周国辉解密怡亚通精髓；来源：新产经记者刘芳；1、在转型之后，怡亚通拥有的最核心竞争力将是什么；周国辉：第一是创新的商业模式，第二是我们的专业化；2、深圳的传统物流业在全国处于较发达水平，但供应；周国辉：这个可行性绝对大，每一家物流公司都有可能；3、在中国经济正步入升级转型的特殊背景下，作为一；周国辉：实际上，我们这种企业严格意义上来说属于生；4、近几年，您一
周国辉解密怡亚通精髓
来源：新产经记者 刘芳
1、在转型之后，怡亚通拥有的最核心竞争力将是什么？
周国辉：第一是创新的商业模式，第二是我们的专业化团队，第三是一个动态的规模，第四是我们的全国网络平台，第五是优质的客户资源，也是我们核心竞争力的一部分。总之，所谓的核心竞争力就是一个综合的体现。一个企业只有达到这些条件，核心竞争力才能体现。
2、深圳的传统物流业在全国处于较发达水平，但供应链管理创造的价值更高。若传统物流公司转型为供应链管理服务商，这种转型的可行性大吗？主要难度在哪里？
周国辉：这个可行性绝对大，每一家物流公司都有可能转型成真正的供应链公司，关键是观念要转变，第二是要有专业团队。但他要做大，就必须要一步步来。
3、在中国经济正步入升级转型的特殊背景下，作为一个制造大国，供应链管理对于更多中国企业的企业升级来说，意味着什么？
周国辉：实际上，我们这种企业严格意义上来说属于生产服务型企业，是专门在生产跟市场之间提供服务的服务型企业。我们供应链企业的定位是生产与市场的一个桥梁，而且这种趋势一定是中国企业乃至全球的发展趋势。现在全球很多企业都面临重大转型，甚至全球市场的挑战，这势必令很多企业要进行更加专业化的分工。比如整合型企业就一定要专注他的核心，非核心由中间商去帮他们完成，这样做能让他们更聚焦，集中资源进行全球发展。如果还采用传统发展模式，“大而全，小而全”，政府给你土地，你又要建厂房，又要买设备，金钱全投入在土地和机器中，那你就很难做大。要知道，这些厂房和机器不是一个企业的竞争优势，而是比较优势。你的核心优势应该是产品创新和市场营销。如果我国政府来倡导这样一个服务型平台，或支持更多服务型企业，也令到很多生产型企业采用现代供应链思想，专注核心业务，非核心业务包给那些有能力接受外包的公司去做，这样的整合型企业会发展更快，全球化发展之路走得更畅顺，同时也培养了一批供应链企业。以后国家一定是往这个方向去走的，因为这样可以提高整个国家竞争力，加快社会的发展步伐，推动所有企业的发展，不会浪费太多资源。比如现在很多地方政府是有地照给，厂房照盖，从中浪费了很多资源，中国有多少产能是闲置的？大量产能闲置，势必造成社会资源的浪费。而我们这种企业能帮助社会资源的有效整合和优化重组，从而推动社会的发展、国家的繁荣、企业的全球化。我相信未来中国政府，包括深圳政府，如果有这种现代供应链发展思维，中国的发展一定比原定计划快十年、二十年、三十年都有可能。如果每个人上来就是先跟政府拿块地，而不是把精力应该放在怎样打市场上，如何去跟人家竞争？应该把非核心业务外包出去，专注自己的核心业务，这是企业未来发展的一个途径。
4、近几年，您一直试图将怡亚通的触角延伸至电子商务及移动电子商务领域。如何理解您的这一系列动作？
周国辉：随着全球信息革命和知识革命，我们的生活离不开电子商务，同样怡亚通发展也离不开电子商务，特别是未来，怡亚通要实现全球化发展，离开了电子商务就会像缺了一条腿
一样。这就是为什么宇商网换了几任总经理我也要继续做下去。宇商网也是未来怡亚通的一个核心战略。我们做了一个地网，如果没有天网配合做不下去。当然，天网没有地网支持也不行。宇商网跟怡亚通是相辅相成的，做起来后怡亚通威力会更大。我希望建立一个全球的网上平台，全球企业在网上什么都可以做，BtoX的供应链可以通过网上平台调动网下资源，通过网下资源整合网上平台。
5、2008年起，您开始打造宇商网，希望通过互联网为更多中小企业提供“线上+线下”的一站式服务。但互联网上的中小企业客户资质不好认定，这时你们是如何控制风险的？
