中小企业绩效考核有哪几个方面的问题
中小企业绩效考核有哪几个方面的问题
09-05-13 &匿名提问
公司员工年终考核办法◆● 一、总则1.为加强和提升员工的工作质量和本公司工作质量，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。2. 工作质量考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，工作质量考核针对员工的工作表现。3.本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。                       4.以员工在被考核该段时期工作成果与表现为依据，各部门经理对所属员工的平时的工作留意，严密考核。◆● 二、考核的内容1、分以下四部分：（1）、工作质量情况：本季度内完成的所有工作，是否完全达到质量标准的要求；（2）、安全生产情况：在本季度的工作中，是否有不安全的工作生产行为；（3）、工作表现情况：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。                                     （4）、技术水平情况：在本季度的工作中，技术水平是否有所提高。◆● 三、考核方法1.季度考核：                                                               每季度对员工考核一次，由部门经理具体考核，填写到《JL0303-05员工考核表》中（具体见表）季度考核从四方面进行——工作质量情况、工作表现情况、安全生产情况、技术水平。                                                         分为六档——优、好、良好、良、一般、差。如在四项中有低于良档的将累计到年终奖金一并计算。                                                        如在一季的考核中全部为优的，在年终奖金发放时系数将+0.1，如在一季的考核中全部为好的，在年终奖金发放时系数将+0.05，三季可累加。                   如在一季的考核中全部为差的，将立即离岗培训，时间为3个月，如经考核再不合格将予以辞退。2.年终考核：                                                               第四季的考核为年终考核。年度综合评判在90分以上，为优秀，年终奖金的系数为1.2；年度综合评判在80分以上，为良好，年终奖金的系数为1.0；年度综合评判在70分以上，为好，年终奖金的系数为0.9；年度综合评判在60分以上，为一般，年终奖金的系数为0.8，年度综合评判在60分以下的，为较差，无年终奖金。并且公司将视情况给予其警告、降级使用或辞退。              ◆● 四、考核时间季度考核：考核时间为每季最后一个月的15日。                             年终考核：员工于12月底举行总考核1次。                             考核年度：日起至12月31日止。◆●五、要   求                                                           1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、本部门经理为该员工的考评负责人；3、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；                 4、各部门经理对于所属员工应按工作质量情况、工作表现情况、安全生产情况、技术水平严正考核。?◆●六、保  密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评表格交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。 ◆● 七、本制度自颁布之日起实行。◆● 八、本制度由行政部负责解释。
请登录后再发表评论! 摘 要 未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。中小企业在国民经济中举足轻重、具有不可替代的地位和作用，但是中" />
免费阅读期刊
论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
当前中小企业绩效管理存在的问题及对策
2013年8期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
摘 要 未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。中小企业在国民经济中举足轻重、具有不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，且在资金、技术、人才方面存存明显的不足，为了提升竞争力，许多中小企业试图通过加强绩效管理，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用。中小企业的绩效管理到底存在哪些问题，如何解决，笔者提出了自己的一些建议。 中国论文网 /3/view-5258291.htm 关键词 绩效管理 战略 考核 融合 中图分类号：F272 文献标识码：A 一、中小企业绩效管理存在的主要问题 （一）绩效管理与发展战略脱钩。 企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。 （二）绩效反馈缺位。 目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。 （三）绩效考评信息来源渠道发单一。 由于企业规模小，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。 （四）绩效考评结果合理性不足。 在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。 （五）绩效考评体系的非科学性。 许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。 二、中小企业绩效管理问题的根源 （一）绩效管理缺乏系统性。 绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。中小企业往往没有明确“关键业务领域”，使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。 （二）绩效管理缺乏宽松的运行环境。 绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。 三、加强中小企业绩效管理的对策 （一）加强组织与资金支持。 绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。同时，绩效考核的设计都需要投入一些资金，这些都是企业必须考虑的。 （二）制定科学的绩效考评体系。 绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。 确定考评方法。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。 确定考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，切忌面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在此基础上形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。 设置指标权重和标准。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
（三）实现绩效管理与各工作环节的融合。 绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。 绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。 绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。 绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘选拔等，发挥绩效管理的激励作用。 绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。 一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效整合在到一起，管理效果将大不一样。 （四）加强绩效管理系统配套建设。 绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。首先，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。其次，企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，以文化凸显管理效应。另外，中小企业应通过组织设计，建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，使绩效管理更具有控制和约束力，维护其应有的权威性。 总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。□ （作者单位：郑煤集团裴沟煤矿）
