摘要：诺曼·温那斯基（NormanWinarsky）现任斯坦福研究院（SRIVentures）顾问，前SRIVentures总裁，Siri联合创始人及董事会成员。同时还是30多家企业的孵化人，涉及人工智能、
诺曼·温那斯基（Norman Winarsky）现任斯坦福研究院（SRI Ventures）顾问，前SRI Ventures总裁，Siri联合创始人及董事会成员。同时还是30多家企业的孵化人，涉及人工智能、自然语言处理、图像识别等领域。
9月8日～9日，造就将在上海举办「REMIX·共享」大会。诺曼·温那斯基应邀将出席本次大会，并在主题为“向前迈进”的第五场活动中登台演讲。 （ 传送门
在产品设计与完善的漫长过程中，通常会出现这样一刻：一位潜在顾客的反馈，帮助一项创造性事业冲出了迷雾。对于虚拟个人助理Siri来说——如今它已是iPhone不可分割的一部分——这一刻发生在2009年的一架航班上。
当时航班延误，我刚在飞机上落座，就听一位乘客问：什么时候才能抵达？作为当时Siri的几十名测试者之一，我掏出手机，对着手机问道：“Siri，美联航98航班预计何时抵达？”Siri随即报出最新抵达时间。
这时，那位乘客一脸惊奇。 他说：“我只有一个疑问：你怎么在经济舱？你应该是亿万富豪才对啊！”
在那以前，我一头扎在企业的商业、技术、战略和财务挑战之中，对于Siri技术有多么酷炫，我竟浑然不觉。在一位陌生人惊诧的表情中，我才意识到：我们开发了一款了不起的智能手机应用，它能理解以自然语言提出的问题，并作出回答。我们即将把人工智能带给数百万消费者。
走到这一步，道路漫长，而且充满了意想不到的曲折。
作为SRI Ventures总裁，我在SRI International负责部门的创建与分拆。SRI International创立于1946年，前身为斯坦福研究院，1970年开始独立运营。
我的工作很有意义。每一天，我都看着一批突破性技术的发展，这些技术有望使人们的生活更安全、更健康、更高效。
但发明与创新之间，横亘着一道死亡之谷。
这是创业界的一个常用比喻，因为多数发明未及面市就会夭折，要么是缺乏大规模的增长型市场，要么是不具备强有力的价值主张，抑或是缺乏完备的商业计划和充分的资源。
我的职责就是推动机遇，使之跨越这道死亡之谷。有时候，成功来得太突然，我们做梦也没想到。
Siri就是这样的一次突破。
引出Siri的那个市场洞见缘起于2003年，当时，手机的主要应用程序还仅限于铃音和短信。我们认识到，随着手机功能日益强大，终有一天，每个人的口袋里都会有一部会交流的超级计算机。而且我们认为，面对这种不可避免的技术以及随之而来的市场变革，SRI International很适合充当领导者角色。
我们组建了一支团队，命名为Vanguard，专门开发市场概念。一些早期概念是为智能手机引入智能，用户可通过文本或语音让手机执行任务，比如安排多方通话、拨打电话，或是订购日用品。
在Vanguard团队组建前后，美国国防部高级研究计划局（DARPA）赞助了一个1.5亿美元的项目，旨在开发一种“认知型”软件助理。这个DARPA项目的一些概念启发了Vanguard，最终促成了Siri的诞生。
后来的四年时间里，我们都无意创建一家独立运营的企业：我们谈了有几十家电信运营商和手机供应商，目的是启动一个合资项目，授权我们的技术，并在商业领域部署我们的智能助理。
结果发现，这样做难度很大。反对声不绝于耳：
不可能：要实现这种技术，还得等上20年
太贵了（我们开出的条件是500万-1000万美元的开发经费，外加许可费用）
不符合我们的商业模式
初期无法带来收入
我们自己就在做这个
最后，只有几家公司与我们开展了合作，而且仅在很小程度上实施了我们的想法。不过最终，我们还是决定从SRI内部独立出来，创建一个全新的产品类别。
几乎每天，SRI的商业与技术主管都要碰头，讨论市场与产品的各种可能性。我们知道，成功需要四大主要元素：
一个针对重大问题（或称痛点）的解决方案，该方案要能适应市场的快速增长
一项能傲视群雄的差异化技术
一支拥有出色执行能力的团队
一份表明企业战略与价值的价值主张和商业企划
四者缺一，成功的概率都几近于零。
我们也深知，能用来进入市场、拿下市场的时间和资源都是有限的。时间一长，资金就会耗尽，竞争者也会蜂拥而起。
团队用几个月时间，锁定了市场机遇所在：智能手机各项任务所需的键盘点击操作，实在让人觉得麻烦。（2007年那会儿，在智能手机上点击操作，尚未成为顺理成章之事。）市场调研发现，每次要从屏幕一边点到另一边，就有20%的人会放弃打开某个应用，或是放弃购买意图。
