大客户经营模式与经营策略
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大客户经营模式与经营策略
正确的商业模式是服务好客户、更好地满足客户需求，正确的商业模式是形成差异化竞争优势的关键所在。 客户尤其是大型客户经过近十几年信息化的建设，其应用在不断深化，对服务的要求更加专业和长期。软件厂商建立正确、有效的服务大客户的商业模式变得尤为重要。
&&&& 一、大型客户信息化需求特点，需要厂商提供全生命周期的专业服务
&&&& 1、大客户信息化需求的S—曲线： 　　大客户信息化需求总体来看分为三个主要阶段，即从部门级应用开始的起步阶段，逐渐向以行业为主的升级深化应用阶段，并最终发展到以应用集成为主的全面深入应用阶段。
&&&& 2、大客户需求与产品功能和产品模式的差异
　　大客户由于其组织、管控模式、个性化、行业特点以及对服务专业化和持续服务的需求，标准 产品功能和基于产品的服务模式预期需求会有一定的差异， 解决这种差异必须要建立围绕 客户需求的客户经营模式（包括个性化服务），并与客户形成长期的战略合作伙伴关系（持续改进）。
(上图中的最下面那句话缺少了“客户”两字，即，应为“通过客户经营，与客户建立长期战略关系”)
&&&& 3、建立满足大型客户不同需求阶段的 商业模式
　　大型客户信息化发展到今天，软件厂商传统的基于产品的业务模式已经很难满足大型客户信息化的需要。软件厂商必须形成在满足客户信息化发展不同阶段的基础上，为客户提供专业、长期持续的服务经营模式，即客户全生命周期经营。甚至针对某一客户形成一个专属的专业服务团队，长期 的服务于该客户 的不同发展阶段 ，这种服务也叫指名服务。
&&&& 4、客户经营模式，对软件厂商综合实力和专业能力要求更高
　　不是所有的厂商都具备建立 客户经营 商业模式的实力和能力。建立客户经营模式，对技术、产品、营销、 服务、组织、产业链的合作等方面都提出了更高的要求。
　　针对大型客户群的高端业务，经过十几年的发展，通过服务近2000家国内外高端客户所积累的专业能力和经验，在UAP平台、【用友 NC】全系列产品 和全国近2000人的专业队伍，形成了行业化、层次化、结构化的交付体系、全生命周期的客户服务体及全国近200多家的产业链伙伴，并在“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”的总体业务策略指导下，有近2000家高端客户成功应用的30几个专业的解决方案等，为深度服务和经营大客户提供了坚实的基础和保障， 确保按照更细分的客户群、满足大客户不同的信息化发展阶段的需求，提供个性化的解决方案和专业的服务，真正建立起大型客户的经营模式和经营体系。
大型客户 的专业解决方案
1、全球化集团管控
1、全球化集团财务管理（含财务、合并报表、预算、资金管理）
2、集团人力资源管理
3、集团采购与资产管理
4、企业内控和风险管理
5、基于BI技术的企业全面业绩管理
6、集团业务协同与企业门户
2、行业化解决方案
1、综合性集团
综合控股集团，重点是中央国资委、地方国资委企业　
2、集团制造业
钢铁、有色、制药、化工、水泥建材、项目化制造
3、建筑与房地产行业
建筑、房地产
4、流通与消费品行业
盐业流通、消费电子、快速消费品、分销类企业
5、传媒出版行业
广电、出版、报业、发行、创意性产业
6、煤炭与能源行业
煤炭、电力、石油石化
7、金融行业
银行、证券保险、企业年金
9、军工行业
11大军工集团　
10、政府行业
中央政府、各省垂直政府　
3、平台化应用集成
1、第三方产品的应用集成和整合
2、通过UAP平台应用集成
3、个性化开发业务
4、数据服务业务
5、系统方案设计应用方案设计与集成
&&&& 二、大型客户经营策略和模式
