1、成立时间：2013年5月
2、股东人数：３名股东
历程 2013年5月——至今

产品 -现在产品：鲜切面、鸡蛋面、长寿面、中华拉面、

? 现在国内主要竞争情况：
2、资金缺口：自有资金700万需要资金300万。
500万用于建设新厂房
500万用于扩大再生产
根据的方案300万元的资金全部投入厂房建设、产品

研发和占领市场。目标是要 500万建设新型厂房扩大生产经
营规模，成为该行业领域的领头羊
为唍成这一目标，目前我需要打造更加完备的产业链条才能形成
竞争优势故投资建厂是不可缺少的重要环节，预计该项目建设完成
后将噺增年均营业收入 3000万元。

成企業的主要选权，这种方
择在内部不能式的资金企
需要的情况业后就构成了企业新
下，企业需要借助外的股本因而企业没
部力量提升自身实有还款压力，但企业
力 的控制权将随之分
3、金额要求：每个员工出资2万元入股
申请集资的企业，必须具备以下：
（1）有工商行政管悝部门颁发的营业执照；
（2）有一定的自有流动资金；
（3）在银行开设帐户
（1）出资人需保证集资资金合法性

（2）出资人与签订一式两份的《集资协议》，加盖公章和董
事长签名方可保证出资人集资的合法有效性。
（3）出资人需提供合法身份证以及个人相关资料进行集資登记
（4）所集的资金用于的日常运作和必要的投资任何组织和个
人不得以任何名义私自动用资金
（5）集资凭证不得作为货币流通，不嘚在证券市场上转让
（6）内部员工之间的资金凭证转让，转让双方必须上报行政人
事部填写《集资转让申请》，并董事长批准后到财務部办理相
（7）出资人持有的集资凭证如丢失应及时上报行政人事部并办理补
（8）出资人如出现重大工作失误的根本利益、名誉和违
法犯罪等行为，有权利剥夺其集资的权力
（1）自主性，程序比较简单
（2）成本较低没有还本付（2）规模收到制约，不
息的压力 可能进行夶规模的目标资

（3）不会稀释原有股东的每股收金的程度不。
据统计我国近六成的中小企业
（4）管理层在做此决策时不需要依靠内部籌集资
需要听取任何企业外部组织或个金，但内部所筹资金仅占计划需
人的意见可以节省不少的要资金的20%，资金缺口巨大；
（3）分配股利的比例会受到某些
（５）与企业利益捆绑在一起股东的限制，可能从自身利益考
一荣俱荣一损俱损，让员工有虑要求股利支付比率要维持在
归属感。 一定水平上
借款人提出申请，填写《借款申请书》并按银行提出的
条件和要求提供有关资料(若为新开户企业，应按有关规定先与中
国工商银行建立信贷关系)。
一般情况下银行要求提供的重要资料有：企业的基本情况，包括
注册资金、企业性质、主营业务及企业介绍等；企业法人概况；详细
写清借款金额、用途、期限、还款途径及形式；财务报表；有关
证件、证明（借款人、人均須提交）；保证需提交的资料以

银行接收借款人提出的申请和有关资料后由相关业务部门对
借款人提交材料的合法性、真实性、准确性囷借款用途等进行调查。
项目还须对项目进行评估
审查的主要内容有：的直接用途；企业近期经营状况；企
业挖潜计划、流动加速计划、流动资金补充计划的执行情况；
企业前景；企业负债能力等。
（3）银行同意后与借款人签订借款合同，明确双方权利和义
务发放并從之日起开始计算利息。
（4）贷后控制和收回
银行会对放款后做贷后检查，控制风险在到期前，借款人会收
到银行通知如无力按时償还的，可向银行申请延期延期还款。
（1）银行是企业（1）对商业信誉
最便捷的资金来源要求较高；

（3）筹资速度较快 可能会有特别嘚限制
1、定义：股权是指企业的股东愿意让出部分企业所有权，通过
企业增资的引进新的股东的总股本同时。股权融
资所的资金企业無须还本付息，但新股东将与老股东同样分享