周国辉：实际上怡亚通的供应链服务，我们做了十几年都是为大企业服务，都是锦上添花的服务。我们跟思科、惠普、IBM、清华同方、方正合作，这些都是大企业，他们追求的是高效竞争力，这方面怡亚通的现代供应链服务完全满足他，这是怡亚通成功之处。但宇商网的定位与怡亚通的定位有点不一样。宇商网定位不仅仅是为大企业服务，更多是为中小企业服务。
我们建立宇商网这样一个平台给中小企业来突破他们的瓶颈去发展。如何突破？比如我们会在宇商网中建立一个供应链平台，在这个平台上我们会在全球帮他找商机。大企业不缺商机，缺的是如何利用供应链服务来高效地提高竞争力。但中小企业缺乏的一个是商机，第二却缺乏平台来帮助他，我所说的这个“平台”很多时候不单单是资金，比如有订单却做不了的时候，有些中小企业能接到订单但自己的工厂做不了，通过怡亚通平台就可以帮他找合适的工厂做代工。还比如说资金不够，这是很多中小企业经常会面临的问题，这时怡亚通可以帮他做采购，但这块必须控制风险，必须是订单驱动。总之，宇商网这个平台可以帮助中小企业做大做强。他需要什么支持我们都可以跟他共享。通过宇商网帮助他们，同时也能帮助社会上很多企业改变供应链管理的思想。有很多中小企业通过这个平台可以放弃非核心业务，专注在最核心的业务上，这样他可以将生意做大，宇商网也能将生意做大。我们是这样一个想法，希望大家共赢。
6、有人说，宇商网是怡亚通模仿阿里巴巴之作，对此您是怎样的看法？
周国辉：我们和阿里巴巴完全不一样。宇商网我们分了三个层面，第一是信息平台+供应链联盟，这是一个版块；第二个是帮助企业建立一个中小企业的平台，他需要我们服务什么我们就给他提供，比如帮他做采购平台，销售平台，资金支持，还有更多的方面如物流支持等。这是第二块；第三块，我们现在准备建一个类似美国亚马逊的B2X平台，大企业和中小企业都可以用。这里面有网上B2B或B2C。宇商网这三大功能，阿里巴巴只有第一大功能中的一部分。所以网络上有人说怡亚通模仿阿里巴巴，我个人认为这是不对的。但是并不是说我们有这个战略思维，就一定能成功。宇商网起码还要花几年时间才能把整个战略思想和产品展现出来。
7、目前宇商网的发展并未达到先前的预期，这是否从侧面证明了中国的绝大多数中小企业还不需要供应链管理服务，甚至是还没有能力参与到其中来？
周国辉：对于宇商网来说，目前还没看到她疾速发力，一方面是我们用了很长的时间去思考，去探索，去规划，甚至是去调整，我们希望能够厚积薄发，一飞冲天；另外一方面，在未来的一段时间内，宇商网都将作为供应链管理与电子商务应用完美结合的领先代表，她的构建需要一支精通供应链核心理念、能够很好把脉电子商务发展趋势、且具有前瞻性战略眼光的
中坚技术团队和行业专家来操盘，所以对团队的要求非常高。如果我们的团队将怡亚通的模式和电子商务模式有机结合在一起，我估计很快就会做起来了。因此我相信，下半年宇商网是会完全不一样的。
8、今年以来，怡亚通动作频频。先是宣布了“万电3C+1C”连锁店计划，接着是海选100名创业型伙伴，最近又宣布实施“380计划”。想知道，您是怎样做决策的？通过什么方式使得自己的决策不容易出错，并总能走在同行的前列？
周国辉：这里面没有什么诀窍，主要归纳起来就三个字，听、看、想。听谁的呢？听很多合作伙伴的意见。他们对目前形势怎么看，对未来怎么想，估计今后会是怎样的走向？看，市场在变化，有哪些企业走了一段时间就出问题了，要学习，这样才不会出问题。通过听、看，再考虑自己企业怎么走？就是这样。不过说起来容易，做起来就难了（笑）。
9、您希望将怡亚通打造成一家怎样的企业？
周国辉：当然是把怡亚通打造成全球最顶尖的供应链企业。我们的目标是十年内要进入世界五百强。我们短期目标是五年内业务量达到1000亿元。
10、假设五十年后，世界发行量第一的媒体采访您和您的公司。您希望这次报道的标题是什么？
周国辉：《怡亚通供应链成功的革命史》这是我最希望看到的。不过五十年可能太长了点，说不定，五年后我就退居二线了（笑）。
