服装行业产业链高效整合分析
&产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。对产业链整合的分析可以分别从宏观、产业和微观的视角进行。产业链整合是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，
提高整个产业链的运作效能，最终提升产业链整合的过程。
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产业链 6+1（市场分析）
&任何行业的产业链，都包含六大环节：产品设计，原料采购，加工制造
，物流运输，定产处理，批发经营，终端销售。
表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！
什么叫做国际产业链分工呢？我们不妨以服装业为例来看，一件服装的前期产品设计、市场调研等均在美国完成，中国工厂只不过进行“来料加工”或　“来样加工”，而后期的仓储、物流、批发、零售也是由外商来做。换言之，就是在国际产业链中真正做制造的是一块钱，我们称之为“硬一元”，而做这种采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分的产业链叫做“软九元”。国际产业链分工背后是怎么回事呢？本质是通过“软九元”将劳动密集型的同时也是最不赚钱的部分外包给中国工厂，外商凭借其主导的产业链，靠其在订单上的优势，实际上支付给中国工厂的价钱可以远远比其自己制造还便宜。“硬一元”不是不赚钱，但问题是　“硬一元”里最核心的产品设计能力外商从来不会与中国合资企业分享；与此相反，外商或者透过立体营销，全面挤压中国品牌，如果强攻不下，就透过合资、合作、收购等方式，悄悄地消灭中国的这些具备一定“硬一元”核心能力的企业和品牌。而我们地方政府非但完全不晓得这一点，反而不分好坏欢迎一切外商投资。
以服装业为例，一件服装我们的出厂价1块美金，在美国的沃尔玛零售价格是9.99元美金，那一块美金，原料占了0.65%，生产价0.35%，那么你晓不晓得我们能赚多少钱？几美分了不起了吧！我们不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用这么贱的一块钱的价格卖到美国去，而外商最后以9.99元的价格卖给消费者，席卷了所有的利润。而在国际产业链分工下，中国代工厂事实上没法改变自己的命运。为什么呢？因为中国代工厂既不具备“硬一元”的核心能力，也不懂得掌控“软九元”。这样外商就有机会可以有意识地操控中国代工厂，挑起中国企业之间的价格战，这样让中国企业没有多余的资金积累，进而无力进行核心能力的积累和开发！这样恶性循环的结果就是中国企业永无出头之日！
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中国服装产业的战略出路------产业链高效整合（案例分析）
中国传统服装产业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉（ZARA）和瑞典的H&.M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟普通服装品牌不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比1。【性价比1
=&& (外观+性能)/价格】
在全球金融危机的背景下，有些企业仍能逆市发展，扩大规模。
它们净利润增长13%，销售状况没有受到经济危机的任何影响。为什么？
*快速时尚品牌如何在短短的时间内迅速崛起？
它们做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天。
产业链高效整合，如何做到“高效”？
它们做了什么？它们挖了200公里地下隧道，用高压空气传输。
一、低端制造业真的没有出路吗：
晋江23万个网点背后的新思维
着这里向大家介绍下性价比的问题，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2【性价比2
(外观+性能+行业本质)/价格】，以寻求在萧条吋期突围而出。伹是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普（GAP）、日本的优衣库（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在经济萧条时竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的沖击下显得有一些冷清。而日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的
“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进人中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于日在前门开业，H&M