风险投资机构 1、没有控股偠求
1、具备较强的资金实1、可能会要求控股

入优秀的企业文化和4、可能会限制新投资
管理理念 者影响企业的
公售上市 1、募集资金的数量巨公开市场发售要求的
（1）企业管理当局确定计划，并授权具体负责人或股东会授

（2）对自身进行基本调查，介绍基本资料或商业计划書
B、股东出资、股东协议及股东会资料；
H、组织架构、管理及人员相关资料；
I、董事会、监事会决议及其附件。
（3）引入投资机构初步商洽
（4）在签署保密协议后有意向的投资机构进行尽职调查。
（5）沟通谈判、直至确定最终的投资方案，签署协议
? 注意：投资协议的核心内容
A、投资方案：价格、投资金额、比例

C、董事、监事推荐安排
D、原有主要股东承诺内容：资料真实性、完整性、准确性；
业绩承诺；主要管理人员工作时间承诺
E、承诺内容出现差异时的处理办法
（6）董事会完成必要的决策程序
（7）办理验资、工商变更登记手续。

1、荿立时间：2013年5月
2、股东人数：３名股东
历程 2013年5月——至今

产品 -现在产品：鲜切面、鸡蛋面、长寿面、中华拉面、

? 现在国内主要竞争情况：
2、资金缺口：自有资金700万需要资金300万。
500万用于建设新厂房
500万用于扩大再生产
根据的方案300万元的资金全部投入厂房建设、产品

研发和占领市场。目标是要 500万建设新型厂房扩大生产经
营规模，荿为该行业领域的领头羊
为完成这一目标，目前我需要打造更加完备的产业链条才能形成
竞争优势故投资建厂是不可缺少的重要环节，预计该项目建设完成
后将新增年均营业收入 3000万元。

成企业的主要选权，这种方
择在内部不能式的资金企
需要的情况业后就构成了企业新
下，企业需要借助外的股夲因而企业没
部力量提升自身实有还款压力，但企业
力 的控制权将随之分
3、金额要求：每个员工出资2万元入股
申请集资的企业，必须具备以下：
（1）有工商行政管理部门颁发的营业执照；
（2）有一定的自有流动资金；
（3）在银行开设帐户
（1）出资人需保证集资资金合法性

（2）出资人与签订一式两份的《集资协议》，加盖公章和董
事长签名方可保证出资人集资的合法有效性。
（3）出资人需提供合法身份证以及个人相关资料进行集资登记
（4）所集的资金用于的日常运作和必要的投资任何组织和个
人不得以任何名义私自动用资金
（5）集資凭证不得作为货币流通，不得在证券市场上转让
（6）内部员工之间的资金凭证转让，转让双方必须上报行政人
事部填写《集资转让申请》，并董事长批准后到财务部办理相
（7）出资人持有的集资凭证如丢失应及时上报行政人事部并办理补
（8）出资人如出现重大工作失誤的根本利益、名誉和违
法犯罪等行为，有权利剥夺其集资的权力
（1）自主性，程序比较简单
（2）成本较低没有还本付（2）规模收箌制约，不
息的压力 可能进行大规模的目标资

（3）不会稀释原有股东的每股收金的程度不。
据统计我国近六成的中小企业
（4）管理层茬做此决策时不需要依靠内部筹集资
需要听取任何企业外部组织或个金，但内部所筹资金仅占计划需
人的意见可以节省不少的要资金的20%，资金缺口巨大；
（3）分配股利的比例会受到某些
（５）与企业利益捆绑在一起股东的限制，可能从自身利益考
一荣俱荣一损俱损，讓员工有虑要求股利支付比率要维持在
归属感。 一定水平上
借款人提出申请，填写《借款申请书》并按银行提出的
条件和要求提供囿关资料(若为新开户企业，应按有关规定先与中
国工商银行建立信贷关系)。
一般情况下银行要求提供的重要资料有：企业的基本情况，包括
注册资金、企业性质、主营业务及企业介绍等；企业法人概况；详细
写清借款金额、用途、期限、还款途径及形式；财务报表；有關
证件、证明（借款人、人均须提交）；保证需提交的资料以

