企业数字化转型（Enterprise Digital Transformation）是一个在过去二十年持续升温的概念。技术从业者和企业经营者不必避免地会有各自的理解角度，每个行业也会有各自具体的解读，有的偏向于在技术领域内谈论这个话题，有的则完全基于商业模式和管理创新。实际上，这个概念来自于技术进步和企业经营发展需求之间的互动。每当有新的技术门类出现，从业者总是希望在企业用户中快速推行，于是产生了一些具体的应用，启发了更多的企业用户；技术应用堆叠以后，企业又面临新的问题和痛点，社会和市场需求也同时会发生改变，于是又激发了新的技术创新。这样的循环经历了二十年后，数字化转型所包含的内容得到了极大的丰富，每一个层面的企业经营者都可以从这个很长的清单中找到自己的可采纳策略组合。本文是一个整理。把数字化转型的抽象概念尽力具体化，并用短小的例子来缩小误解，让它更贴近每家企业的实践需要，更像一个具体的行动指南。顾客体验 (Customer Experience)1）建立数字化顾客触点数字化转型的第一项内容就是紧紧围绕顾客，首先要解决的是在数字化环境中，顾客能够顺利找到企业的途径。这包括在社交网络上建立命名清晰的认证官方账户；提供客户门户应用；允许客户访问历史订单、预订单、账单、工单、知识库等关联数据，尽可能驱动客户自助服务，减轻传统客户触点（线下服务中心，呼叫中心等）的成本负担。在这方面，航空公司和互联网O2O企业是标杆。他们在数年前就建立了这样的标准化设施，并且是运营竞争力的核心所在。这些行业已经将数字化服务前端作为标配，竞争已经在更高的水平上展开。比如航空公司已经允许顾客提前若干天通过App办理登机手续，甚至允许预定特殊口味的餐食。国泰航空允许用户提前24小时从21种特殊膳食中选择。虽然这些标杆行业的应用案例非常酷炫，但这并不意味着普通企业做简单一些就没有价值。相反，在工业和B2B领域，数字化顾客触点的创建本身就是很大的创新。想想有多少原料商能够给采购客户提供一个客户门户，准确查询过去十年的订购明细和当前订单的处理状态？2）从数字渠道有效触达目标顾客数字化能力中有一项直接对应了传统营销作业的能力进步，那就是通过数字化媒介直接接触到目标客户群体的能力。国内流行的私域流量概念即来源于此。但是私域流量并不等于积累一个潜在客户数据库，还包括建立一个能够有效接触他们的通道。因为数字化营销环境的变迁，企业捕捉和管理潜在顾客的技术方式也要不断升级。20年前，B2B行业搜集的是纸质名片，B2C行业则几乎无法展开任何数据库营销行动。现在，90%的用户时间都在社交网络和信息流上，这意味企业需要综合使用多个手段，才能在数字营销的汪洋大海里捕捉到目标用户。首先，无论2C还是2B企业，都要有通过高质量内容吸引目标受众，并捕捉其档案的举措。只有这样，企业才能通过社交网络和信息流广告平台实现二次定向。如果没有这个能力，就只能和众多竞争对手一起，基于人群特征在外部媒介平台上进行定向传播，它的代价是很高的。营销技术领域围绕各个大平台（微信、抖音、头条、淘系等）出现了非常多的解决方案，让传统企业眼花缭乱。但不管数字化营销空间多么复杂，企业要掌握的实质能力就是能够用相对竞争者较低的成本触达自己的目标顾客群。在这方面，学习的标杆行业当然是电商平台。包括天猫、京东、拼多多这样的平台已经将数字化营销的能力使用到极限。结合人群画像，他们不仅在自己的平台用户中能够轻松运用，还能够将画像数据传递到整个互联网空间，追你到微博，寻你到头条，找你到微信（因为中国市场的生态隔离原因，他们各自有自己的阵营）。有人担心这样的跨域精准营销侵犯消费者隐私，或者担心过度拟合带来的失效营销，但是不可否认的是，数字化精准营销在整体上促成了他们的高增长。对于普通企业来说，你不可能拥有像电商平台企业那样的巨量用户群体，但是营销目标的本质是一样的。