字经济时代该如何快速给用户提供满意的产品，如何能够快速的打开市场，这一系列的问题都值得深入的总结。

区别于传统观念的创业方式，互联网行业需要更快速、更超前、更实用，精益创业更加符合互联网产品的创业模式。

那么什么是精益创业呢？

精益创业的名称来源于精益生产，是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。它的原则中包括吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。

新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。换言之，精益创业是研究新产品开发的一种新方式，强调要求同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想，以及壮志雄心。

不管是初创公司还是公司内新产品的孵化，都可以把它当成一次新的创业项目。一个新的创业项目主要包括如下几点内容，战略定义、假设验证、最小可行产品、可衡量指标、是否需要转型、快速迭代、增长引擎。

下面会通过以下七个方面来详细介绍一下，每个初创公司需要走的路，以及面临的问题。

战略定位，也就是精益创业的两个前提假设，价值假设、增长假设。

价值假设：价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。就是你所提供的这个东西，到底对于消费者有没有价值，大家会不会为此而买单。只有这个假设成立，你才能做这件事情。

增长假设：增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。就是你这个业务有价值，但是能不能够传播得开，能不能够有很多人用。你的亲戚朋友觉得好用还不行，必须是很多陌生人也容易知道，进入门槛不会太高，也愿意去尝试才行。

例如，在新零售大势之下，每个零售商都在思考该如何转型，如何提高销售收入，降低成本。尤其在近年来的疫情之下，企业数字化变得越来越重要，各个零售企业也认同了这个方向，纷纷加快企业的数字化转型。

个人认为只要能够解决用户的问题，产品是会得到用户的认可。而且我相信，只要能够给用户提供好的服务，完善的解决方案，用户是愿意为这个付费的。

那么在如今激烈的市场竞争情况下，该思考我们与竞争对手产品相比产品的优势在哪里，是否有能力开发出解决问题的产品。我们的产品该如何快速打开市场。

孙子兵法的一个核心智慧，就是竞争者不但要懂得竞争，更要懂得超越竞争，从更高的层次来理解和把握竞争。

“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之；”

要把科学的方法论运用到新创企业中，每一次的产品验证无论是成功还是失败，都能够让我们在认知上产生一个跃进，任何一个公司都是来自于信念跃进的结果。

Facebook最初的使用量很小，也没什么盈利模式，那它是怎么筹到那么多资金的呢？其实，Facebook早期成长中最打动投资人的有两点。

一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。这就是一个企业验证其价值假设的例子，客户发现了产品价值。

Facebook早期给人留下第二个深刻印象，是它抢占几个大学校园的速度。不到一个月的时间，近四分之三的哈佛学生都在使用它，而它没有在广告营销和广告上花过一分钱。

换言之，Facebook同时验证了价值假设与增长假设。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个重要的“信念飞跃”。

我们可以通过几种方式来验证假设是否成立。

以盒马为例，通过天猫超市的模式验证了用户对于线上购物的强烈诉求，但随着人口红利的消失，获客成本节节攀升。同时，线下商超大量流失客源，除生鲜品类外，其他品类很难有竞争优势。

因此，马云率先提出的新零售，未来的业态不存在之分，而是线上线下融合新的零售模式。

现地现物是丰田家族传承最久的一个管理的理念和要求，现地现物，在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。

最早在丰田佐吉年轻的时候，因为他现场观察他母亲整个织布的过程而感受到了母亲的辛劳，所以才设计了他的第一代的木工纺织机，商业化了以后呢，它后面的几次的产品的升级也都是通过现场观察客户的痛苦和不方便而产生了改良的想法。

后来现地现物的概念，又被丰田佐吉转換到现场的改善的活动的应用场景，他认为当问题发生的时候只有到问题发生的现场才能够找得到足够的解决这个问题的信息，事实与证据。也就是把战略决策建立在对顾客的第一手的了解上。

创业者时刻都是在不确定性的状态下工作的，他们面临的各种不同类型的挑战。他们所要搜集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公大楼之外”。新创企业需要广泛接触并了解潜在客户。

例如，最近我们在打造的一款财务控制台的产品，内部产品团队讨论了多次产品方案，以及虚拟用户在日常工作中会遇到的各种问题。本以为我们已经考虑的非常周全，场景几乎都已经想到了。但是我们走访了几家重点的客户，其实发现，站在客户的角度，以及不同角色的客户，他们都会提出一些更具体的想法，有的是具体工作中能够带来哪些的便利，有些是站在管理角度如何能够加强整体管控的问题。