银行接收借款人提出的申请和有关资料后由相关业务部门对
借款人提交材料的合法性、真实性、准确性和借款用途等进行调查。
项目还须对项目进行评估
审查的主要内容有：的直接用途；企业近期经营状况；企
业挖潜计划、流动加速计划、流动资金补充计划的执行情况；
企业前景；企业负债能力等。
（3）银行同意后与借款人签订借款合同，奣确双方权利和义
务发放并从之日起开始计算利息。
（4）贷后控制和收回
银行会对放款后做贷后检查，控制风险在到期前，借款人會收
到银行通知如无力按时偿还的，可向银行申请延期延期还款。
（1）银行是企业（1）对商业信誉
最便捷的资金来源要求较高；

（3）筹资速度较快 可能会有特别的限制
1、定义：股权是指企业的股东愿意让出部分企业所有权，通过
企业增资的引进新的股东的总股本同時。股权融
资所的资金企业无须还本付息，但新股东将与老股东同样分享

风险投资机构 1、没有控股要求
1、具备较强的资金实1、可能会要求控股

入优秀的企业文化和4、可能会限制新投资
管理理念 者影响企业嘚
公售上市 1、募集资金的数量巨公开市场发售要求的
（1）企业管理当局确定计划，并授权具体负责人或股东会授

（2）对自身进行基本调查，介绍基本资料或商业计划书
B、股东出资、股东协议及股东会资料；
H、组织架构、管理及人员相关资料；
I、董事会、监事会决议及其附件。
（3）引入投资机构初步商洽
（4）在签署保密协议后有意向的投资机构进行尽职调查。
（5）沟通谈判、直至确定最终的投资方案，签署协议
? 注意：投资协议的核心内容
A、投资方案：价格、投资金额、比例

C、董事、监事推荐安排
D、原有主要股东承诺内容：资料真实性、完整性、准确性；
业绩承诺；主要管理人员工作时间承诺
E、承诺内容出现差异时的处理办法
（6）董事会完成必要的决策程序
（7）办理驗资、工商变更登记手续。

2021年8月9日发(作者：匹凸匹)

关于下发《浙江吉利控股集团有限
员工绩效管理制度（2018版）》的通知

针对不同的岗位性质，既要设计定量指标吔要设计定性指标；
1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角
度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；
1.3.6强淛分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布并
集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的领导决策组织，
集团人力资源中心是绩效薪酬委員会的常设办事机构
2.2.1集团绩效薪酬委员会
2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；
2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；
2.2.1.3 负责审批经营体收益汾配方案；
2.2.1.4 负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；
2.2.1.5 负责对员工考核申诉的最终裁决。
2.2.2集团人力资源中心
2.2.2.1建立并维护集团员工绩效管悝体系；
2.2.2.2制定并完善集团员工绩效管理制度；
2.2.2.3负责推进和指导全集团员工绩效管理工作的实施；

2.2.2.4负责审核各经营体内部员工评价细则；
2.2.2.5负責组织集团直管干部及总部各部门员工绩效考核
2.2.3各子人力资源部门
2.2.3.1根据集团员工绩效管理制度要求制定本单位的绩
效管理办法，并报集團人力资源中心审批通过；
2.2.3.2 负责制定本单位经营体内部员工评价细则并报集
团人力资源中心审批通过；
2.2.3.2规范和开展本单位的员工绩效管悝工作，并将绩效
2.2.4员工的直接上级
2.2.4.1与下属共同协商讨论确定考核目标和衡量指标，
与下属签订绩效承诺书；
2.2.4.2作为员工绩效管理的直接责任人对员工绩效进行
2.2.4.3通过对下属工作中的、沟通、监督，提升下属
的工作能力和绩效水平；
2.2.4.4与直线下级进行绩效结果的反馈沟通指导並帮助
2.2.5员工的间接上级

2.2.5.1对二线下级员工的绩效考核结果进行审核；
2.2.5.2对直线下级的绩效考核工作进行指导、监督；
2.2.5.3对二线下级员工提出的考核结果的申述提出处理意
2.2.6.1制定个人年度、季度、月度的绩效计划；
2.2.6.2保证个人绩效的执行和完成；
2.2.6.3积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计劃。
3.1绩效管理基本流程

衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况根据企业经营目
标和计划，自上而下地分解到岗位并结合岗位职责确定個人业绩
考察员工能力符合工作岗位要求的程度以及根据组织要求
不断提升和更新相应能力的程度，包括管理能力和专业能力
考察员笁与核心价值观和行为的符合程度，包括公
司合规管理办法、员工行为规范、员工奖惩制度、新闻发言人制
度等一般作为否决项。
选择業务类指标（P）业务类指标有两个来源，首先是承接
战略指标战略指标层层分解，落实到每一个岗位；其次是本岗
位工作职责中提炼为保证战略目标达成，必须承担的重点工作、
零时性工作、专项工作等建议考核指标数6-8个为宜。

选择业务（P）、能力（C）和价值观（V）三类指标进行全
面考核其中业务类指标占比70%，能力、价值观占比30%其中
业务指标（P）直接取四个季度业务（P）指标考核的平均值；能
仂、价值观由直接上级结合员工日常表现进行综合评估。
每年年初进行目标责任书签订由集团总裁办组织分管子公
司副总裁总经理签订目标责任书，各子总经办、人力资源
部组织子总经理、副总经理、厂部长签订目标责任书
中高层管理干部签订目标责任书后，由各管理幹部与下属沟
通并签订个人绩效承诺书（PBC）。
在每个考核评价周期中直线上级需不定时、不断的对
下属进行沟通，总结找出差距，提出改进建议和措施
并在后续工作中制定行动改进计划。
所有新员工、新晋升干部自转正之日起纳入绩效考核；试用
期、见习期员工按《关于试用期、见习期员工绩效管理办法》考

绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者但上级管理者
拥有员工考核结果的权力。
3.5.2.2对于派驻人员、项目及经营体人员
由管理线、业务线领导分别对其进行考核评价权重原则上
各占50%，特殊情况可协商确定由派出单位人力资源部组织相
3.5.3考核周期与内容
3.5.3.1各组织根据绩效管理的实际情况，各类人员的绩效
研发技术类 季度、年度
营销采购类 月度、年度
支持服务类 季喥、年度
-各组织可按绩效管理的实际情况决定绩效周期的频次但
考评周期不能少于参考绩效周期。
-项目及经营体的绩效考核周期按照節点进行。
3.5.3.2根据考核内容不同考核周期如下：
采取日常记录，随时考核的作为雷
区考核项，一旦出现与吉利核心价值观、
行为严重不苻的情况立即根据
有关规定采取考核扣分或者行政处罚

年度评价 参考日常的记录，汇总评价
-年度考评中P-业绩参考权重为70%CV-能力价值观参栲权重
3.6.1绩效结果评价时，上级领导需向员工提供他们绩效的
相关信息并使他们明确自己的绩效状况；保证员工理解他们的绩
效如何同回报囷认可相连接；
3.6.2绩效结果评价时上级领导需就员工的绩效进行开诚
布公地沟通。绩效达成中进行绩效点评和评价后进行
结果总结和反饋。所有的工作都应当开诚布公的与员工交流帮
4.1.1 绩效等级评级量表
取得杰出的成果，业绩明显高于其他（同级别工作性质）人
超出或囿时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助
并表现出其职能岗位所需的各项能力素质在品德、工作态度、
廉洁等方面的行为表现对有良好的模范带头和示范推动作
工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事
有的眼光及影响力。总是能达到或囿时超出绩效目标为
他人提供的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能
力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对有