　　2008年，在 客户经营模式的经营思想指导下，在总结如上海烟草ABU（Account Business Unit 客户业务部）、大连万达ABU、5719ABU、川渝中烟ABU成功实施客户经营模式的基础上，针对大型客户全面推行大客户经营体系。
&&&& 1.大客户经营总体策略
&&&& 大型客户经营策略的基本原则是 满足大客户不同应用阶段的需求 ， 与客户建立长期和持续的合作， 与客户共同创新完善产品和解决方案。2008年，具体落实以下几个方面的大客户经营策略：
&&&& （1）更加主动的客户经营策略 　　建立 大型客户经营组织体系，保障更加主动服务， 支持客户的深度信息化应用，主动挖掘和引导客户的需求，主动帮助客户深化和优化信息系统的应用，在产品研发、行业解决方案、营销、实施和服务等方面建立主动和快速反应客户需求的机制，尤其是对用友高端的近2000家老客户。
&&&& （2）更加深度的客户经营策略 　　通过解决方案尤其是行业解决方案的深化，以及服务解决方案的深化，帮助每一个客户深化应用，帮助大客户尤其是老客户进入企业信息化应用需求的第二、第三阶段，为此，用友集团与行业解决方案事业本部（GBU） 将2008年确定为行业深化年 通过解决方案的深化，更加深入地经营和服务客户。
&&&& （3）按客户计划开展体系化经营客户的策略 &&&& 客户经营是系统化的经营体系，客户计划贯穿整个客户经营体系，通过客户计划系统服务和经营每个大客户。客户计划包括针对每一个客户的具体全生命周期的经营计划，针对特定行业客户群的特定行业经营计划，针对某一类高端客户群的客户经营计划。
&&&& （4）全面生命周期的客户服务与客户经营策略 　　针对每一客户，建立全生命周期的客户经营和服务体系，持续的服务和持续的改进，尤其是系统上线后的服务保障。并建立与客户共同创新的机制，确保降低客户信息化的总体拥有成本。
2、大客户经营组织模式
　　08年针对大客户群的客户经营 ，采取以下四个主要的客户经营组织模式开展专业的客户经营。 用友集团总部的集团与行业解决方案事业部本部（GBU）按照客户类别设置 不同 业务线，与一线机构（分公司）的针对不同客户类别设置的客户经营组织形成对接，为一线机构客户经营单位提供技术、产品、行业解决方案和应用集成的专业支持，与一线客户经营单位共同经营和服务好大客户。
一线机构大 客户经营组织模式
1、指名客户经营部 ABU-N
一线机构针对指定 的一个客户建立专属此客户的包含客户经理、项目经理、方案经理、开发经理、服务经理组成的客户经营部门，长期专业地 经营和服务这个客户
2、行业客户经营部 ABU-I
针对特定行业，总部建立对应的行业解决方案事业部；各经营单位（分公司）按区域建立行业客户经营部；总部的行业解决方案事业部与区域的行业客户经营部对接，并通过区域的行业客户经营部经营和服务行业所属客户群，确保为行业客户提供行业化的长期专业服务。
3、大客户经营组
针对区域的大客户，一线机构 建立 大客户经营部，成立固定的包含客户经理、项目经理、方案经理在内的 大客户经营组。
4、客户俱乐部
总部战略客户俱乐部
区域战略客户俱乐部
行业客户俱乐部
客户CIO俱乐部
&&&& 三、 在微弱的街灯下等待着回家的客户——客户经理的关键作用
　　客户经理是经营大客户的核心和纽带，客户经理通过深入了解、理解、挖掘、引导客户需求，并站在客户的角度，按照客户计划，全方位地支持和服务客户，确保客户成功。
下面的文字，是客户经理拜访客户的一个场景：
　　“年轻人在微弱的街灯下等待着回家的客户，夜访之时，客户无法拒绝年轻人的热情而打开房门，走过客厅时经历了短暂的沉默，客户深知年轻人的来意，然而年轻人真诚地诉说了满腔的热忱，对生意只字不提，自己的公司有多优秀，员工们有多优秀，客户任由时间分秒过去，默默理解着年轻人的热忱，万万没有想到他会说这些话。客户回想起自己年轻的时候，客户把这位年轻人和自己的过去重叠，准备向他委托业务。后来年轻人起身告辞，不巧的是天下起雨来，客户在门口把伞递给年轻人，年轻人却谢绝了。他深鞠一躬走向正门，对目送他背影的客户，年轻人走到正门再次转身深深鞠躬，堂堂地踏上回家之路。