这些客户的实际问题，对完善我们的产品提出了很多宝贵的建议，同时，也验证了我们的产品的方向是对的，因为客户在实际工作中确实存在这些问题目前无法解决。

作为创业者，行动力是非常重要的能力，很多创业者虽然有很多创意，但是却一直停留在纸面上。就像行军打仗一样，军事理论一级棒，但就是到了战场就打败仗。

所以，分析了很多影响因素、价值假设等等，但都需要有很强的行动力，时机错过了就不会再回来，需要到战场上充分的验证一下。

孙子说，敌虽众，可使无斗。胜于易胜，胜已败者。

在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。

三、最小可行产品MVP

最小化可行产品是可以用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。

与之相反，最小化可行产品的目的则是快速推出主要功能可试用的版本提供给客户，能够很快的从客户得到反馈，然后再进行逐步的优化。而且最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

最小可行产品最重要是突破原有老的观念，在提供给客户之前，一切都要尽善尽美，恨不得交给用户的时候是一个完美无缺的产品。

印象非常深刻的是在互联网刚刚兴起时，那时还没有电商平台，压根就不存在淘宝、等。只有QQ和论坛，当时就看到有人在论坛发贴子卖东西，然后就会有喜欢的人跟贴，留下邮寄地址，线下打款，放到今天是不可想像的商业模式。

但这就是电商的雏形，也就是通过这种最小可行产品方案验证了此商业模式的可行性，随后电商创业公司如雨后春笋般冒了出来，最终形成了宠大的电商平台，在世界范围内中国的互联网也是排在前列的。所以，可见在创业初期缺少资金、技术、资源的情况下，以最小的代价来验证商业模式有多重要。

初期的最小可行化产品可以是多种多样的，可以以视频的方式呈现，也可以是由人工替代还未开发出来的产品，也可以是为某一重点客户独立打造。例如，作为世界范围内应用最广泛的ERP软件SAP，在创业之初也是专门服务于西门子，通过不断的优化产品，最终能够适配各行各业的客户。

最小化可行产品已经打造出来了，那么我们怎样才能知道这个产品是否受欢迎呢？我们可以通过数据指标，一切事物的好坏都可以通过数据指标进行衡量与改善。

通过行业内优秀企业的数据指标为依托，考量自己的产品是否能够达到行业内标准。

例如，在电商公司经常会以转化率、年均购买率、弃买率、客户获取成本、平均每位客户营收等数据指标来评估公司业务的好坏，以及待改善的指标。

而一个SaaS产品会关注经常性收入、非经常性收入、LTV、CAC、CTS等指标。

那么通过已经确立的指标，该如何使这些指标能够起到作用呢？

例如，在SaaS行业内用户流失率会控制在1%-2%之间，最低的标准是5%。

获客投入产出比=毛利/CAC，如果获客投入产出比<=1，则SaaS公司永远都不可能盈利。而按照业内观点，获客投入产出比>=3，则达到优秀SaaS公司的标准。

获客成本收回周期=CAC/（MRR-CTS）,为了与MRR匹配，这里的CTS为月经常性成本，主要是支撑客户使用软件所消耗的各种成本。按照业内观点，获客成本收回周期<=12，即12个月收回获客成本，则达到比较优秀的水平。

找出产品最差的指标，然后进行优化调整，使其能够达到行业内的标准，例如用户的转化率低，那么可以通过漏斗模型、AAARR模型等来持续优化。

如果通过不断的优化调整，但是产品始终都无法达到行业内的标准水平，那么就需要认真考虑一下是否商业模式出现了问题，或者是在这个行业内，我们的产品很难有足够的竞争力。

近两年社区团购受到资本的青睐，互联网大小厂家纷纷入局，可谓是竞争到白热化的程度，很多商品基本都是赔钱在卖，就是为了抢夺市场。在这样一个竞争环境中，很难再考虑产品的问题，而是商业模式出来了问题，如此的激烈竞争环境很难让创业公司生存。从去年开始，陆续的社区团购公司纷纷倒闭，即使互联网大厂也纷纷裁员，缩减阵线。

但有一些公司在此时发现了其他的商业机会，由卖商品做平台，转变为提供产品、提供服务。就好像十九世纪美国的淘金热潮，最后挣到钱的是给淘金者提供服务的商人。

如果发现我们的产品真的无法验证通过时，或许我们真的需要考虑是继续支持还是转型。

每个创业者在创业过程中，迟早都会面临一项重大挑战：即决定何时转型，何时坚持。

记得看过一些创业者的采访，最痛苦的并不是刚开始创业，也不是最后创业失败，而是在创业的过程中，因为要考虑是继续坚持还是马上关门，内心即有不甘也有恐惧。

创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞，要么失败的剩余时间。就是你所拥有的钱，还够你支撑多长时间，这个叫跑道长度。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。