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　”2013 年 7 月 23 日,深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉在 2013(第六 届)中国化妆品大会上提及的这一观点,并未在上千位参会嘉宾中产生多少波澜,... 　周国辉:怡亚通供应链的... 38页 免费 周国辉在市委干部教育培... 14页 1下载...三是要大胆先行先试,着力推进改革开放和体制创 新,以新思路、新举措破解发展... 　怡亚通董事长周国辉更是为我们释疑,怡亚通聚合这些巨型代理企业,进入化妆品行业, 是在做媒介,最终是要做平台,任何产品、品牌或者金融服务都可以在这个平台上,这是一... 　同时,怡亚通提出的 BtoX 深度供应链平台,成为公司另一项重点发展的业务。据周国辉介 绍,该业务通过建立全国性连锁加盟平台,整合供应链中下游的各种优势资源,为上游... 　1997 年,周国辉回到深圳,成立了他的第三个公司:深圳怡亚通商贸有限公司,注册资本...推动我们不自觉的去做, 到后来我们理解到和领悟到供应链 理论的精髓,然后我们... 　屡屡声称不懂化妆品行业的深圳怡亚通供应链股份有限公司的掌门人周国辉,频频布局化 妆品日化行业意欲何为? 在 2013 年第六届中国化妆品大会上,周国辉曾发表过“从... 　怡亚通 董事长周国辉称。 有着丰富行业经验的赵华最终成为 EA? LEAD 项目负责人。据《化妆品观察》了解,赵华 从事化妆品行业至今已近 20 年之久,早期曾为雅芳... 　怡亚通供应链业务模式 怡亚通是供应链行业里规模做得最大的企业, 也是唯一一个开始转型 的供应链企业, 怡亚通以前是做进出口贸易出身, 现在在周国辉 “380 战略”... 　《创业资本圈》编导手记之怡亚通供应链董事长―周国辉 本文由 深圳星光传媒 整理怡亚通周国辉――深圳传奇 周国辉是个不怕输的人,是个充满梦的人,仅这一点来说,...净额（亿）
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7日年化收益率怡亚通的供应链之路（转自雪球）
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怡亚通的供应链之路（转自雪球）
的供应链之路&& &&怡亚通董事长周国辉，是一个不安分，有想法的人，1989年深圳大学电子与计算机专业毕业。在怡亚通之前还创办了2家公司，第一家是深圳特安电子公司，组装倒卖电脑。第2家在沈阳，是一家通讯基站公司。这2家公司开始干的都是暴利生意。在中国，只要是暴利的生意，马上会有竞争者加入，等到大家都不赚钱才罢休。两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：暴利的生意不能持久。1997年，成立深圳怡亚通商贸有限公司，还是从事熟悉的IT业务，不在倒卖，只收取代理采购服务费2%左右。微薄而又稳定的利润让周国辉感觉比较安心。& & 供应链的价值：深圳市2011年从物流供应链环节“漏掉的”利润超过700亿元。仅珠宝、日用品、行业物流成本就有不低于30%的“节流”空间，而在高度实行非核心业务外包的电子行业，一般企业的物流成本比2010年至少降低了25%～35%。据咨询公司PRTM 2011年调查及研究表明，实施供应链管理后的企业，管理成本降低了10%，准时交货率和生产率分别提高了15%和10%，库存降低到了5%至15%。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，仓储及货运成本减少25%、信息交流环节成本减少20%，从而为很多企业带来利润增长源。“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”据怡亚通介绍，传统的采购模式渠道的物流费用要占到15%，而怡亚通则只用到3%；配送安装方面，传统的需要25天，而怡亚通的采购执行模式则能简化到10天。