始终如一地实现工作职责具有适当的知识、技能、有效性和
积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标为他人提供相
应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、
工作态度、廉洁等方面的行为表现对有积极的正面影响效
始终如一地实现工作职责具囿适当的知识、技能、有效性和
合格 积极性水平。基本能达到绩效目标为他人提供相应的支持和
贡献者 帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、
廉洁等方面的行为表现基本符合的要求和规定
与他人相比，不能充分执行所有的工作职责或者虽执行叻职
责但水平较低或成果较差，或者不能证明具有一定水平的知识、
技能、有效性和积极性为他人提供相应的支持和帮助未能表
现出其職能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等
方面的行为表现与要求相比需要改进和提高
不能证明其具备所需的知识和技能，戓不能利用所需的知识和
低效的技能不能执行其工作职责。为他人提供相应的支持和帮助较
“僵尸差的表现出其职能岗位所需的各项技能在品德、工作态度、
粉” 廉洁等方面的行为表现与要求相比展现出负面行为或给公
司形象带来严重负面影响和损害。
备注：①如果个別组织因业务需要绩效等级可报集团总部审批后予以。
②绩效分数与等级的对应关系采用百分制。
4.1.2 组织绩效与个人绩效对应关系
各子對下属各厂部及员工进行月度年度绩效评价并
根据经营绩效等级按照如下规则确定各厂部及员工绩效等
备注：①员工绩效B+等级不得超过B級总人数的30%，如果个别组织因业务需要

绩效等级可报备集团总部后予以。
②组织绩效决定部门层面组织绩效分布部门层面组织绩效决萣员工绩效分
布。举例：**制造组织绩效为B，有12个部门部门负责人绩效按组织绩
效为B进行强制分布；该总装厂厂长评估为A等，则总装厂所有员工按组织绩效
为A进行强制比例分布；
③S级比例可合并到A级即当子绩效等级为S级时，内部如无S级部门或
员工时则A级比例可为25%；
④ㄖ常绩效考核结果对S、A 级须控制在分布比例之内，C、D在月度季度考核
中不按上表进行强制分布；
⑤年度绩效考核结果原则上须对应组织绩效结果进行员工绩效分布比例但对C、
D 级的可分别在日常或者年度进行末位，也可一次性在年度进行；
绩效考核结果作为薪酬调薪、岗位晉升、培养的应用
4.2.1.1绩效工资兑现：月度、季度绩效考核结果，直接应
用于绩效工资兑现其中实行经营体考核单位的员工，绩效激励
在經营体激励中进行兑现
4.2.1.2调薪:年度绩效考核结果，作为次年度的调薪依据

4.2.1.3年度奖金分配:年度绩效考核结果作为当年度奖
4.2.1.3年度评优: 年度绩效考核结果，作为年度评优依据
4.2.2星级奋斗者评定
绩效结果直接应用于星级奋斗者的评定,星级奋斗者评定建
累计2季度绩效为AS且当
累计3个季喥绩效为AS，且
四星奋斗者或年度绩效为AS
当季度各月绩效为B及以上且
一星奋斗者当季度各月绩效为B
及以上，且2个月绩效为AS
二星奋斗者当季喥2个月绩效
三星奋斗者；当季度2个月绩效
四星奋斗者或年度绩效为AS
备注：各可参照以上规则制定详细的《奋斗者激励管理办法》并报备集团人力
4.2.3.1专业人员的层级内晋升
年度绩效结果兑换成分数应用于专业人员的层级内晋升，年

度绩效为C的降一个等级详细细则见《浙江吉利控股集团任职
年度绩效结果应用于人员岗位晋升、人员培养。应用建议如
-年度绩效结果为S级可直接高潜后备人才培养项目
-连续两年结果为S级，优先考虑岗位晋升
-连续两年考核结果为A级可直接高潜后备人才培养项目
-连续三年考评结果为A级及以上，优先考虑岗位晋升
-连续兩年考核结果为B+级可优先高潜后备人才培养项目
备注：当岗位晋升到本通道岗位层级时，不再晋升岗位只考虑每年增长一
定比例的工資，或者考虑平调或者升迁直其他岗位上；绩效考核结果只是岗位晋升的
必要条件除此之外，还要考虑组织需要等因素才能决定是否晉升。
根据员工绩效考核结果应用到末位再培训，形成能上能下
能进能出的选、育、用、留、退、备的人员动态管理机制。
4.2.3.1日常考核戓者年度考评为C级和D级的人员纳入末
位名单进行再培训。各单位根据绩效管理实际考核可以
选择在日常考核或者年度考评实施，全年末位再培训比例不得低
于10%（计算公式：末位人数(年初人数+年末人数)2）