2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA
80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？(这里大家不要拿中国的山寨货作对比，没有可比性)而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2
000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商，目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
四、掌控产业链是成功的关键：高效整合才能降低成本
ZARA、H&.M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。很明显，ZARA的仓储等成本非常低，而降低仓储成本也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的时尚男女就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新款式的影子，而价格可能连Dior的1/10都不到。那么，这些快速时尚品牌是如何在设计上满足快速与时尚这一看起来有些矛盾的市场要求呢？
只有掌控“6+1"的整条产业链，你才能做到晋江企业的水平。只有把产业链极度压缩之后，你才能够做到ZARA的水平。这是什么意思？我以ZARA和我们广东的企业进行一下对比。我们广东的服装企业要走完“6+1"的整条产业链，从产品设计开始一直到卖出去，你知道需要多少时间吗？平均180天。ZARA是几天？它把从产品设计一直到零售为止的整条产业链压缩成12天。我们中国企业需要180天，ZARA是12天，H&M是21天。为什么它们的产品特别便宜？请你想一想，如果我需要180天才能把我制造好的衣服卖出去的话，一件衣服就要在仓库里放180天，假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话，我就要花180块钱来存储这件衣服。如果只需要12天呢？那么一件衣服的仓储成本就从180块钱下降到12块钱，这样你已经缩减了168元的仓储成本，你还需要考虑劳动成本吗？劳动成本根本就不重要了。这就是为什么它们根本不理中国的廉价劳动力，因为根本不重要。ZARA通过产业链的高效整合大幅降低了成本，这就是它的第一个优势。
五、快速反应：12天新品到顾客手中
ZARA所做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天，从而大幅压缩成本。正因为如此，它的吊带衫能卖100块钱，而我们却需要180天，我们的吊带衫必须卖到四五百块钱才能收回成本。为什么它的产品便宜？只有一个原因——“6+1”产业链的高度整合。.所以它不需要依靠廉价劳动力，因此80%的生产都在欧洲，根本不需要来亚洲生产。
为什么它的产品特别时尚呢？ZARA的设计师有几百人，都是年轻人，根本没有名设计师。而且据我所知，ZARA告诉它的设计师，千万不要创新。为什么呢？因为只有放弃创新，产品才会时尚。这是一个理念，不管这句活对不对，一个能够想到放弃创新的民族，才是最有创造力的民族。
那么它具体是怎么做的呢？放弃创新，而要做市场的快速反应者。什么叫快速反应者？举个例子，比如说，它做了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件。然后ZARA就告诉它的设计师，兄弟们，千万别创新。你就根据两个原则来设计衣服，第一个原则，根据12件到6件到7件的共性设计衣服。比如这三天卖的衣服都是深色系列的，那么你设计的新款衣服就是深色系列。第二个原则，根据趋势变化稍做修改。比如卖12件的时候是4个纽扣，卖6件的是3个纽扣，卖7件的是2个纽扣，那么新款就是1个纽扣。然后马上推向市场，在12天之内进人市场并且把它卖掉。12天之后，市场的需求就会从深色系列的4个纽扣到3个纽扣到2个纽扣，再到1个纽扣，而你刚好推出新款，刚好配合上，因此你的产品特别时尚。ZARA通过产业链的高效整合，使得产品特别时尚，这就是它的第二个优势。
通过这两个优势，ZARA大幅度地提高了性价比1，而根本无须考虑性价比2。ZARA的这个理念值得我们关注。我们在讨论普拉达和安娜苏时说过，全世界的时尚品牌已经占据了整个时尚品牌定位三角形，而最后一个加入的就是安娜苏。我们再想挤进品牌三角形恐怕不太可能。ZARA和H&M当然懂得这个道理，因此它们根本不往时尚品牌三角形靠拢，反而放弃了时尚服装的性价比2，转而通过产业链的高效整合专注于性价比1。我们很多内地的时装品牌还在通过广告打品牌战略，就是没搞清楚状况，你再努力也不太可能进入品牌三角形，ZARA和H&M的思路值得我们企业家学习。