无论是国际500强在华企业还是数十家中国大型企业，在与怡亚通合作2年后，年成长率几乎均超过30%。在IT行业，怡亚通大概可以为客户可以节约1％～3％的成本。要知道2013年联想净利率才1.87%左右，而联想CEO的目标是未来三年净利率要提升1%，这个诱惑是非常大的。怡亚通早期的业务是广度供应链，即生产型供应链服务，从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括物流、订单、商务、结算等。查看原图查看原图广度供应链是一种粗放型的供应链服务模式，容易复制。在怡亚通之后，深圳类似的供应链公司大量产生，其中比较大的有，普路通，恰巧这两家都是从怡亚通高管跳槽出去的创建的。由于大批模仿者进入，怡亚通的业务量在突破200亿后增长放缓，迫使周国辉开始考虑转型。经过2年的探索，怡亚通转向深度供应链，于2009年启动了“380计划”，在380个城市设立深度供应链分销平台，覆盖1～6级城镇，为客户提供一站式分销服务，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消行业B2B的共享平台。查看原图查看原图通过深度分销380平台，有效解决企业渠道下沉的成本、人才、运营三大难题，帮助品牌企业高效分销、快速覆盖终端网点，提高商品流通环节的效率并降低流转成本。将传统渠道代理商模式转变为平台运营模式，跳过各级经销商，将产品直送到终端门店。380平台可以节省传统营销体系人力成本的40%。380深度分销平台平台战略：有这样一种商业模式，某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。比如QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。在这个以平台为中心的产业当中，平台的参与者越多，平台越具有价值。换句话说，上网的企业越多，百度越有价值;上网做贸易的公司越多，阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多，腾讯越有价值。一个平台要想成功，要聚集人气，形成自己生态圈，先发优势很重要。就拿微信和易信比较，微信2011年发布，易信在2013年才发布，完全是跟风。之后大家都看到了，微信已占据绝大部分手机，而易信毫无人气。怡亚通在2009年转向全国性深度供应链，打造380平台，再一次先行，到今天还没有出现第2家，怡亚通已经占据天时。2012年，怡亚通导入30余家世界500强客户，终端门店系统30多万个；2013年，怡亚通与100余家世界500强客户，共1000多家国内外知名企业建立合作，终端门店系统共计55万多个；380平台的目标是将应链渠道延伸至乡镇一级市场，未来覆盖的终端网点将达200万个。企业为什么选择怡亚通：380平台打造全国性B2B的共享平台,通过 深度结算、深度配送及深度商务执行服务,实现产业链上中下游实现无 缝链接、高效运行,增强产品的市场竞争力,提供行业供应链效益。380平台可以迅速将产品直送终端，由于渠道简化，企业容易掌控库存状况，提高生产与终端销售响应速度。对于企业而言，业务简化了，以往需要全国各省一家一家经销商去谈，现在只需跟怡亚通一家谈就可以。下游零售商以往需要跟几十家供应商结算，现在只需跟怡亚通一家结算。产品从“企业－总经销商－2级经销商－3级经销商。。。。－终端门店－消费者”模式变成“企业—怡亚通—终端门店－消费者”模式，压缩产品流通过程。查看原图查看原图380平台这条利益链上包括上游厂家，中间怡亚通，下游终端门店。以快速消费品行业为例，厂家产品到达终端，中间需经过包括省、市甚至地区的多级经销商才能到达终端，而每一层的分销需要增加企业5%～10%的分销费用，结果产品还没开卖成本已经提高了15%～30%，而中国分销商最多可达7级，严重削弱了产品的竞争力。