　　次日早晨，年轻人对上司谈起这次夜访，上司批评了年轻人又表扬了他，他立即随年轻人一同拜访了客户。尽管是一次突然的拜访，客户也欣然接见了他们。上司开门见山，先为自己的失礼向客人道歉，已有意向委托年轻人业务的客户忍住内心的强烈感动，真希望自己也能有这样的员工。所有的心情汇成一句话：拜托你们了， 说着他也深深低下头去。”
　　这个场景是发生在客户经理与客户间小小的一幕，有的客户经理会把其变成简单直白的单向销售；有的客户经理则因为深入了解客户经营的精髓，及对MOT的把握，从满足客户需求的角度出发，将企业的价值主张与客户的价值主张予以了很好的结合，从而实现了基于win-win的长期信赖的彼此合作。中国管理软件已步入繁荣阶段，客户的需求也日益多样化且需求需要得到迅速、长期的伙伴式的满足，中国管理软件厂商从基于产品的业务模式上升到基于客户经营的商业模式已成为历史发展的必然。 &
&&&& 四、结束语：与客户共同创新
　　由产品经营商业模式全面向客户经营模式转型，并通过客户经营，与客户建立长期战略合作关系，通过专业专注的服务共同创新、共同发展、共同成功，是用友高端管理软件业务最核心的经营思想。该经营思想充分体现了用友高端管理软件业务的综合实力，也是作为中国高端管理软件第一品牌的【用友 NC】推动中国高端软件迈向世界级水平、更好地服务中国大型客户信息化建设义不容辞的历史性责任。
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第一天 单元一 何谓战略性业务开发？ 　◎ 战略性业务开发的定义 　◎ 未来重点需求 　◎ 如何实现大客户开发的蓝图？（讨论） 　◎ 业务经理角色分析
单元二 确定战略机会与目标 　◎ “阿拉丁神灯”（小组练习） 　◎ 分析客户数据 　◎ 三种目标：战略，销售及价值（IMPACT分析） 　◎ 怎样评估我们提供给客户的价值
单元三 主要战略 　◎ “寻找阿兹德金库”（游戏） 　◎ 战略VS.策略 　◎ 三种主要战略：联盟、接触、资源分配
单元四 联盟战略 　◎ 定义联盟战略目标 　◎ 联盟的五个层次 　◎ 什么是联盟商数？（测试） 　◎ 如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次（练习） 　◎ 联盟次战略的运用（小组活动）
第二天 单元五 接触战略 　◎ 接触战略目标 　◎ 分析关键人物与决策者（图表分析） 　◎ 采用关键人物影响图画出关键人物及其任务、拜访模式、关注焦点、与其他关键人物的关系 　◎ 影响销售：怎样获得关键人物的支持 　◎ 接触次战略 　◎ 怎样向最高决策者销售（角色扮演）
单元六 资源分配战略 　◎ 分配给客户资源的详细清单 　◎ 评估资源价值 　◎ 学习“相对价值”计算法 　◎ 学习和运用资源分配次战略
单元七 战略开发总计划 　◎ 介绍总计划表格（关键活动、资源、关键人物、时间表）
单元八 小结：要点回顾与问题探讨&
[来源：中国营销传播网]&&作者：佚名&&
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战略型客户和大客户的定义相同吗？
建立战略型合作伙伴关系并不意味着“我需要更大的折扣”。真正的战略关键客户会认识到他们需要表现的更像合作伙伴，以继续享受你所提供的价值。然后战略型客户管理的理念已经存在一段时间了，它的定义以及做法至今仍无定论。但大部分公司都认同这两件事：战略型客户就是他们最大的客户；战略型客户管理就是要保护这些客户不被竞争对手抢走。
“对我而言，什么是重要的？我该如何保护他们？”这样的观点是十分聚焦在销售的角度。虽然这样的观点没有什么错误，但如果你用这种心态来对待和大型客户完全不同的战略客户却会成为一种陷阱。
对于大客户与战略型客户的区别，我们可以简单理解为：
