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注册时间：1年 用户等级：LV2
主营：安全检测,三同时
产品别名安全生产标准化
面向地区苏州
加工定制是
电源电压18v
检测项目PH
适用行业水厂化验室
上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4
上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4公司专业辅导Nordstrom验厂培训IKEA验厂咨询百分百包您无忧通过。诺德斯特龙 (Nordstrom）是高档连锁百货店。(Nordstrom验厂)诺德斯特龙 (Nordstrom) 经营的产品包括服装、饰品、包包、珠宝、化妆品、香水、家居用品等。诺德斯特龙 (Nordstrom) 从西雅图的一家鞋店起步，(Nordstrom验厂)到现在已发展成为遍布的时尚百货店，并且发展劲头迅猛，店数不断增加，也不断推出新的服务。1963年，诺德斯特龙 (Nordstrom) 购买了西雅图的贝斯特服装店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使诺德斯特龙 (Nordstrom) 从原本经营单一品类 (鞋) 的专业店零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966年诺德斯特龙 (Nordstrom) 开始经营男装和童装，商品品类大大丰富。　在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。[IKEA验厂]今天,瑞典宜家集团已成为全球较大的家具家居用品商家,[IKEA验厂]销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。[IKEA验厂]
管理顾问有限公司成立于2007年，|;上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4
专业从事安全生产标准化11、GMI、安全生产标准化 / 安全生产标准化、安全生产标准化、HSE、QHSE、安全生产标准化（ROHS）、TQM、FSC / COC 、HACCP(安全生产标准化22015)、QS、安全生产标准化20150、安全生产标准化、ITIL、TL9000、安全生产标准化13485、BRC、WRC、FLA、SA8000、ICTI、WRAP、ETI、BSCI、C-TPAT、GMPC、GMP等国际咨询以及欧美客户验厂咨询。我们的服务目标是：“确保一次性通过验厂/”我们的服务宗旨是：“以价格比场，以质量比现场”[EICC咨询]EICC电子行业行为准则简介[EICC咨询]EICC--电子产业行为准则简介[EICC咨询]目前企业社会责任发展如火如荼，IBM,Microsoft等都相继加入企业社会责任的评估行业[EICC咨询]1、EICC是什么？[EICC咨询]是Electronic Industry Code of Conduct
明纬公司成立于公元 1982 年，为交换式电源供应器的领导品牌制造商之一，并于公元 1994 年取得 安全生产标准化-9001 。我们的产品线包含交流 / 直流交换式电源供应器、直流 / 直流转换器、直流 / 交流变流器与电池充电器。
为了满足全球各地客户对高质量产品的要求，并因应中国场的蓬勃发展及提供快速的客户支持与服务，降低生产成本，提高产品竞争力