Siri背后的突破性理念简单而又强大：相对于搜索引擎而言，Siri将是一个语音驱动的“任务引擎”。它可以理解你的请求，自动访问所需信息，并从中提炼出一个答案。
所有麻烦都从用户那里转移到了Siri身上——它将成为一个虚拟个人助理，只需一两次点击，就能帮人们购买球赛门票，向餐馆订位，播报天气，或是找到可看的电影。
差异化技术
即便已有几十年的发展作为基础，解决痛点所需的技术依然很难实现。将语音转化为数字文本尚属简单：SRI 1994年发布的Nuance，在语音解决方案领域处于世界领先水平。
难的是分析语句，理解用户意图，然后进行推理，作出响应。 计算机必须辨别概念，并将相应的词语与之联系起来。大多数人认为，这种对人类而言轻而易举的任务，对计算机来说是不可能实现的。
用技术理解自然语言，这一任务的实现离不开SRI 语音技术与研究实验室以及SRI人工智能中心的DARPA合作项目，研究资金来自SRI的内部投资。
亚当·切尔（Adam Cheyer）和迪迪埃·古扎尼（Didier Guzzoni）负责具体实施过程，使Siri来到数百万人的手中。在近二十年的时间里，切尔作为SRI最富远见的计算机科学家之一，设计并实施了委托计算和“基于代理的系统”，使得人类能够与网络程序及设备互动。他和自己的博士生古扎尼一道，设计出了自然语言理解与推理的途径，简化了响应难度。
我们有幸招募到优秀的创业者达格·基特劳斯（Dag Kittlaus），来担任新企业的CEO。切尔选择离开SRI，加入新企业。几个月后，智能用户界面领域的杰出创新者汤姆·格鲁伯（Tom Gruber）加入，成为首席技术官。
SRI信息与计算机科学总裁比尔·马克（Bill Mark）和我是另两位创始人。我俩留在SRI，我成为新企业董事会的一员。
之后的六个月内，进入视线焦点的是整体价值主张：我们将以一款强大的产品，为数百万消费者解决一个重大难题，并由此催生数十亿美元的营收。
具体而言，Siri能解决点击次数过多的麻烦；它能节省人们的时间与精力；它能通过语音识别、自然语言理解和人工智能，提供一种差异化的突破性技术；它能提供“杀手级”应用；为消费者带来惊喜与欢乐。
我们确定了Siri的商业模式：协助网站销售产品或服务，从中收取费用。我们认识到，Siri能为酒店、餐厅和航空公司带来潜在顾客，由此产生的营收或许非常可观。
2007年底，对价值主张精心打造了六个月之后，我们决定为分拆出来的企业寻求外部投资。我们知道，找到投资方很难，因为Siri要想成功，市场与技术都要取得突破才行。很多风投都见识过AI炒作与现实之间的落差，因此疑虑重重。
对于我们价值主张和商业企划的每一个细节，包括市场、技术和竞争对手，他们都充满了顾虑。
我们能否培养出庞大的消费者群体？
智能手机的处理能力能否跟上？
这种AI技术好用吗？
通信与处理速度会不会太慢？
基于潜在用户开发的商业模式能否带来足够的营收？
谷歌、微软等潜在竞争者会不会很快推出类似的产品？
最终，这些顾虑只能说是得到了缓解，而无法彻底消除。Siri毕竟是一项大胆的高风险投资。凭借其颠覆性的技术——它是全球几大趋势融合的结果，包括智能手机的崛起，计算能力和存储能力的提高，通信速度的加快，网络服务与界面的发展，以及新型AI系统的开发——它显然会对移动产业造成冲击。时机已经成熟。
我们筹集到了850万美元——足以维持18个月的运营。不过，融资为我们带来的，远不仅仅是资金。有勇有谋的投资人成为了我们的合伙人，帮助我们确立商业模式、发展战略，构建用户关系，不一而足。
我们依然面临诸多挑战：由于服务器-用户的响应速度缓慢，加之语音识别技术的问题，项目耽搁了半年之久。与此同时，谷歌等企业也在研发自己的产品，并且进展迅速。一些公司向我们表达了收购意向。与供应商和网络服务公司的合约条款十分复杂。无线运营商带来的机遇也削减了最初产品的势头。
真的是乔布斯
最终，经过2009年11月至2010年2月的用户测试期（我在飞机上炫耀Siri就是那个时候），我们已经准备好在苹果的应用商店中上线了。（“Siri”与“SRI”虽然在拼写上十分相近，但这纯属巧合。这个名字是各方面综合考虑的结果，包括它只有四个字母，而且在任何语言中都不带负面含义。）
我们备妥了Scobleizer、TechCrunch等网站上知名博主的演示与测评。演示大获成功，经过媒体宣传，消费者表现出了浓厚的兴趣。免费提供的Siri被疯狂下载，一下子就跻身苹果商店所有应用前50名，在生活方式类应用中，更是排名第一。