可可可乐卖3块，百事如果卖3块5，别小看5毛，你看能不能卖出去。查看原图查看原图可可可乐的渠道成本占16.7%，和企业利润相当；而某化妆品的渠道成本占38%，是企业利润的2.7倍，如果能把这部分成本转化为利润，将是极其可观的。查看原图查看原图很多企业在1，2线城市业务趋近饱和时，开始向3，4线城市扩张。由于3，4线城市业务量小，物流不发达，企业面临着严重的成本问题，越下沉成本越高。可口可乐在东南某县级市场时扩张，单件成本比深圳高了近400%。在东莞，雅培的专业渠道有420家店，分布在几十个镇，送两箱奶粉过去的配送成本刚好等于它的毛利。“如果你们全部通过我们的平台，由怡亚通统一仓库，统一配送。当我去一个方向的时候，蒙牛的货也装进去，百事可乐货装进去，每次跑一整车，仓库也是共享，还是直供到门店。”这样就形成总成本领先优势。怡亚通整合了7个大品牌，使成本下降了90%。经销商为什么选择怡亚通：有人总结了经销商的10种死法，最重要的一条就是成本和资金压力：人力，物流，仓储，存货，应收款。企业压销售，销售压经销商。销售人员通常以促销力度，解决超市费用利诱经销商。如果不答应压货，企业将直接解除合同关系或促销费用，返利暂停发放等等，威逼利诱。但是每个月任务节节高，而终端销售乏力。资金压力：上面有厂家压货，下游门店有应收款。比如快消品帐期1-2个月，做100W生意需要300W资金。进超市有上架费”、“推销费”、“节假费”、“促销费”等，名目繁多，其中很多费用是需要经销商自掏腰包。缺少话语权：小经销商被厂家随意拿捏，比如广西大泽代理欧莱雅，最初6折进货，到年底后变为6.5折，后来又变成了7.5折。运作成本高：经销商要有自己的车队，自己仓库，如果代理的量不是很大，运作成本会很高。厂家和经销商本是并肩作战的盟友，当困境袭来，经销商却成了厂商们转嫁压力的对象，沦为危机的“牺牲品”？白酒厂家就是这么干的。经销商在资金，成本的压力下，转向与怡亚通合作。很多企业为了节省费用，解决窜货，提高效率、使产品能够迅速进入市场开始自建渠道。间3年，统计共有约1.2W个品牌厂商收回代理权，此举牵涉了约20万名经销商。但是不是所有的企业都有这个实力，首先前期投入非常高昂，管理难度加大。另外，后期维护费用亦是一笔相当大的开支。只有像格力这样财大气粗的家伙才敢采用这样的手段，对绝大多数企业来说，与经销商合作才是比较现实的做法。整合经销商:怡亚通尝试过自建渠道，但是并不成功。首先触犯了当地经销商的利益，而且外派的人员常常会遭遇水土不服。怡亚通遇到过送了货收不了款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。所谓强龙不压地头蛇，怡亚通开始与当地经销商合作，采取收编地头蛇的办法，成立合资公司，给他们股份，负责送货和汇款。怡亚通利用当地经销商的资源，以较小的投入迅速打开市场，怡亚通找到了可以复制的商业模式，怡亚通轻资产运营模式有利于平台的复制。中粮集团与益海嘉里中国粮油市场的一对“老冤家”，益海嘉里渠道上布局近10年，实行独家代理制，覆盖全国近300个城市，经销商在当地都是实力名列前三的“地头蛇”，中粮在当地找不到能与之对抗的经销商。与怡亚通合作后，怡亚通见缝插针，只能撒网一些小的粮油站，效果并不明显。中粮虽有全产业链布局，但是在渠道上被益海嘉里掐在手里。而怡亚通的布局较晚，很难撼动益海嘉里的优势。怡亚通现在要做的是以最快的速度布局，整合经销商，平台模式，先要有规模，后才有利润。在景气的时候经销商是不愿意被别人收购的，怡亚通只有在经销商陷入困境的时候趁火打劫，收编他们。怡亚通趁白酒危机在重庆，四川，湖北，河南等地收购了多家酒类经销商，收编广西大泽也是在其陷入困境的时候。行业的不景气却是怡亚通的机会。天下大乱，形势大好。怡亚通的市场空间:2012 年 380业务重点客户在华销售额达 1.7 万亿，怡亚通26亿，仅占 0.15%，市场空间巨大。目前有区域性的深度业务公司，但全国性深度分销只有怡亚通一家。