一、安全生产标准化公司首先要明确推行的动机，有场驱动型，有管理改善型。无论哪种目的都要有目标。1、安全生产标准化公司根据目的确定经营方针，根据经营方针确定质量方针。2、再按照 安全生产标准化：2015标准第5.4条要求，确定几个可测量的目标。国际上比较成功的采用平衡记分卡。从以下四方面来确定目标：a）满足顾客要求；b）财务；c）过程和产品特性；d）员工的核心能力。3、根据目标再确定用什么指标来衡量。5、统计一下体系建立前这些指标所达到的水平。将来建立好符合标准要求的体系以后，再统计这些指标值，用来检查目标是否达到。如果达到了，说明建立的这个体系是有效的。）二、确定哪些利益相关方对你还有某些期望要求的 ?下列是可能对您会有期望要求的各个利益相关方，诸如： ? 顾客和产品、服务的较终使用者；? 组织本身的雇员；? 各个供应方；? 投资方面或者股票持有者；? 社会。（当您在确定公司的主要目标和指标的时候，一定要兼顾以上各个利益相关方的需求和期望。要兼顾这些利益相关方的利益。同样要测量目前的水平，再确定建立体系后要达到的目标。）（注：要建立符合安全生产标准化：2015标准的安全生产标准化是为实现以上目的的工具。对外使顾客、供方、社会满意，对内使老板、员工满意、不是为了取得一份证书或者其他目的而做的。）三、通过下列方法确定您现在的体系相对安全生产标准化:2015标准要求之间的差距您可以选用下列一种或多种方法对您现在的安全生产标准化状况根据标准要求进行一次评估: ? 自我评估； ? 通过外部机构进行评估。（当贵公司确定好安全生产标准化所用的标准以后，做好自我评估，A）自学标准。首先从上到下，至少各级干部，要学习安全生产标准化：2015标准，理解标准对安全生产标准化所提出的要求。|;
B） 组织落实。把标准各条款要求分别落实到有关的职能部门，针对每个条和款明确哪个部门，谁负责，哪个部门、谁配合。一般用矩阵表表示。通常把主要的职能部门中负责人组成安全生产标准化小组。定期开会，沟通和交流，实现目标。C）部门自查现有的文件。凡是确定负责该条款要求的部门和配合部门，根据标准要求对照检查一下现有的文件和记录，一般先从体系质量手册和程序文件开始检查。找出差距。a）现有文件可能名称上不同，只要内容符合就可以了。没有必要重新编写；b）如现有文件和记录不满足安全生产标准化标准要求的话，或者标准规定必须要有文件、记录，实际上没有的，把需要修改或者补充的文件和记录写下来。这就是建立体系需要做的文件方面的工作量。D）按照标准和现有文件查体系。如果现有文件符合标准要求，按照文件来查，如果现有文件不满足标准，按照标准要求来查。找出实际执行和标准、文件要求之间的差距；明确需要改进做什么工作。这就是建立体系需要做的实际工作方面的工作量。四、识别和确定向您顾客提供产品、服务所必须的各种过程针对安全生产标准化:2015标准第7条“关于产品实现过程”中每一条要求，针对您们的安全生产标准化和产品性质逐条评审一下，是否有不适用的。? 第7.2条顾客有关的各种过程；? 第7.3条设计和、或开发过程；? 第7.4条采购过程；? |;上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4
第7.5条生产过程和服提供的各种操作过程 ? 第7.6条测量和监视装置的控制过程。（这里要求识别过程，就是要您用过程模式来组建体系。如何用过程模式建立安全生产标准化，可以参考国际标准化组织另外的指导文件。由于安全生产标准化：2015标准对体系所提出的各项要求相互之间是有联系的。实际上，除了标准安全生产标准化第1.2条容许根据组织的性质和产品的性 质，如果标准第7条要求不适合的话，可以加以剪裁，或者叫豁免。剪裁后不应当影响组织提供合格产品的能力的责任。除此之外，标准所有的要求都必须要符合 的。五、根据本文第6条确定的差距和第7条所确定的要求编写一份缩小这些差距的工作计划要建立符合标准要求的体系就必须缩小这些差距，确定必须要做哪些工作。为此，必需提供哪些资源，指定谁（哪个部门）负责，再编制一个日程计划去完成这些工作。当你在编制这份计划时，你必须要使所做的工作都符合标准安全生产标准化:条（对安全生产标准化|;上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4 苏州富合环境监测技术有限公司为你提供的“上海应急预案备案专业低价专业76苏州安全生产标准化本地化诚信AA4A4”详细介绍，包括安全生产标准化价格、型号、图片、厂家等信息。联系时请一定说明在黄页88网看到的, 谢谢！