这意味着，数字化企业需要抓住一切机会来获得潜在客户和现有客户的特征和行为数据，并将这些数据充分用于有效触发目标受众，并精细化地运营每一项营销活动，每一个媒介渠道，甚至每一个关键词。3）解决顾客现实痛点这一点讲起来比较概括，每个行业的情况和机会是不同的。数字化不仅仅意味着解决综合的营销和服务问题，也包括积极利用它来解决顾客的痛点问题。最经典的例子莫过于家电、电子和汽车企业在近几年的产品智能化策略，把相互隔离的设备，通过物联网技术连接起来，并通过消费互联网产品和平台提供友善的用户服务。带有“智能”前缀的各种硬件产品都是这样做的。只不过，这其中并非所有的数字化创新都解决了客户的痛点，有些是制造者是臆想，是为了数字化而数字化，顾客并不领情。在智能硬件市场之外，这样的机会也比比皆是。家装相关市场（装修，家具和家居产品）可以利用虚拟现实和三维建模技术为顾客提供产品仿真；酒店行业提供基于智能手机的无钥匙服务；餐饮行业的排队不用等和扫码点菜服务。今天，再好吃的饭店，如果要求顾客一定要在门口叫号等位，毫无疑问是没有顾客为先的精神的。数字化技术运用的方向，首当其冲就应该解决的是客户的痛点，哪怕它只是酒店床头的一个无线充电器。所以，当你疑惑数字化转型该往哪个方向去的时候，首先要思考的就是本行业的客户到底有哪些痛点没有解决，这些痛点有多少是可以通过数字化技术来解决或改善的。在这方面，跨行业借鉴的机会是非常多的。业务和运营 （Operations）4）数字化业务对象我们从顾客体验走进企业的内部运营过程。数字化企业的一大特征就是拥有丰富的数据记录。只要是在业务流程中存在的业务对象，都会有一个实时准确的数据库。什么是业务对象呢？说起来也不复杂，一般可以简略地理解为商业活动中所有的人（或组织）、物、事。比如，客户、供应商、联系人、员工就是人，采购物料、销售物料、存货、检验单、设备、仓库、车辆、资金就是物，而采购行为、检验行为、加工行为、报价行为、签单行为、交付行为、支付行为就是事。而且，你会发现这些业务对象是彼此关联的，比如客户就和销售物料相关，销售物料和订单相关，订单和交付相关。建立所有业务对象的数字记录，并将其建设成为一个关系数据库就是数字化企业的IT基石。这个数字化业务对象的行为在早期是通过不自觉的单据记录和Excel文件而存在的。而要成为真正意义上的数字化企业，这些数字化业务对象必须存在于一个可以实时记录、安全共享和交互查询的IT设施中。企业通过购置和开发应用软件来达成这一目标。我们所在的零代码应用平台就是解决此类问题的极佳工具，它能让企业根据自己的业务的边界和特点来低成本实现高水平的业务对象数字化。如果能够克服不同架构系统之间数据隔离的困难，让所有的业务数据都在一个平台上可以被调用和写入，就获得了所谓数据中台成果。在零售行业，实现这一点是至关重要的。不同渠道的产品数据，定价数据，销售数据和顾客数据如果不能归集到一起，就很难实现运营效率的提升。5）自动化业务流程当业务对象都已经数字化，并且在线运行，就可以找到业务流程中依赖人工重复的环节，将其通过程序自动化。数据的产生，变更以及特定的时间都可以成为业务流程自动化的“触发器”。虽然产品设计、创意、营销管理、质量归因、B2B销售等环节永远离不开人的参与，但在完全在线的业务中，自动化应用几乎可以贯穿整个价值创造过程，比如电商服务的商品上下架、顾客订单驱动的物流服务以及广告活动的管理都可以通过专门的行业应用来自动化。在线下业务中，依赖软件和硬件的结合，也能够实现运营过程的智能化。比如一家数字播放的电影院，理论上可以做到90%以上的自动化，检票、播控、售品等环节可以完全无人，将人力成本限制在最低水平上。支持手机支付的停车场就是一个典型的流程自动化驱动的业务，理想情况下，一个人都不需要有。大量传统企业还在使用人力从事绩效极低的重复劳动，比如下采购单，发运和跟踪物流，开发票，对账，通知客户等等。