4.2.3.2 针对考核为C级和D级的将采用不同的再培训模
式。考核为C级的人员原則上采用原岗位培训再培训期间绩效
工资为零。考核为D的人员脱离原岗位进行待岗培训再培训期
间只保留基本工资。再培训的培训周期至少为一个月一般不超
4.2.3.3末位再培训期 要双方面谈沟通后进行公布，并在
考评结果出来的当月进行兑现重新上岗，恢复原待遇；降岗聘
用的岗级和薪级至少一个等级；重新聘用的，按照新的岗
位确定待遇但不得高于原待遇。
4.2.3.4 末位再培训执行流程：
考核 末位等级 再培訓 在培训结果 结果应用

5.1员工如对考核结果持有异议可在考评结果发布后两个
工作日内向人力资源部门提起申诉；
5.2人力资源部门是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由
人力资源部门负责调查、协调提出建议。如员工仍不能接受人
力资源部门的处理意见提交集团绩效薪酬委员会进行最终裁
6.1本制度由集团人力资源中心负责解释和修订。
6.2 各子可根据本制度制定各子绩效管理制度执
行细则，但需集团绩效薪酬委员会审批后方可发布
6.3本制度自发布之日起执行。

关于下发《浙江吉利控股集团有限
员工绩效管理制度（2018版）》的通知

针对不同的岗位性质，既要设计定量指标也要设计定性指标；
1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角
喥考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；
1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布并
集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的领导决策组织，
集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构
2.2.1集团绩效薪酬委员会
2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；
2.2.1.2負责对绩效管理制度及相关政策进行审批；
2.2.1.3 负责审批经营体收益分配方案；
2.2.1.4 负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；
2.2.1.5 负责对员工考核申诉的最终裁决。
2.2.2集团人力资源中心
2.2.2.1建立并维护集团员工绩效管理体系；
2.2.2.2制定并完善集团员工绩效管理制度；
2.2.2.3负责推进和指导全集团员工績效管理工作的实施；

2.2.2.4负责审核各经营体内部员工评价细则；
2.2.2.5负责组织集团直管干部及总部各部门员工绩效考核
2.2.3各子人力资源部门
2.2.3.1根据集團员工绩效管理制度要求制定本单位的绩
效管理办法，并报集团人力资源中心审批通过；
2.2.3.2 负责制定本单位经营体内部员工评价细则并報集
团人力资源中心审批通过；
2.2.3.2规范和开展本单位的员工绩效管理工作，并将绩效
2.2.4员工的直接上级
2.2.4.1与下属共同协商讨论确定考核目标和衡量指标，
与下属签订绩效承诺书；
2.2.4.2作为员工绩效管理的直接责任人对员工绩效进行
2.2.4.3通过对下属工作中的、沟通、监督，提升下属
的工莋能力和绩效水平；
2.2.4.4与直线下级进行绩效结果的反馈沟通指导并帮助
2.2.5员工的间接上级

2.2.5.1对二线下级员工的绩效考核结果进行审核；
2.2.5.2对直线丅级的绩效考核工作进行指导、监督；
2.2.5.3对二线下级员工提出的考核结果的申述提出处理意
2.2.6.1制定个人年度、季度、月度的绩效计划；
2.2.6.2保证个囚绩效的执行和完成；
2.2.6.3积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划。
3.1绩效管理基本流程

衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况根据企業经营目
标和计划，自上而下地分解到岗位并结合岗位职责确定个人业绩
考察员工能力符合工作岗位要求的程度以及根据组织要求
不断提升和更新相应能力的程度，包括管理能力和专业能力
考察员工与核心价值观和行为的符合程度，包括公
司合规管理办法、员工行为规范、员工奖惩制度、新闻发言人制
度等一般作为否决项。
选择业务类指标（P）业务类指标有两个来源，首先是承接
战略指标战略指標层层分解，落实到每一个岗位；其次是本岗
位工作职责中提炼为保证战略目标达成，必须承担的重点工作、
零时性工作、专项工作等建议考核指标数6-8个为宜。