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[摘要] 首先分析了全球本土化营销战略，以及跨国公司可以选择实施的产品标准化与差异化策略；然后在全球本土化战略背景下，提出了跨国公司在产品标准化与差异化策略的选择上需要综合考虑的因素，以及实施时将这两种策略同其他营销策略相融合使用的方式。
　　[关键词] 全球本土化 跨国公司 产品标准化 产品差异化
　　为了在激烈的全球竞争中占据有利地势，多数跨国公司在国际营销标准化和本土化的选择问题上，开始采取标准化与本土化灵活结合的方式，即全球本土化（glocal）战略。那么，在全球本土化营销战略背景下，跨国公司如何选取恰当的产品营销策略才能在国际市场上保持竞争优势？
　　一、全球本土化营销战略的涵义
　　全球本地化营销战略是指跨国公司不仅从全球整体上思考和制定营销战略，而且根据当地环境和消费者的需求，修改产品和营销组合以满足当地的特定差异化需求。这是标准化与本土化营销战略的真正融合。
　　全球本土化不是简单意义上标准化与本土化的折衷，而是基于权变观点，以“全球化思考，本土化行动”（Think Globally，But Act Locally）为指导思想，以顾客为导向来适应当地文化，为全球市场创造产品和服务，兼具了全球标准化营销的规模经济性和当地适应化营销的灵活性优点，真正实现了标准化和本土化的平衡发展。从全球的角度来思考“地方”问题，把“地方”问题纳入到全球营销的整体或网络中加以解决，特别是在诸如产品定位、品牌培育、形象塑造等的战略性要素上，它注重和强调国际性、全球性的思考和宏观整体上的谋划；行动上的本土化要求跨国公司不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化，必须采用“适应性”的方式，适应当地的文化环境和市场特点，又在某些方面可以改变环境以获得更大的生存和发展空间。
　　二、跨国公司的产品标准化策略与产品差异化策略
　　21世纪，跨国公司成为全球经济的微观组织和载体，在国际市场上发挥着重要作用。而开展国际营销活动的跨国公司在制定产品策略时，要解决的第一个问题就是产品的标准化与差异化问题，即跨国公司是在世界范围内生产和销售标准化的产品，还是为适应每一个特殊市场的需要而设计不同的产品。
　　1.产品标准化策略
　　产品标准化策略的推行对跨国公司在全球市场的迅速扩张发挥了极其关键性的作用，如举世闻名的微软公司，其操作系统和配套软件在世界各地的电脑上一直唱主角，除语言上的调整之外，核心技术和基本功能几乎无异；可口可乐公司的大旗飘扬在世界五大洲上，不同国家、民族的人们畅饮着这种具有同样包装、标志和相近口味的饮料。跨国公司实施产品标准化策略是基于以下原因考虑：
　　(1)全球性顾客。“全球顾客”最基本的含义是跨国企业在寻求目标市场过程中完全突破国界的限定，在全球通用的年龄、收入、职业、教育背景和由此决定的价值观念和生活方式的基础上选择具有高度一致性的顾客群。通过全球扫描的顾客定位，使得跨国公司的跨国界目标顾客群体在产品的重要需求特征方面表现出较高的同质性，这样，实行产品标准化策略会有很大的空间和潜力。
　　(2)规模经济性。产品标准化可以实现批量生产取得规模经济，大幅降低原材料、机械设备及其他生产成本，大量生产还可以降低单位产品的开发研究费用，而成本降低可以提高跨国公司在国际市场上的竞争能力。
　　(3)统一品牌效应。当今，国际市场已经进入全球品牌营销时代，跨国公司一般都会采取产品标准化策略以形成统一的全球性品牌：保持品牌形象的一致性，有利于增加销售；引发有益的品牌联想，提高营销执行的效率，统一的全球性品牌一般会使用标准化的全球营销计划，这样可以简化协调工作，从而更有效地控制在各个国家的品牌营销工作。
　　2.产品差异化策略