380聚焦母婴、日化、食品、酒饮四个行业，未来不排除会进入其他行业，增发公告中提及了汽车后市场。未来肯定不止有怡亚通一家进入深度分销业务，但是新进入者不大可能会进入与怡亚通竞争的领域，何况各行业的空间都足够大。怡亚通深度业务：查看原图查看原图2012年增发失败，导致2012年深度业务仅增长1.66%。但其中380平台业务增长44%,估计怡亚通把资源都给了380。13年增幅98%，得益于增发成功，深度业务继续扩张。13年毛利率降低主要是低毛利率的贵金属业务占比加大。深度业务主营利润占比首次超过广度业务。怡亚通广度业务：查看原图查看原图广度业务竞争激烈，增长乏力，13年首次出现下滑。47.9%的毛利率是不真实的，以业务量计毛利率才3%左右，低于深度业务。未来广度业务难有大增长，不下滑即可。员工效率：查看原图查看原图管理人员和技术人员很少，13年人均营收和利润都有较大增长。380平台成长性：一个380网点从建设到成熟大概需要一年半左右。具体包括业务导入期(3~6个月左右)、培育成长期(6~12个月左右)、成长成熟期(18个月或以上)。查看原图查看原图2012年增发失败，12年平台数增加20%，营收增长50%，13年平台数增加30%，而且都在导入期，营收贡献有限，13年380平台营收增长68%，380业务内生性增长明显。随着新的平台进入成熟期，未来380平台营收将爆发性增长。平台20亿营收实现盈亏平衡，13年380营收40亿实现盈亏平衡。只要380平台停止扩张，马上可以盈利。随着规模扩大，边际成本会越来越低，盈利速度加快。单个平台成熟后需做到W以上的营收才能实现盈利，2014年预计营收100亿，那么只要380平台数不超过280个，就可以保证盈利。380平台何时盈利完全取决于平台的扩张速度。周国辉坦言未来怡亚通对资金需求依然比较饥渴。怡亚通拿到增发的钱后，一口气新开了近60家子公司，钱花光了，接下来就看怡亚通能不能自己输血了。09年怡亚通多高管离职,据说跟周国辉抠门有关。380快速发展，人才培养成了瓶颈，怡亚通在2013年推出股权激励， 321 名高管及核心员工获得4930 万份股票期权，行权价为7.1元。要求 年业绩复合增长率达33%，13-15年增速40%，30%，30%。380平台业务占50%，目前看来不是问题。怡亚通是一个平台型公司，这个平台可以不断复制，规模不断膨胀，现在还看不到边。怡亚通是平台的节点，买卖双方必须通过这个节点才能实现交易。当一个企业熟悉了怡亚通的流程，怡亚通的系统，退出成本变得巨大，只要怡亚通自己不犯错，平台上的生态圈将越来越巩固。怡亚通要做的就是提供最好的服务，让企业对怡亚通产生依赖。利丰抓住了全球工业分工和中国加入WTO的机会，上市18年来市值膨胀了150倍。中国的城镇化为怡亚通提供了历史性的机遇。香港利丰市销率：4.46，市值：936亿，PE16。怡亚通市销率：0.55，总市值：76亿，PE38。差别在于怡亚通的价值还没有被市场认识，未来3年3倍太正常。
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收购世界500强 怡亚通“蛇吞象”几分胜算
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10月27日，深圳市市长许勤到访怡亚通，并没有大张旗鼓的宣传，另外，怡亚通方面也没有透露其收购世界500强的消息。怡亚通如今如日中天，但是依旧低调，步步为营进行着收购计划，拓展渠道是其次，最主要的是提升其规模，使自己挤进世界市场的第一阵营。
日，深圳市市长许勤到访怡亚通，并没有大张旗鼓的宣传，另外，怡亚通方面也没有透露其收购世界500强的消息。怡亚通如今如日中天，但是依旧低调，步步为营进行着收购计划，拓展渠道是其次，最主要的是提升其规模，使自己挤进世界市场的第一阵营。那么这场&蛇吞象&的行动没有说停止就是正在进行，结局尚且难料，就让我们坐等结果吧!