ZARA的设计师几分钟设计一件衣服？5分钟。我们的设计师敢吗？我们的设计师通常留着长发，扎着辫子，看起来就像设计师的样子。可是就是不会设计衣服，设计一件衣服要半年，设计出来的衣服都是花里胡哨的，这就是我们的水平。那么，5分钟设计出来了，怎么保证12天能够送出去呢？这就要看公司经营管理的水平，把周期压缩到12天，那是非常难的。
六、真正的快速：压缩产业链时间获取绝对速度
在“6+1”的产业链中，我以其中一个环节为例，看看人家是怎么压缩到12天的。比如以制造为例，ZARA有20家大工厂，都是高科技机械化的大工厂，同时还有400家小型的配套工厂，很多小型配套工厂是使用脚踏缝纫机的。你可能会觉得很奇怪，这种脚踏的缝纫机在我们中国的工厂里面都不用了。我们的纺织工厂都是机械化的，为什么就是不行呢？
你看，ZARA只有20家像中国一样的大型工厂，另外有400家使用脚踏缝纫机的小型配套工厂。人家在做什么？它的机械化大工厂只做两件事情，染色和裁剪。它们根本不做缝制，因为机械化大工厂做染色和裁剪效率最高，速度最快，而用机器缝制是非常麻烦的，所以缝制就交给400家小工厂做，而且是一厂一款，一个工厂只缝制一款衣服，因此效率奇高。它们的思维跟我们不同，我们一直喊着纺织业转型，整个国家的纺织业都把手工全部转成机械化。它们不转型，它们的最高战略指导思想就是压缩产业链时间，快速，快速。
快速时尚品牌一般都具有非常强大的新产品开发团队，它们的设计师都是典型的空中飞人，经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所，收集各种关于时尚的信息，庞大的设计团队从各地收集的时尚服装信息中获得设计灵感，并以此为蓝本进行他们的设计程序。这使ZARA每年可生产极多款式的时装，仅在2004年ZARA便推出了超过1.2万款时装。
业内人士认为，ZARA和H&M都不是潮流的创造者，而是快速的反应者。通过选择快速模仿潮流时尚，在降低库存风险的情况下，大大缩减设计的酝酿期，从而达到快速糢仿，快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。
那么，这两家公司是如何做到“快速”的呢？
它们在制造方面打的是组合拳，机械化大工厂和小型工厂分工明确，各自负责自己效率最高的工作，加在一起整个过程的速度就得到了大幅提升。
再来看看仓储运输。为了缩短时间，它们如何把大工厂染色、裁剪好的衣料送到小工厂？如何把小工厂缝制好的衣服送回物流中心？又如何把衣服从物流中心送到上海和北京？我请你们想一想，不过你想到的答案一定是错的。因为我们缺乏创造力，我们想得都很简单，比如快递，比如沃尔玛物流系统，或者用卡车运输。这些都是错的。
它们既不用沃尔玛的物流方法，也不用卡车，也不用传送带。为了达到最快的速度，它们创造出了一个全世界前所未有的模式。它们挖了200公里的地下隧道，用高压空气传输。“刷”一下就到。
它的目的就是要快，那么为了快，如果送错怎么办？当场丢掉嘛。这就是它们做的事。200公里是什么概念？北京到天津还不到200公里，上海到杭州也不到200公里。要建一条200公里的高速公路都是很庞大的工程，何况挖一条200公里的高压隧道，这需要耗费多大的能量？可是它们为了压缩时间在所不惜。这就是它们的仓储运输。
此外，为了压缩时间，在欧洲做好的衣服送到北京和上海不用传统的轮船运输，而用飞机运输。各位读者可能会说，这样不是很贵吗？我清楚地告诉各位读者，这不是它们考虑的问题，它们为了快是不在乎成本的，这就是它们的仓储和运输。
七、零售新思维：“规模”不经济
通常女士们逛服装店都是东摸摸，西摸摸，摸了半天好不容易才挑到一件衣服拿去试穿，20分钟才出来，基本上还不会买。可是还不走，还在那里东摸摸，西摸摸，搞得老公都不好意思了，跑到门口抽烟等老婆。这种现象到了ZARA就改观了，女士们去逛ZARA的第一个动作就是翻衣领，看看有没有中号的。有的话就先拿在手里，然后再挑，等挑了一堆中号的衣服再去试穿，或者直接买单，回家再试穿，不喜欢明天回来退。她们的行为为什么这么反常？这就是ZARA的精心策划。
快速时尚品牌在产业链的高效整合方面做得非常到位，这与我们过去的思维——只有降低劳动成本才能降低产品成本——完全不同。实际上，劳动力成本只占整条产业链成本的2.5%，廉价劳动力并不是节约成本的唯一选择。所以，ZARA不惜花费重金挖出200公里的隧道，建设地下传送带网络，甚至用空运的方式保证美国、日本市场的供货，这都是高效整合产业链的新思路。
那么，在零售方式上，这些快速时尚品牌还有哪些出奇制胜的法宝呢？我国的服装零售企业能够从中学到哪些东西呢？
ZARA的零售也是非常奇特的。为了吸引顾客，它完全违反了我们过去在书本上所学到的理论。我们学到的是一定要款少量多才能达到规模经济。它完全相反，是款多量少，它追求“规模不经济”，因为只有“规模不经济”才具有创造力。那些喜欢搞规模经济的企业家都是没有什么创造力的人。所以，ZARA一年有12