上线两周后，CEO基特劳斯接到了一个意想不到的电话：“你好，我是史蒂夫·乔布斯。”基特劳斯以为是恶作剧，径直挂了电话。接着，电话再一次响起。
“真的，我真是史蒂夫·乔布斯。”没错。两人攀谈起来，乔布斯说，Siri如此成功，他要祝贺基特劳斯。随后，他将基特劳斯、切尔和首席技术官格鲁伯请到自己家中，一起讨论了Siri的技术。
乔布斯了解这种AI的价值和这种技术的本质，他也明白，在自然语言识别等过程中，错误在所难免。但他并没有因此退缩。这有些不可思议， 要知道，几乎所有苹果产品都是“为完美”而生的。
之后几周，乔布斯和基特劳斯商定了Siri的收购价。当时，我们并不急于出售，因为考虑到试水成功，外加新谈成的分销合约，这项业务的价值上涨几乎是板上钉钉的事。但乔布斯开出的条件令投资人和管理团队都无法拒绝。（由于合同约束，价格无法披露。）此外，与乔布斯和苹果共事的机会，也吸引了整个团队。
一年后，iPhone 4S面市，Siri成为了一项热门服务的核心平台。日，苹果全球营销副总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）在推介Siri时，称之为“iPhone 4S中最酷的功能”。
翌日，史蒂夫·乔布斯去世。他是看到产品演示后才走的，这一点让我感到一丝宽慰。 在iPhone 4S发布后的最初几周，分析师报告称，Siri将帮助苹果以更快的速度实现数十亿美元的销售额。至今，Siri仍是苹果所有iOS设备中的核心元素之一。
苹果和其他诸多企业，包括SRI在内，都在争相开发既能推进技术、又能服务于新市场的产品。努力的余地非常之大。语音和自然语言识别以及机器学习尚处在初始阶段。在词语与语言理解方面，新的虚拟个人助理将更胜一筹。它们能保留语境，使真正的对话成为可能，同时研究用户习惯，并帮助消费者访问健康记录、银行账户等信息。
虚拟个人助理的未来已然来临，这一点无需置疑。
翻译：雁行
来源：hbr.org
9月8日～9日，造就「REMIX·共享大会」现场，你将看到科技的力量如何搭建起共享的基石；引领创新的弄潮儿们如何绽放商业的火花；而共享社会的到来将如何引导文化和生活方式的变迁。
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让老赖无处遁形，寸步难行，不服不行，这是我国遏制所谓老赖的核心思路。说到底，我们不能用防君子不防小人的方式来面对老赖，相反，我们还要抓住老赖的痛点，用以牙还牙的方式来对付老赖，因为他们不仅扰乱经济生活，更在蚕食我们最脆弱的道德底线。
近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进失信被执行人信用监督、警示和惩戒机制建设的意见》，最大限度挤压“老赖”的活动空间，让其“一处失信、处处受限”，就是抓住了老赖的痛点。（相关新闻详见本报今日07版）
有一段时间，老赖所代表的群体，几乎成了人们效仿的目标，尽管下意识里所有人对他们感到不齿，可实际行动中却在向他们靠近，因为我们谁都不想吃亏，谁都想占便宜。
这直接带来一个结果，那就是人人自危，难以互信，社会运行成本也会大大增加，原来甚至口头协议就能搞定的事情，现在恨不得把所有权威第三方请来做个见证。而这个过程，就是成本，成本既然产生，就会不断被转嫁，所以，我们愈加发现，很多水到渠成的事情已经变得步履维艰。
或许，在经济处于快速发展的时期，老赖的存在只是一种异类，但在经济进入调整期之后，一切规则、模式、理念，也都处于调整之中，老赖就会升级为一种破坏者。因为我们每当重塑一种规则和模式的时候，都会把老赖存在的可能放进去，并且因此多加几个环节，多加几重保障，本就困难的发展动力，就会因此被进一步迟滞。
其实，对于老赖，我们也不是没有想过办法，但这种办法几乎都是老赖最受用的，因为赖下去的成本仍然很低，那就不如继续赖着。老赖还会因此到处炫耀，不仅显示出惩戒制度的无力，更让社会道德，商业道德不断被击穿。
此次引发的意见，最大的特点就是改变了人民法院一家单打独斗的局面，动用所有可以动用的资源来限制老赖，让其生活等各个方面重重受限。在这个网络时代，这样“群起攻之”的方法是最为有效的。不过，这仍然需要我国信用体系的建设来补位，将个人征信与生活的方方面面结合起来，一方面防老赖，一方面让遵守规则的人享受更多的便利，既打痛点，也有亮点。