　　产品差异化是指对不同国家或地区的市场，根据其需求差异，而提供经过改制的略有不同的产品。在标准化与差异化的争论中，像钢铁、大宗化学品和半导体芯片等行业，施行产品标准化策略有一定道理，但就大多数消费品市场和许多工业品市场而言，全球化似乎是个例外现象，即使麦当劳也根据各国消费者的偏好调整在各国的产品。跨国公司实行产品差异化策略的竞争优势，主要体现在：
　　(1)产品差异化策略有利于使跨国公司的产品融入当地文化，更好的满足当地消费者需求。虽然“全球顾客”意味着在世界市场上消费者的选择性越来越趋同，但以国别进行市场细分的跨国公司应当注意到不同国家存在着经济上、文化上的差异，而这种差异会使各国消费者显示出对产品的差异需求。
　　(2)产品差异化策略有利于形成强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对品牌的信赖，以及克服原产品独特性的影响，这就增加了新进入者进入该行业的难度。
　　(3)跨国公司通过产品差异化策略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于原有企业。这些都可以削弱购买商讨价还价的能力。
　　三、跨国公司产品标准化与差异化策略的选择
　　正如前文所述，产品标准化策略和产品差异化策略各有其实施的必要与优点，跨国公司在两者之间如何选择是当前必须面对的难题。将该问题放在全球本土化的背景之下考虑，跨国公司在全球战略上将全球化和本土化进行融合，因而在产品标准化与差异化的选择上也应该综合考虑多方因素：
　　1.市场需求的特点
　　如果跨国公司目标市场的需求显现出同质化的特点，则选择产品标准化策略既能够满足顾客需求，又能因产品的标准化而节约生产、销售、管理成本。反之，则跨国公司就应该采用产品差异化策略满足不同国家或地区的顾客不同的需求。
　　2.行业特征与产品特性
　　高科技产业属于典型的“全球行业”，IT 等新兴产业，以及钢铁、大宗化学品和半导体芯片等行业中的跨国公司，往往通过产品标准化进入全球主要市场，以规模经济效益来削减成本和获取丰富的收益；而在快餐、娱乐和休闲等传统服务产业中，跨国企业则需要运用产品差异化策略细分全球市场，根据各国消费者的不同偏好调整在各国的产品。
　　在产品特性方面，工业产品比消费品更具有标准化的潜力，如表所示：
　　表 产品特性和标准化倾向&&
　　3.文化差异
　　在产品设计上要重视文化心理特征，以适应不同文化的东道国消费群体的偏爱。例如，汽车的样式反映了不同的文化特征。德国人的品味在本质上是根深蒂固的，所以奔驰汽车的设计变化慢；日本人的汽车习惯放在一幅墙的面前展示，因为日本的街道狭小，所以大多数日本人是习惯于从特写的、部分的角度观察汽车。
　　4.跨国公司国际营销推进阶段
　　跨国公司在开始进入国际市场时，一般首先采用产品标准化营销策略开拓国际市场，并在适应东道国环境的基础上，逐步实现差异化营销。首先采用标准化营销策略能够有效降低国际市场的进入壁垒，以较低的产品成本及时进入国际市场和扩大市场份额；否则，率先实行差异化营销策略将会使产品成本及进入成本过高，很难启动国际市场。
　　5.企业能力
　　在这里，企业能力是指跨国公司实施产品标准化与差异化营销策略的能力，它直接决定了跨国公司在国际市场上的活动范围和营销能力。另外，企业能力同消除文化差异的障碍也有一定的关系。当跨国公司具有能够有效破除跨文化差异的能力时，便有了足够的能力来满足当地消费者对产品的差异化需求，因此能够提高差异化的程度。
　　6.跨国公司所实施的竞争战略
　　一般而言，以成本领先战略作为竞争战略的企业应该以产品标准化策略进入国际市场，以差异化战略作为竞争战略的企业应实施产品差异化策略。否则，将会出现战略的转换成本，增大国际营销的风险。
　　四、结论
　　综上所述，跨国公司在全球本土化的战略背景下实施产品策略，应综合考虑影响产品标准化与产品差异化策略选择的诸多因素，有效采取下面几种方式：产品核心标准化，产品外观(或附属特征)差异化；产品标准化，促销差异化；产品差异化，促销标准化；品牌形象标准化，产品差异化等。