其实对于创业者转型是需要很大的勇气的，因为你之前所有的投入都需要放弃，相当于从头再来，无论在精神上还是资源上都是非常严峻的考验。

没有及时进行转型也会存在很多的原因，可能是没有看清市场的未来方向，可能是内心的恐惧，不愿意相信自己当初的判断是错误的。

在经历过的一个公司，由电商平台型转为SaaS产品服务，这个跨度是非常大的，能做出这样决定的领导者，需要有非凡的勇气与魄力。事实证明了，那些没有及时转型的公司要么资金雄厚收缩阵线，要么关门倒闭。所以在创业的道路上需要时刻保持警惕，随时关注市场的变化，更重要的是在战略上极度的敏感。

在传统企业中，为了提高生产效率、降低成本等因素考虑，通常会采用大批量的生产模式，但存在一个问题，就是未经验证的产品大批量生产之后很有可能无法满足用户的需求。造成生产上的浪费，更重要的是错过了最佳的占领市场的机会。

而在当今的传统企业中，越来越倾向于小批量、个性化的生产方式。例如，Zara以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式：

1.Zara极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存；

2.为了达到急速供应链的要求，很多情况下Zara是以牺牲供应链成本指标为代价的，无论从设计、生产还是配送，Zara都不是按照经济批量进行的，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间；

3.高效的信息传递，信息流是物流、资金流乃至整个供应链体系能够高效运转的核心；

Zara高效率将库存风险降低到很低的水平，集成管理使Zara对产品的推出过程有了很大的控制，全球运营管理的阻力变小，整个生产过程具有高度的统一性可以说Zara已经将精益管理消化到了自己的系统中并形成了一种属于服装业的新的生产模式。

对于当今的数字经济时代，更加看重的就是效率的提升，不断的快速迭代，能够抢占市场、流量，而不是把所有的问题都解决了再提供给客户，长时间的等待会造成客户的流失，后进入者必然会付出更多的成本。所以，对于互联网行业更适用于精益创业。但并不一定是精益创业适合所有的创业公司，还是需要根据行业分别对待。

作为一个初创的SaaS公司，能够持续增长是企业生存下去的必要条件。增长的来源主要有以下的几种方式：

1.客户的转介绍，在产品的应用过程中，确实能够解决客户的问题，同时带来了客户业务的增长，绝大多数的客户都会愿意向周转人去介绍。

2.老客户的增购，同一SaaS产品通常会有不同的版本，而不同的版本会有相应的功能，随着客户的深入使用，一些高级功能客户也是愿意付费购买的。或者，新开发的产品功能，也可以二次销售给客户。但前提一定是自身的产品是过硬的。

3.线上运营推广，常见的运营手段有：渠道运营、活动运营、内容运营、用户运营，通过不同的运营方式，提高产品的知名度，以及市场培育。

4.线下运营推广，对于管理型SaaS产品，更有效的方式是建设线下渠道，通过合作伙伴的渠道迅速打开市场，合作共赢。

从另一个角度考虑，控制客户的流失率、降低获客成本、服务成本也是增长的必要条件。

随着企业规模不断扩大，业务越来越复杂，初创公司需要更多的内部流程来协调公司的运行，同时组织也需要符合发展的需求。最终的目标就是要提高组织的效率。

共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。这四个条件不是孤立的，而是互相影响的。

共同目标和共同理念很难改动，改动成本很高，所以企业得先有合适的目标和理念，而且企业一般在招聘时就会选择志同道合的人。使命、愿景、价值观之所以重要，是因为事关效率。在这方面有缺陷的企业，天然就比别人少一个提高效率的抓手。

运行机制是制度设计问题。首先是制定好的激励制度，其次是约束。否则企业必不能长久发展，就像非市场经济从长期来看一定竞争不过激励制度更优的市场经济一样。

只有充分制度的保障，才能使初创公司有一个良好的发展，不一定会保证一定成功，但是缺少制度的保障那么一定是无法成功的。

精益创业的核心就是要快速，杜绝一切浪费，包括资源、时间、决策等，只有高效的组织运转才能在激烈的市场竞争中获得一线生机。