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。下载费用：5 元 &
当前资源信息
编号： 35783
格式： DOC
大小： 76.50KB
上传时间：
【资料下载】中小企业的绩效考核制度存在的问题毕业论文【原创精品】
下载文档到电脑，查找使用更方便
5 元&&0人已收藏
还剩页未读，继续阅读
<a href="UserManage/CopyrightAppeal.aspx?bid=72184" title="版权申诉" class="fLeft works-manage-item works-manage-report" target="_blank"
关&键&词： 绩效考核 品毕业论文 绩效考核制度 【原创精品】 存在的 原创精品 【论文】中小企业绩效考核 中小企业绩效考核 小企业 毕业论文 中小企业 绩效考核制度的问题 绩效考核制度存在的问题 中小企业的绩效考核制度存在的问题毕业论文
资源描述：
标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。 R： (现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T： (标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 3. 绩效考核的方法 （ 1）相对评价法 1）序列比较法 2）相对比较 法 3）强制比例法 （ 2）绝对评价法 1）目标管理法 2）关键绩效指标法 3）等级评估法 4）平衡记分卡 （ 3）描述法 11 1） 360 度（ 全视角 ） 考核法 2）重要事件法 运用合理的绩效考核方法。企业在明确了部门的绩效考核的考核标准之后 ，还要对部门绩效考核的方法进行合理的选择和应用。对财务管理部门而言要根据考核的内容和对象的不同来分别选择不同的考核方法，并将其应用在不同的情况之中；从理论上讲，在选择绩效考核的方法时要注意其可比性、一贯性和成本性，可比性好的方法适合于多种不同的岗位或职务，一贯性好的方法是可以使企业进行多个不同时期的纵向比较，而成本性好的方法顾名思义就是成本低廉。因此，企业所选择的绩效考核方法应该既能够适应本企业不同级别、不同部门、不同岗位的员工之间的比较，又能够对以上员工各个时期的工作表现进行综合的比较，且实施上述工作所耗 费的成本较低。 首先根据工作的重要性，对不同岗位进行分级，并制定各级的分数。其次，对正常的工作量进行考核，如制单数、接票数、制表数（不同的表制定不同的分数）等等，第三，对于本月非正常的工作如突击工作、接待检查等作为加分项，第四，考核工作完成的时间，第五，对于工作差错、未完成内容、部门投诉、外部责任、考勤纪律等作为减分项，第六，其他机动内容等等。为了达到有效进行企业财务控 制的目的，企业在绩效考核中要关注建立的各项财务管理制度，比如财产物资、现金收支的管理及清查盘点制度、岗位责任制、财务管理基本业务程序制度。 绩效标准的确定是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距才能明确绩效改进的需求。绩效考核结束后， 绩效考核结果必须公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用， 尽可能快的调整行动方向，提高 员工 的 素质， 让企业与员工 能更好的实现企业的共同目标。 12 激励是现代管理中最重要、最基本、也最困难的职能， 一般的讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人 奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。 我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：①物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。②精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。 制定 考评周期 也要符合中小企业自身的特点， 由于绩效考核需要耗费一些人力、物力。因此考核周期过短，会增加企业管路成本的开支。 而周期过长则会影响考评的客观性。 我们应该根据 中小企业自身的特点选择合理的考评周期 。对于某些职位内容容易考核的，考核周期相对短一些；对于一些行之比较稳定的指标，考核周期相对长些，相反，考核周期就短些。 总的而言一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜 ，而对于高层管理者，应该以每隔一年进行一次为宜。 五、结论 本文从知识型员工的含义和特点出发，将知识型员工分为了四种典型类型，即 13 研发人员、管理型人员、专业技术人员和销售人员。关于绩效考核，本文介绍了绩效的基本理论，系统总结了各种常见的绩效考核方法。在学习和分析国内外有关学者的相关研究成果的基础上，笔者认为要比较全面准确地评估知识型员工的绩效，建立科学合理的企业知识型员工绩效考核指标体系是关键，于是本文重点分析了各个类型知识型员工的特点与区别，建立了较有针对性的绩效考核指标体系 。另外，本文还介绍了绩效考核经常采用的层次分析法和模糊综合评价评估模型，层次分析法可用 来确定各指标的权重，然后利用模糊综合评价模型得出了员工的综合评价。 参考文献： [1] 蔡永红 ,林崇德：《绩效评估研究的现状及其反思》，北京师范大学学报，人文社科版， ] 张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社 ] 王丽娟，何妍 : 《 绩效管理 》 清华大学出版社；北京交通大学出版社， 2009/09. [4] 郭洁，周秀兰 : 《 浅 析中小企业绩效考核中存在的问题与对策 》 2010/02. [5] 赵筠：《绩效管理的问题及解决之道》，中国人力资源开发，北 京， ] of ]. 2003， 6： 65- 72. [7] . . ]2006,35（ 2） :153- 162. [8] J]2010. [9] : J]2004. @nts
& 温馨提示：
1. 本站作品为确保原创性及保密性仅显示部分内容，需要完整作品请下载。 2. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。文件的所有权益归上传用户所有。 3. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。 4. 本站仅提供交流平台，不保证下载资源的准确性、安全性和完整性。并不能对任何下载内容负责。
& 大分享文库|设计图纸下载|设计程序下载分享平台 所有资源均是用户自行上传分享，仅供网友学习交流，未经上传用户书面授权，请勿作他用。
《哈姆雷特》中体现出的人本主义思想见解[读后感-读书笔记]
《老人与海》中体现的英雄主义[读后感-读书笔记]
《老子》对当代为人处世之鉴[读后感-读书笔记]
《从受戒感受和谐与人性》[读后感-读书笔记]
《韩非子的社会历史观》[读后感-读书笔记]
《红楼梦》与家庭教育[读后感-读书笔记]
《红楼梦》中诗的赏析[读后感-读书笔记]
《道德经》中关于“道”的描述及我的感想[读后感-读书笔记]
《活着》— 一曲悲戚而动人的生命之歌[读后感-读书笔记]
《麦田里的守望者》读书报告[读后感-读书笔记]
《麦田里的守望者》读书报告[读后感-读书笔记]
《你别无选择》读后感[读后感-读书笔记]
《倾城之恋》读后感[读后感-读书笔记]
《少年维特的烦恼》 读书笔记[读后感-读书笔记]
《神曲》：人类的救赎[读后感-读书笔记]
《我与地坛》读书报告[读后感-读书笔记]
《台北人》中的舞女[读后感-读书笔记]
《伊利亚特》读后感[读后感-读书笔记]
《孝经读后感——孝心的呼唤》[读后感-读书笔记]
爱情与婚姻-《倾城之恋》读后感[读后感-读书笔记]
安娜的悲剧—读《安娜o卡列尼娜》有感
摆脱“孤独”危机，寻求人性回归——探讨《百年孤独》中折射出的“孤独”[读后感-读书笔记]
不灭的土地——《白鹿原》读后思考[读后感-读书笔记]
不能承受的生命之轻[读后感-读书笔记]
不屈于现实--关于卡夫卡《变形记》的讨论[读后感-读书笔记]
残酷游戏——读《追风筝的人》有感[读后感-读书笔记]