　　参考文献:
　　[1]Whitelock，Jeryl.M:“Global Marketing and the Case for International Product Standardization”，European Journal of Marketing，1987，Vol. 21 Issue 9，pp 32~45
　　[2]李明武：《国际营销：标准化与差异化的融合》，市场营销，2003（1）
　　[3]吴晓云 邓竹箐:《跨国公司关于全球定位的标准化营销策略》，中国高等院校市场研究会2004年会论文
　　[4]晏国祥：《中国民营企业国际营销组合本土化研究》，工业技术经济，2006（4）
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标准化和本土化结合之路——麦当劳的国际化
随着生产和贸易的全球化，商品、服务、人口、技术等要素超越地理界线进行越来越自由的流动，现在的企业已经实现全球的资源共享和配置，国际化对于大家来说早已不再是一个陌生的词汇。国际化有利于企业更有效地利用国家和地区的优势要素，抓住快速发展的机会，挖掘新兴市场的需求潜力，这样既可以通过拓宽市场基础分散企业风险，又可以在全球范围内整合运营，有效地实现降低成本的要求；因此，国际化战略已经成为了许多大企业的必经之路和继续做大最强的不二选择。
作为全球数一数二的大型跨国连锁餐厅，麦当劳目前已经遍布全球六大洲120个国家，拥有约3万多间分店。麦当劳坚持运用有效并且实际的标准化商业惯例，在全世界创造一致的顾客体验，在很多国家代表着一种标准的美国生活方式。然而麦当劳的国际化战略并不是一帆风顺的，从一开始的绝对标准化逐渐转变为全球化和本土化相结合的多国化战略，麦当劳卓有成效的经历可以给我们许多的启发。
一、麦当劳运营的标准化
1、经营原则的统一化
麦当劳最伟大的概念之一就是著名的Q.S.C&V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准，顾客可以完全相信芝加哥的汉堡和中国杭州的汉堡的质量是一样可靠的。Service是指麦当劳为任何顾客提供标准、快速而礼貌的服务，餐厅先进便捷的设备可以保证顾客的排队不超过2分钟，使服务随时可以享用而无须排队等候或预约。Cleanliness是指麦当劳制定了严格的清洁工作标准，所有店面和休息室的每一个地方都是一样的整洁。Value是为了传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念，维护统一的品牌形象。这样的一致性有效地发挥了规模经济效应，有利于麦当劳更好地压缩成本，低价成本领先对于一家快餐企业是至关重要的。
2、与供应商的排他性合作
麦当劳与供应商的合作也坚持着排他性的标准化。公司与少数供应商维持这紧密的关系，通过消除多元化来减少流程控制的错误。一方面，麦当劳建立起了与供应商之间强有力的信任，供应商们愿意和麦当劳一起致力于改进流程甚至推出新品，因为两者紧密的联系导致共荣共辱，如果麦当劳可以有效改进流程获得更多的盈利，实现的是双赢。另一方面，供应商的少数也有利于保证食材获取、烹饪的标准化和统一性。
3、标准化的核心——麦当劳菜单
长期以来，菜单就是麦当劳标准化的重中之重，因为标准化的菜单可以避免诸如供应链系统混乱、质量不一、低效等许多的问题。麦当劳依靠标准化的核心菜单获取了大批忠实顾客的信任度。全球统一标准的汉堡、薯条、可乐正是麦当劳快餐食品的不变象征，随着几十年的全球连锁店的扩张，麦当劳也将这份核心菜单带入了每个顾客心中，从而也在顾客心中形成了固定思维下的“麦当劳”品牌概念，与其说是出售汉堡，不如说是出售美国文化。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。在全球市场上，我们可以看到麦当劳公司将整个全球看作一个单一完整的市场，并且销售标准化的产品。