大客户意识到自己的规模，并利用这种力量来压低价格。其重心几乎完全在买卖的交易本质，他们希望保持这种方式以维持他们的权力。
战略型客户也会意识到自己的规模或相对重要性，但更会感激你所提供的价格之外的附加价值。为了继续享受这种附加价值所带来的利益，他们准备投入更多的时间来维持关系—一种比单纯买卖交易更深的关系。
所以战略型客户和业务型的大型客户相比会更注重关系。对于后者来说，“我在寻找合作伙伴关系”通常意味着“我需要更大的折扣”。但是，真正的战略客户会认识到他们需要表现的更像合作伙伴，以继续享受你所提供的价值。更复杂一点来说，这些也不是绝对的衡量指标—从业务型到伙伴型之间的关系也有很多阶段。
用坐标图来表示的话，有两条轴：客户对你提供附加价值的能力的看法；和客户关系的复杂程度。
客户关系的复杂程度
客户关系管理（CRM）在过去五年里比任何其它计划消耗了更多的管理时间，希柏和甲骨文这样的公司也因满足了这个需要而获利颇丰。同时，客户关系管理不难识别，也相对容易管理。因此不令人意外的是，每当公司开始实施关键客户管理策略，第一件事就是告诉销售人员和客户建立更好的关系。这是一件坏事吗？
客户关系很重要是毫无疑问的，良好的客户关系会带来新的业务。然而，虽然有许多关系都能创造更多的收入，但有更多的努力却成效不彰。如果你的客户认为你真是一个好人，为什么他们不给你更多业务？因为单独的关系建立并不能保证就会带来业务成果，许多客户关系管理系统也始终未能传递他们所承诺的价值。同理，如果你的战略型客户管理策略主要仰赖在建立更好的关系，那你所作的只是增加你的销售成本而已。
现在请记住上面图表的第二条轴：客户对你提供附加价值能力的看法。第一个洞察认为两条轴线是紧密连结的。在绝大多数情况下，建立在传统产品功能和好处之上的关系只能为客户带来很小的价值，所以为了发展客户关系，销售人员必须发展从其它方面增加附加价值的能力。
当购买复印纸时，大部分公司都不需要太复杂的关系，只需让员工通过电脑在线上购买最便宜的产品。所以想要发展一般业务之上的关系是困难的，销售人员如果这么做就可能会浪费太多时间。
然而，我们的复印纸制造商发现当相同的客户正在追逐市场机会时，受骗的可能性会大幅增加。他们需要高科技的浮水印技术来降低风险，但却没有开发这种技术的专长。
对复印纸制造商来说，这是一个发展战略客户关系的潜在机会，需要发展更高层次的客户关系才能销售这种新的价值主张。但为了达成此目的，销售人员需有非常不同的行为表现。
关注点的转移​
这和我们要提出的第二个洞察有关：如果你只专注于客户关系的轴线，只会增加你的销售成本。然而，当你只专注于附加价值轴线，向客户贩卖你的价值主张时，其副作用则是客户关系的发展。
其产生的影响众多而且深远，例如：
关系建立比提供附加价值更简单，所以许多公司和销售人员将继续建立关系而不是提供附加价值。
早期关于产品讯息的提供应该是销售流程的一部分——因为即使你销售的是复杂的金融服务，你的竞争对手也是如此。传统的产品功能与优点介绍适用于你，也同样适用于你的竞争对手。——特别是如果其他人也在销售本质上相同的东西时。
提供附加价值显然比建立关系要困难许多，需要销售人员非常不同的行为。如果销售人员持续销售产品（即使他们努力尝试用关系建立的方式），客户仍然会继续表现出单纯业务交易的行为。
公司是透过产品销售来获利。然而，让客户记住你并与你建立关系靠的是你提供附加价值的程度。最终需要在附加价值和成交价格之间权衡。所以一定需要的是良好的商务谈判技巧。
基于本身的性质，你的最大客户可能并不会欣赏你提供的附加价值。这意味着你的关键战略客户并不总会是你的最大客户，因为这是建立在你提供附加价值能力的基础上。思考一下什么是战略客户会得到而普通客户不会得到的。从此进一步开发，你的客户战略将会越来越好。
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