自10月20日复牌之后，怡亚通股价连续3个跌停，100亿元大卖单封死跌停板，23日该股巨量打开跌停，目前跌逾4.8%。怡亚通股价已经较停牌前下跌了33%。到底是以退为进以获得更多融资，还是怡亚通在进行一场质变，引起了市场的高度关注。外界纷纷猜测怡亚通策划的一场&蛇吞象&并购是否终于水落石出，有人说，怡亚通在布一个很大的局。这个局旨意何在?当局者心思几何?胜算几分?
　　怡亚通的&野心&
　　怡亚通是中国供应链服务的龙头企业，也是首家在A股上市的供应链服务商。《创业家》杂志曾这样形容怡亚通的商业模式：商业丛林里的新物种，一个四不像的公司。
　　在怡亚通的商业理念里，一个被最多次提及的词语是&整合&。但明眼人不难看出，怡亚通玩的是资本的游戏。用资本换取优质的分销渠道，将供应链的触角伸得更远。
7月16日怡亚通发布的&3+5&O2O供应链商业生态圈战略
　　众所周知，目前怡亚通正在搭建将遍布全国380个城市的深度分销与分销执行平台，并积极扩展海外布局，形成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。
　　8月18日下午，怡亚通发布公告称正在筹划收购某境外世界500强上市公司。这是公司公开披露的第一宗境外并购，而且特别强调并购标的是世界500强公司。在此宗境外并购意向宣布前，怡亚通刚在国内进行了两宗并购，根据怡亚通2015年启动的全面进军生态战略，预计将在供应链生态领域有更多的并购。
　　怡亚通还称，因此次非公开发行股票募集资金规模较大，仍需进一步落实投资者的认购意向，怡亚通仍需要与相关各方就交易方案进行沟通和探讨，公司股票仍需继续停牌。这是在暗示，怡亚通此次收购要上演&蛇吞象&。
　　以怡亚通的市值和盈利能力，依然声称募资规模达、需要与投资者沟通，可见此次收购标的的确是一只&大象&。
　　近几年，怡亚通业绩突飞猛进，连续5年入选《财富》中国500强。2015年财富中国500强中，怡亚通排名232位，上年排名380位，排名暴增148位。年五年，怡亚通营业收入由60.4亿增长至219亿，增长了近3倍。2012年、2013年、2014年，怡亚通净利润分别为1.3亿元、2.08亿元、3.24亿元，公司预计2015年上半年净利润为2.28亿元到3.04亿元，同比增长50.00%到100.00%。
　　而其股价涨幅更为惊人。自2007年上市以来，怡亚通股价一直在12元以下，长期在7~8元之间徘徊。而2015年以来，截至停牌前的日，怡亚通股价累计涨幅已近400%，总市值为758.84亿元，在全部中小板企业市值中排名第九。
　　怡亚通一直从未掩饰过它的野心。它的终极企业形态(或者说组织形态)是成为一家&全球整合企业&，这是它的最高目标，也是终极目标。全球整合的时代必然会催生多个&全球整合企业&，这样的企业经过几十年的进化和扩张，将会成为商业巨无霸。商业巨无霸一般是比较稳固的、长寿的。
　　并且，怡亚通的目标不是成为&阿里巴巴第二&，也不是&沃尔玛第二&，怡亚通就是怡亚通。今后走向全球的怡亚通，将会是一个全新的面目。时势造英雄，不同的时代会造就不同的英雄。过去它是&四不像&，但将来它却有可能&什么都有点像&。
　　怡亚通胜算几何?