二、麦当劳的全球扩张——对于本土化的新要求
随着麦当劳的不断壮大，全球扩张、拓展新兴市场已经是公司持续发展的必有之路。1967年，麦当劳首先在邻国加拿大建立分店，之后面向深受美国文化影响的中美洲国家和群岛国家输出麦当劳饮食文化，由于这些国家本身的文化与美国十分相近，在地理上交通也较为便利，管理较为方便，因此在输出过程中没有遇到大的挑战。麦当劳在国际化战略中，秉持的是其多年来的标准化战略——“同一个世界，同一个味道”。在一开始，麦当劳高层一直认为不能在核心菜单中加入本土化的菜品，否则就是违背了公司的战略核心；但是他们显然没有预料到当地文化对于餐营业的巨大影响。1971年，以荷兰和德国为跳板，麦当劳开始进军欧洲市场，并在1972年，在法国巴黎郊区建立第一家分店。但是麦当劳在法国的发展却遇到了困难。举一个有点类似玩笑但是却是真实的简单的例子，麦当劳首先要解决的第一个问题就是如何让一个自诩高贵的法国人用双手代替他们早已习惯的刀叉来用餐。很快地，由于没有尊重当地的文化传统和需求，海外针对麦当劳的抗议逐渐增加，海外餐厅的盈利水平也不如当地的本土化餐饮企业。当然，最终麦当劳顺利解决了这样的问题，麦当劳对于品牌进行重新的设计，努力改变法国烹饪文化破坏者的形象，公司宣称：“是的，我们源于美国，但是由法国生产。”麦当劳突出其优质的原材料，75%的当地资源，环境友好的门店，以及营养成分显著优于该国的传统选择。如今的麦当劳，在法国拥有超过1200家门店，每年新招收3000名新员工，共有70000多个员工。到2013年的时候，法国麦当劳的销售额已经达到了44.6亿欧元，法国已经成为麦当劳的第二大盈利地区。不过，这个过程是曲折的，是麦当劳高层不断探索、修改原有的思维定势的结果。在别的地区，麦当劳也遇到了同样的本土化要求。
麦当劳公司面对着多元的政治、经济、社会和文化环境,其经营呈现出许多不同于国内经营的新特点。麦当劳的管理本土化问题亟待解决。江南大学商学院教授朱晋伟是这么定义本土化的：“管理本地化问题,即如何在维持母公司的经营理念和竞争优势的同时,充分利用东道国的管理资源、适应东道国的经营环境,调整经营管理方式,是跨国公司所面临的重要问题之一。”麦当劳的全球扩张一方面需要坚持本身的成功战略，特别是标准化，但是面对全世界不同的文化，不同的饮食习惯，全盘的美式风格却收到了不尽如人意的效果，这样的现实对于麦当劳的本土化提出了新的要求，公司必须学会在坚持自有经营理念和竞争优势的同时，充分顺应并利用东道国的资源和经营方式。
2003年，麦当劳高层采用了“计划胜利”战略，麦当劳没有继续推广美国口味，而是努力推出更符合当地偏好的食品。麦当劳一方面开始和当地的供应商合作，另一方面，原有的供应商也开始在海外设厂。为了将当地食品分销到当地的多家门店，支持定制化的菜单，麦当劳建立的地区分销中心。正如中国亚太学会副秘书长张远鹏教授所讲的“为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益,充分满足本地市场需求,适应本地区文化,利用本地经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务”，麦当劳开始实施从本土化的战略角度去理解自己原先的国家化战略，进而促成了麦当劳进入国际市场的多国化战略。
三、麦当劳的多国化战略——以营销组合为例
麦当劳作为一家快速餐饮公司，面临着较高的本土响应压力，市场反应能力对于竞争的成败具有决定性意义。随着多国化战略的开展和深入，标准化和本土化有机结合，麦当劳在不同的国家和地区有着显著的战略差异。麦当劳的产品和服务更加本土化，聚焦于每一个市场的竞争，在不同的市场之间存在着市场营销战略的差异性，下面我们就将以麦卡锡的4P理论来简单阐述麦当劳的多国化战略。
4p营销组合理论包括了产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个维度。