在实现了业务数据在线后，这些流程是非常容易自动化的。在明道云的软件业务中，每签署一个新的客户订单，系统都会用我的名义专门发出一封给新客户的欢迎邮件，介绍我们公司的背景和发展沿革，这个工作如果是我人工来做，是成本极高的。但是收到客户热情洋溢的回信，那我是十分乐意人肉回复的。6）数据化决策数据化决策不是让数据直接决策，如果是，那就是第5点所讲的业务流程自动化。所谓决策都是由管理者做出的。但是他的决策不能离开数据。它应该是客观数据和主观策略的综合。影响企业运营水平的几大决策领域包括：决定研发投入的方向和规模；营销投入的选择；定价和佣金；投融资活动；运营质量问题归因和人员招聘和干部任免。在项目制作业的企业中，项目的资源投入，时间周期也都是常见的问题。面对这些日常决策，普通企业往往依靠经验和习俗，但在大多数情况下，它们都是次优的。只有数据决策引擎才能帮助决策者提高成功概率。所以，要做到数据化决策的前提是业务对象和活动都有完整和可信的数据记录。尤其在机器学习技术愈发成熟的今天，拥有海量运营历史数据就成了数据智能的输入能源。在拥有收益管理（Yield Management）模型的行业中，数据化决策是一种标准化运营手段。比如酒店行业的每日房价，就是一个动态预测的过程。在其他行业中，是不是也同样拥有这样的精益运营机会呢？答案是肯定的。每个行业的数字化转型过程中，总有能人志士在探寻数据背后的运营奥秘，一旦获得，将有机会构筑一个高价值的平台企业。组织和文化 （Organization & Culture）7）任务型组织讲到这，企业数字化的技术部分基本上就完整了。但接下来的部分可能更重要，它有关数字化转型过程中的组织和文化变革。有人怀疑数字化转型不就是一个IT项目吗？为什么一定要牵扯到组织文化这个话题？原因很简单。企业要成功掌握这些数字化方法和技术，将依赖一大批熟悉和擅长数字化工具的员工，这些新生代更偏爱一种特定氛围的组织环境。换句话来说，这些内容是一个企业数字化转型的组织基础。同样，数字化建设项目和其他工作也不一样，它依赖专业化的团队和项目组织形式，传统企业的科层结构中较少拥有现成的能力，他们必须要敞开大门，引入一批拥有新技能的人才，与具备行业经验的现有管理者展开复杂协作。所以，有关组织文化的第一点，就是要打造一个“任务型组织”。所谓任务型组织，也可以被理解为去中心化组织，扁平组织。他们弱化了科层关系，降低了部门壁垒，围绕关键项目和任务建立协作。这些组织要能够接纳非资深人员管理重要项目，增加他们的权力，减少他们的差错责任，让他们能够跨越组织内部边界，策动团队和利用资源。数字化转型过程中会产生哪些“关键的项目和任务”呢？每个企业可以根据自己的节奏来决定速度和规模。但不管快慢，前文说到的数字化技术运用过程都一定会对应一个又一个项目。“订单数字化”、“工单数字化”、“质量管理数字化”、“绩效数字化”等等。当这样的项目任务能够包含企业相关的职能经理，骨干员工和数字化技术人员，在一个平台上进行透明沟通和扁平协作的时候，数字化转型才会真正开动起来。8）众包和远程工作能力2020年的疫情让企业的运营方式暴露了分水岭。在隔离歇业的那几个月里，有的企业不得不停止所有的运营，有的企业却似乎丝毫不受影响。不同企业对远程办公的适应性就是不一样。这取决于他们事先拥有的能力差异。只有授权和约定充分，并且习惯于在数字化环境下作业的企业才能顺利适应远程工作的需要。那些基础业务对象都没有数字化记录，沟通协作依赖层级的企业往往会被远程工作拖慢脚步。除了远程工作，参与工作的人也可能有不同的边界。一般企业只能动员自己的员工，数字化企业则掌握了从数字空间轻松招募和管理大量兼职或全职参与者的能力。即便产出是一样的，具有众包能力的企业也一定拥有更强的敏捷性。更何况，基于自主选择，充分激励的众包人员往往会被企业招募的员工具备更强的战斗力。