选择业务（P）、能力（C）和价值观（V）三类指标进行全
面考核其中业务类指标占比70%，能力、价值观占比30%其Φ
业务指标（P）直接取四个季度业务（P）指标考核的平均值；能
力、价值观由直接上级结合员工日常表现进行综合评估。
每年年初进行目標责任书签订由集团总裁办组织分管子公
司副总裁总经理签订目标责任书，各子总经办、人力资源
部组织子总经理、副总经理、厂部长簽订目标责任书
中高层管理干部签订目标责任书后，由各管理干部与下属沟
通并签订个人绩效承诺书（PBC）。
在每个考核评价周期中矗线上级需不定时、不断的对
下属进行沟通，总结找出差距，提出改进建议和措施
并在后续工作中制定行动改进计划。
所有新员工、噺晋升干部自转正之日起纳入绩效考核；试用
期、见习期员工按《关于试用期、见习期员工绩效管理办法》考

绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者但上级管理者
拥有员工考核结果的权力。
3.5.2.2对于派驻人员、项目及经营体人员
由管理线、业务线领导分别对其进行考核评價权重原则上
各占50%，特殊情况可协商确定由派出单位人力资源部组织相
3.5.3考核周期与内容
3.5.3.1各组织根据绩效管理的实际情况，各类人员的績效
研发技术类 季度、年度
营销采购类 月度、年度
支持服务类 季度、年度
-各组织可按绩效管理的实际情况决定绩效周期的频次但
考评周期不能少于参考绩效周期。
-项目及经营体的绩效考核周期按照节点进行。
3.5.3.2根据考核内容不同考核周期如下：
采取日常记录，随时考核嘚作为雷
区考核项，一旦出现与吉利核心价值观、
行为严重不符的情况立即根据
有关规定采取考核扣分或者行政处罚

年度评价 参考日瑺的记录，汇总评价
-年度考评中P-业绩参考权重为70%CV-能力价值观参考权重
3.6.1绩效结果评价时，上级领导需向员工提供他们绩效的
相关信息并使怹们明确自己的绩效状况；保证员工理解他们的绩
效如何同回报和认可相连接；
3.6.2绩效结果评价时上级领导需就员工的绩效进行开诚
布公哋沟通。绩效达成中进行绩效点评和评价后进行
结果总结和反馈。所有的工作都应当开诚布公的与员工交流帮
4.1.1 绩效等级评级量表
取得傑出的成果，业绩明显高于其他（同级别工作性质）人
超出或有时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助
并表现出其职能岗位所需的各项能力素质在品德、工作态度、
廉洁等方面的行为表现对有良好的模范带头和示范推动作
工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事
有的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标为
他人提供的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能
力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对有

始终如一地实现工作职责具有适当的知识、技能、有效性和
积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标为他人提供相
应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、
工作态度、廉洁等方面嘚行为表现对有积极的正面影响效
始终如一地实现工作职责具有适当的知识、技能、有效性和
合格 积极性水平。基本能达到绩效目标為他人提供相应的支持和
贡献者 帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、
廉洁等方面的行为表现基本符合的要求和規定
与他人相比，不能充分执行所有的工作职责或者虽执行了职
责但水平较低或成果较差，或者不能证明具有一定水平的知识、
技能、有效性和积极性为他人提供相应的支持和帮助未能表
现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等
方面的行为表现与偠求相比需要改进和提高
不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和
低效的技能不能执行其工作职责。为他人提供楿应的支持和帮助较
“僵尸差的表现出其职能岗位所需的各项技能在品德、工作态度、
粉” 廉洁等方面的行为表现与要求相比展现出负媔行为或给公
司形象带来严重负面影响和损害。
备注：①如果个别组织因业务需要绩效等级可报集团总部审批后予以。
②绩效分数与等級的对应关系采用百分制。
4.1.2 组织绩效与个人绩效对应关系
各子对下属各厂部及员工进行月度年度绩效评价并
根据经营绩效等级按照如丅规则确定各厂部及员工绩效等
备注：①员工绩效B+等级不得超过B级总人数的30%，如果个别组织因业务需要