　　就并购事件本身，外界质疑最多的就是在运营资金吃紧的情况下，怡亚通抛出新的非公开发行股票计划去收购一家世界500强企业是否可行。
　　事实上，怡亚通在停牌前的16个交易日内，股价连续暴涨，价格翻番。而股票停牌前的最后一个交易日的收盘价为73.15元，是其上市以来的最高价。如果以股票停牌前的20个交易日均价实施非公开发行股票计划，在市场整体股价已经被腰斩的当下行情下，机构投资者肯定不会买单。即使以120个交易日均价进行，在机构投资者们看来也缺乏足够吸引力。
但怡亚通股票复牌后，连续3个跌停，28日收盘价位48.98元。受此影响，怡亚通控股股东周国辉身家也出现缩水。早前，胡润研究院根据周国辉持有怡亚通股票的市值测算其身家为290亿元。而现今，周国辉持有股票的市值已经降至203亿元。
　　怡亚通在10月23日的《关于股票交易异常波动的公告》中提到，公司将继续推进非公开发行股票及海外并购事项，但本次非公开发行股票的时间、投资者及募集资金规模等事项尚存在较大不确定性，本次海外并购事项的时间、规模及相关审批程序尚存在较大不确定性。
　　历时4个多月，怡亚通筹划的两项重大计划均进展缓慢。怡亚通境外并购计划还仅仅停留在&与多家银行及境外财务顾问进行接触，初步确定并购贷款及并购方案事项&阶段，导致与此关联的非公开发行股票计划也难以形成最终预案。
　　对此，怡亚通复牌公告中的表述是，&鉴于公司筹划中的事项还需时间完全落实，且公司股票停牌时间已经较长，为保护上市公司和广大投资者利益，经董事会审慎研究决定公司股票复牌交易&。
　　同样是在复牌公告中，怡亚通提及了在公司停牌期间A股市场股票行情从高峰紧急滑落，这对其非公开发行股票的&意向认购投资者的认购决策产生了很大影响&。因此，怡亚通在股市基本企稳的现阶段复牌，不仅仅是迫于&停牌时间较长&而已，还因为其需要呈现公司的价值给机构投资者看。
　　全线扩张中的怡亚通，除了增发股票也不得不借助于发债或借贷来补足资金缺口。2014年，怡亚通短期借款达到133.83亿元，比2013年新增63亿元。并处于处于高负债状态。
　　最近三年，怡亚通的流动比率(流动资产与流动负债的比率)分别为1.08、1.1和1.09，比最佳值2低近一半;速动比率(速动资产与流动负债的比率)分别为0.96、0.91和0.88，低于正常值1。即便扣除质押借款因素后，怡亚通的流动比率和速动比率指标依然偏低。这两个指标偏低，意味着怡亚通短期偿债能力偏弱。
　　不过，从竞争性角度看，怡亚通想收购的公司，根本不是现有国际市场上随便一家公司敢涉足的，即使是你有钱，也不敢随便接这个单，因为很多老板根本就不能理解供应链思维，所以收购的目的是对自己和未来的经营能够更上一个台阶，把被收购公司能够做的更大更强，敢出手说明怡亚通有充分的信心和已经拟定好了一整套切实可行的说服方案，已经做好了充分的准备。
　　总而言之，收购世界500强的目的不仅仅是为了进入500强，而是为了怡亚通的团队向国际化迈进。正如周国辉所说，怡亚通不缺战略，缺的是团队，缺的是组织，缺的是能和国际对标的企业文化，而这些元素添加的最快途径，怡亚通无疑是通过收购适合自己发展路径的国际化企业，然后通过不断地学习消化创新式的路径，从而打磨出一个适应国际市场并能够引领供应链O2O生态不断创新的优秀企业文化，最终让怡亚通的供应链O2O这个庞大的开放性生态闭环的国际化商业生命体能够在拟设的文化战略目标方向上，实现自组织的协同，这才是收购的目的。