产品的开发和定位是企业首要考虑的问题，麦当劳的核心观念就是要生产出标准化的产品，使它的口味在世界上的任何一个地方都是相同的，也就是上文说过的麦当劳最伟大的概念之一的Q.S.C&V原则中的质量原则，比如，一张牛肉饼要经过40多项安全指标检测，奶酱接货温度要在4度以下，多一度就不要等等，麦当劳在用全力保障高质量食品的生产。麦当劳的主打产品定位是汉堡，全球的汉堡的质量、口味接近于一致，只根据不同的地区风味稍作改动，这是麦当劳标准化战略的体现。另一方面，麦当劳也会根据不同国家的消费者的口味偏好以及当地的法律、宗教和风俗习惯做出一些新的产品，这是本土化的体现。在俄罗斯的菜单中，由于被抱怨蛋黄酱中的脂肪含量过低，麦当劳在新菜单中针对俄罗斯风味加入了一些简单而独特的食物，比如白菜馅饼和可瓦斯。在印度，由于宗教和反西方的情绪，印度消费者对麦当劳有一些敌对心理。加上超过40%的印度人是素食主义者，因此，麦当劳的印度餐厅不提供牛肉或者猪肉产品，而是以蔬菜、鱼肉和鸡肉来替代。诸如此类，麦当劳逐渐赢得了不同国家、不同地区、不同宗教文化背景的消费者的喜爱和尊重。
在价格维度，麦当劳的本土化战略特征更为显著。麦当劳的定价目标主要是为了获取更多的市场份额，因此在不同经济水平的地区，麦当劳采取了差别定价法，根据不同市场的价格敏感程度、顾客的年龄阶层等对同一产品确定不同的产品价格。例如，德国是一个价格敏感的市场，因此麦当劳管理层决定上调啤酒价格，另外开设了一个咖啡吧，也就是后来的麦咖啡。在日本，原先麦当劳实行的是低价策略，但是遭遇了失败，虽然日本市场对于价格也较为敏感，但是对于新的时尚和潮流也十分感兴趣，尤其是对于年轻人来说。因此，公司将目标客户定位于年轻一代。麦当劳的本土化定价往往由以下几个流程：选择价格目标，根据目标市场的需求，对成本进行估算，对竞争者的成本和价格进行分析，选择合适的价格方法，选择最终的价格。由于灵活的定价，麦当劳顺利地打进了许多新兴市场，和肯德基形成了强有力的竞争态势。
麦当劳目前已经遍布全球六大洲120个国家，拥有约3万多间分店，包括公司自有餐厅、特许经营店和合资餐厅。在日本，麦当劳将便利店转化为麦当劳餐厅，选址多集中在火车站以及其他人流量较大的地方。在巴西，麦当劳在2007年卖掉了它在巴西和13个拉丁美洲国家的所有业务，一共1600家餐厅，同时许可一家机构进行经营，麦当劳只收取许可转让费，而不参与实际运营工作。麦当劳还计划截至到2018年底，将大约4000个餐厅由公司直营方式转变为特许经营方式，并提出长期目标是将95%的连锁餐厅转变为特许经营方式。转变餐厅经营方式的做法主要发生在公司所聚焦的两个业务区域：高速增长的市场和基本市场。这样的做法一方面缓解了麦当劳的收入下降问题，也降低了自己的经营风险；但是另一方面，也大大削弱了麦当劳的核心竞争力和品牌效应。
麦当劳根据不同市场的文化和需求的差异，采用广告、直接营销、销售促进、公共关系和公共政策、个人销售等方法。麦当劳遵循的原则是“品牌全球化，广告本土化”。在美国和和欧盟，麦当劳的广告明星是当地人喜欢的足球明星，在香港地区，麦当劳的广告类似于公益广告。麦当劳也热衷于一些促销活动，例如合作促销生日餐会、赞助回馈社会活动等等。
随着麦当劳的持续增长，麦当劳已经成为高效、标准化和科层制的典范。麦当劳对于国际化战略的准确把握与适时选择，都已成为后起之秀走出国门的一个重要榜样。更为可贵的是麦当劳对于战略的调整不拘泥于理论的框架，而是能够以实际的需求出发。企业管理也是同一个道理，没有哪一个理论是可以完全涵盖所有管理问题的，甚至可以说没有哪一个理论是永远正确的。无论多么先进的管理理论都有适用的前提，正如国际化战略在不同的情况下或侧重于本土化、或侧重于标准化、或侧重于多国化，企业决策者必须依据外部的环境制约和内部的资源能力的性质和层次，做出务实的决定。
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这个家伙很懒，什么也没有留下~
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