000款衣服，而且每款衣服数量都非常少。如果有10个人要买衣服，通常他们的身材比例是10%大号，10%小号，80%中号。所以我们一款可能做10件，其中1件大号，1件小号，8件中号。ZARA怎么做？它做1件大号，1件小号，2件中号，而不是8件中号。这就叫款多量少。一年有12000款衣服意味着什么？那就是每个星期都换新款，很多服装店是一季换一次，人家是一个星期换一次。
这就是为什么大家喜欢去ZARA店里逛，因为每个星期衣服款式都不一样，就算不买衣服，去逛逛也不错。你到LV店里去，每个星期都是一样的，每一季都是一样的，你去一次就不想去第二次了。款多量少，这就是ZARA的新思维。为什么是1件大号、1件小号和2件中号，这有什么好处？如果有8个人要买中号，可是衣服只有2件，这些人买不到会怎样？他们发现，当女士们想买衣服买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感会让她们下周再来。
ZARA在上海是星期一和星期四两天进货，你们可以注意一下，只有星期一和星期四才有中号，其他时间基本上没有中号，为什么？就是这个思维，特意只进2件中号，让你买不到。买不到，你下周还会来。而下次再来的时候，你就会像其他老顾客一样，先翻衣领看看是不是中号的，如果是中号的话，就先拿在手里……
而且下周再来款式全部换新，因为它有12
000款衣服。就是因为这种“规模不经济”的思维，ZARA的销售速度特别快。也正因如此，全球消费者平均每人光顾ZARA店13次，而光顾其他的店就只有3次。所以你看，从制造到仓储运输再到零售，在整条产业链的各个环节，ZARA都把握了一个原则，那就是产业链的高效整合。所以它才能保证既价廉又时尚，才能对抗金融海啸。而这也解释了为什么晋江的企业比较抗压，因为它们在23万个零售网点之前也有“6十1”。那为什么它们做得不如ZARA呢？只有一个原因。它们虽然完成了产业链的整合，却还没有做到像ZARA那样的“高效”整合。
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中国服装行业的出路：产业链高效整合（实践篇）
在当前外需不振，内需不旺的形势下，“产业链高效整合”是服装行业经常提及的问题。正如著名经济学者郎咸平说的那样：“今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的‘战场’。
&中国服装行业的产业链相对于其他行业来说是最长的，包括面料、辅料、设备、人才与培训、设计、物流、企业信息化、服务、终端销售等在内的诸多行业。服装产业上下游的互动从来没有停止过，加快产业链整合，发挥产业链的优势，将是服装行业未来发展的主要方向之一。
在服装行业中，产业链的开发、管理与维护十分重要。可以这么说，谁控制了产业链，谁就能获得竞争优势。只有控制了产业链才能保证上游的原辅料供给及在下游市场中掌握主动权。因此，如何成功有效地整合产业链，充分发挥产业链上下游组合中各个环节的优势是个服装企业都在探索的问题。
随着互联网的普及，电子商务的日趋火热，纺织服装行业中的一部分企业开始利用电子商务去整合产业链。业内专家分析认为，新型电子商务提供的“产业链高效整合服务”能有效地帮助纺织服装行业进行产业链的整合，是能帮助纺织服装行业走出困境的创新模式。
在竞争激烈的现如今，很多B2B电子商务平台进行转型升级，特别是B2B垂直细分行业平台，能将产业的上下游参与者聚合在一起，整合整个行业的上下游资源，帮助产业中的各个环节更容易、便捷的进行交易。改变过去仅仅提供信息流的单一业务模式，开始立足自己所细分的行业，为企业全方面提供包括产业纵向环节的关键资源整合，沟通供需生产，上下游对接，原辅料、生产设备配套等“全产业链”服务。的这种“全产业链”服务有益于各方面参与者通过电子商务平台寻找新的商机，聚合并快速掌握优势资源与信息，从而使行业形成良性的供需循环。
服装行业的电商化发展已经成为一种不可阻挡的发展趋势，B2B电子商务为纺织服装企业提供了一个可以聚集的平台，整个行业链条中的各个环节都能参与其中。这对于纺织服装企业来说，不仅仅意味着最初经营模式、业务模式以及合作模式的转变，更是一种行业资源的聚合。
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还有就是进行服装生产需要哪些机器设备？最好是分产业链中的各产业介绍...
还有就是进行服装生产需要哪些机器设备？最好是分产业链中的各产业介绍
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服装业必须构建当地的产业链，包括从棉花种植、纺织印染、服装设备制造、服装加工、服装配饰以及辅料的生产、服装商贸平台、服装研究和市场调研、大众媒体等。这个产业链中必须有一张庞大的网络体系（零售网、销售网、特许经营加盟等）。网络的形成无疑会增大产业链条的长度和强度，近而带动链条上各个环节的飞速发展，为相关产业制造发展机会，这样才会增强服装企业在全国的影响，同时产业链条的增长是确保该产业经济稳固增长的重要保证，也使得服装产业发展更加细分化更加规范化。
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