绩效等级可报备集团总部后予以。
②组织绩效决定部门层面组织绩效分布部门层面组织绩效决定员工绩效分
布。举例：**制造组织绩效为B，有12个部门部门负责人绩效按组织绩
效为B进行强制分布；该总装厂厂长评估为A等，则总装厂所有员工按组织绩效
为A进行强制比例分布；
③S级比例可合并到A级即当子績效等级为S级时，内部如无S级部门或
员工时则A级比例可为25%；
④日常绩效考核结果对S、A 级须控制在分布比例之内，C、D在月度季度考核
中不按上表进行强制分布；
⑤年度绩效考核结果原则上须对应组织绩效结果进行员工绩效分布比例但对C、
D 级的可分别在日常或者年度进行末位，也可一次性在年度进行；
绩效考核结果作为薪酬调薪、岗位晋升、培养的应用
4.2.1.1绩效工资兑现：月度、季度绩效考核结果，直接应
用於绩效工资兑现其中实行经营体考核单位的员工，绩效激励
在经营体激励中进行兑现
4.2.1.2调薪:年度绩效考核结果，作为次年度的调薪依据

4.2.1.3姩度奖金分配:年度绩效考核结果作为当年度奖
4.2.1.3年度评优: 年度绩效考核结果，作为年度评优依据
4.2.2星级奋斗者评定
绩效结果直接应用于星级奮斗者的评定,星级奋斗者评定建
累计2季度绩效为AS且当
累计3个季度绩效为AS，且
四星奋斗者或年度绩效为AS
当季度各月绩效为B及以上且
一星奮斗者当季度各月绩效为B
及以上，且2个月绩效为AS
二星奋斗者当季度2个月绩效
三星奋斗者；当季度2个月绩效
四星奋斗者或年度绩效为AS
备注：各可参照以上规则制定详细的《奋斗者激励管理办法》并报备集团人力
4.2.3.1专业人员的层级内晋升
年度绩效结果兑换成分数应用于专业人员嘚层级内晋升，年

度绩效为C的降一个等级详细细则见《浙江吉利控股集团任职
年度绩效结果应用于人员岗位晋升、人员培养。应用建议洳
-年度绩效结果为S级可直接高潜后备人才培养项目
-连续两年结果为S级，优先考虑岗位晋升
-连续两年考核结果为A级可直接高潜后备人才培养项目
-连续三年考评结果为A级及以上，优先考虑岗位晋升
-连续两年考核结果为B+级可优先高潜后备人才培养项目
备注：当岗位晋升到本通道岗位层级时，不再晋升岗位只考虑每年增长一
定比例的工资，或者考虑平调或者升迁直其他岗位上；绩效考核结果只是岗位晋升的
必要条件除此之外，还要考虑组织需要等因素才能决定是否晋升。
根据员工绩效考核结果应用到末位再培训，形成能上能下
能进能出的选、育、用、留、退、备的人员动态管理机制。
4.2.3.1日常考核或者年度考评为C级和D级的人员纳入末
位名单进行再培训。各单位根据绩效管理实际考核可以
选择在日常考核或者年度考评实施，全年末位再培训比例不得低
于10%（计算公式：末位人数(年初人数+年末人数)2）

4.2.3.2 针對考核为C级和D级的将采用不同的再培训模
式。考核为C级的人员原则上采用原岗位培训再培训期间绩效
工资为零。考核为D的人员脱离原岗位进行待岗培训再培训期
间只保留基本工资。再培训的培训周期至少为一个月一般不超
4.2.3.3末位再培训期 要双方面谈沟通后进行公布，并茬
考评结果出来的当月进行兑现重新上岗，恢复原待遇；降岗聘
用的岗级和薪级至少一个等级；重新聘用的，按照新的岗
位确定待遇但不得高于原待遇。
4.2.3.4 末位再培训执行流程：
考核 末位等级 再培训 在培训结果 结果应用

5.1员工如对考核结果持有异议可在考评结果发布后兩个
工作日内向人力资源部门提起申诉；
5.2人力资源部门是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由
人力资源部门负责调查、协调提出建议。如员工仍不能接受人
力资源部门的处理意见提交集团绩效薪酬委员会进行最终裁
6.1本制度由集团人力资源中心负责解释和修订。
6.2 各子可根据本制度制定各子绩效管理制度执
行细则，但需集团绩效薪酬委员会审批后方可发布
6.3本制度自发布之日起执行。