尝试脱下镣铐跳舞的迷茫青春——读《你别无选择》有感[读后感-读书笔记]
从《大败局》中体会欲速则不达[读后感-读书笔记]
沉沦的善与苏醒的恶 ——试析威廉o戈尔丁的《蝇王》
从《论语》中的教育观来反思中国教育现状[读后感-读书笔记]
从《论语》看多彩的孔子[读后感-读书笔记]
从儒道两家思想浅谈当代大学生人格培养[读后感-读书笔记]
本文标题：【资料下载】中小企业的绩效考核制度存在的问题毕业论文【原创精品】 链接地址：
&& 举报该文档为侵权文档。
&& 举报该文档为重复文档。
&& 反馈该文档无法正常浏览。
&& 举报该文档含有违规或不良信息。
网站地图： copyright@
大分享文库|设计图纸下载|设计程序下载分享平台 网站版权所有 经营许可证编号:豫ICP备号-2&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
请加微信号：xiangmu114
> 内容中小企业绩效管理存在的问题及对策 全球品牌网 & 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！ 有专家预言，未来的竞争力将取决于的发展状况。中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的，且在资金、技术、人才方面存存明显的不足，为了提升竞争力，许多中小企业试图通过加强<SPAN class=intellitextLink id=link1 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用。在推行绩效管理的过程中，却发现并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。中小企业的绩效管理到底存在哪些问题，如何解决笔者提出了自己的一些建议。中小企业绩效管理存在的主要问题 1. 绩效管理与发展战略相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。 2.绩效反馈面谈的缺位性<FONT color=#1 目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，“跳槽”另谋高就也在所难免。 3.绩效管理与考评信息来源的单一性 由于企业规模小，加上家族式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。 4.不能充分利用绩效考评结果 在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与、职业发展、用人决策、<SPAN class=intellitextLink id=link2 onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理等多项目标相关联，致使企业<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的竞争优势大大下降。 5.绩效考评体系的非科学性 许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。 6.绩效管理认识上的偏差 在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。中小企业绩效管理存在问题的产生原因 1.由中小企业本身的特点导致 与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。 2.绩效管理缺乏系统性 从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导，使<SPAN class=intellitextLink id=link1 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，中小企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。 3.绩效管理缺乏运行环境 绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、企业全面预算以及<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。中小企业绩效管理解决之道 1.必要的时间和资金等资源支持 绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。 必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。 高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。 直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。 2.制定科学的绩效考评体系 绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系： 选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合个人，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。 设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。确定合理的考评周期。考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。 3.实现绩效管理系统内部各环节的有效整合 绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。 绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。 绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。 绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考评，而应将之放在绩效管理系统中考虑，重视考评前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧的可能性才会小。绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理地运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。 绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所在在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。 一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效地整合在到一起，收到的管理效果将大不一样。 4.加强绩效管理系统配套建设 绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。 明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。要成功的绩效管理，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。 形成高绩效企业文化。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。 建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权力，并对自己采取的措施承担利益和责任。因此中小企业应通过工作分析、组织设计等，围绕绩效管理建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，并维护这种体系的严肃性。这样绩效管理就具有控制和约束力，维护其应有的权威性。 保持企业内的信息透明度。绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的征罚以保证信息的真实性。 总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业的巨大作用，促进企业不断发展。查看
所有文章相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
本站微信号：创业加盟项目大全
关注创业，关注项目，每日精选各领域有趣文章。（微信扫描如上二维码，或者直接添加微信号：xiangmu114）
加入全球品牌网项目库
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
微信扫描二维码，或直接加微信号：xiangmu114