在互联网设计服务领域，像稿定设计，易企秀这样的企业能够动员的绝非自己设计部的员工，而是遍布全球的华人设计师；哪怕在传统制造业，也有企业重视劳动用工的数据化，能够从一个精细管理的劳力库中快速雇佣小时工，大大提升了订单交付的能力。而像淘宝、京东和拼多多这样的电商企业，则通过网络雇佣了数千万人作为他们的业务推广员。要想组织和管理大量的外部工作者，当然离不开精良的数字化业务流程管理和协作工具，他们互为因果，使得那些重视数字化建设的企业更容易掌握众包工作能力。9）员工自由度员工自由度很少被和企业数字化联系起来，但是这两者之间的确存在密切的关系。首先，全面数字化的管理让管理者的管理控制行动显得没有必要。当自动化流程控制就位，业务数据和决策信息周全的时候，员工自然比较容易自行裁量。而且所有运营活动的数字化记录也让事后的检查监督会成本更低。其次，丰富的企业数据资源本身就是为了赋能团队，所有数字化企业较少做不必要的控制，否则数字化的成果根本无法享受到。企业数据可以保管在权限清晰和交互查询的系统中，自然不用再担心员工拷贝几个Excel文件。数字化管理让管理工作可以更加轻松，经理人员不必花费过多的行政投入。另外，数字化运营会带来众多的微创新机会。只有员工自主度比较高的管理文化中才能孕育出这样的创新成果。它是数字化企业最大的收益之一。商业模式 （Business Model）10）商业模式升级不同行业和规模的企业在数字化创新过程中是否能够颠覆商业模式，建立起卓越的竞争优势，还取决于很多其他要素。所谓商业模式的升级，目的无非是为了建立持续毛利更高、壁垒更高的业务。它通常和订阅性收入、平台交易收入、高度自动化带来的成本领先和差异化增值有关。不是每家企业都有机会实现这样的巨大跃升，但是数字化程度充分的企业至少可以对原有的商业模式进行某种程度的优化。比如，一家零售企业因为对顾客和交易数据的全面智能化，可能建立起会员收费模式，和顾客建立双赢机制；专业服务业企业除了持续得到客户项目收入，还可能通过建立在线知识库和轻量级的咨询产品来降低客户门槛；SaaS软件企业可以帮助客户完成闭环的商业交易，从而拓展收入来源。商业模式是一个很复杂的话题，它从管理者的构想到实现要经历一个很艰巨的过程。在这个过程中，数字化管理水平决定了企业能否洞见和抓住这样的机会。所以，商业模式升级往往是数字化企业的最后一跃，让它和后发者拉开真正的距离。本文作者是明道云创始人，这是一个零代码的企业应用平台，业内称为APaaS，可以帮助数字化企业用极高的效率构筑业务数据管理和流程自动化。点击这里可以继续阅读在明道云博客上的文章。

1、基于SPD模式的医用耗材物流管理优化以中山市人民医院为例【摘要】随着医疗体制的改革，医用耗材在现代医疗中的作用也越来越突出，传统医用耗材管理模式存在的文题也日益凸显，如管理粗放、信息化水平不高、“囤货”与“缺货”并存、医疗工作时间被占用等问题，传统的医用耗材管理模式不仅提高了医院成本还降低了管理效率。本文通过对中山市医院的医用耗材管理现状进行调查，剖析耗材管理存在的问题，并以中山市人民医院医用耗材管理为例，对基于SPD模式的医用耗材管理进行了探索，分析其引用SPD模式后的使用效果，并对SPD模式实施过程中遇到的问题进行分析和提出解决方案，为其他医院需要引入SPD智慧型供应链系统提供参考依据。S2、PD模式的运用实现了医用耗材全过程的信息化管理，在做到医用耗材全程追溯的同时，也规范了医用耗材的出入库和结算流程，提高了中山市人民医院对医用耗材的精细化管理水平。【关键词】SPD；医用耗材；精细化管理；智慧供应Optimization of medical consumables logistics management based on SPD model - a case study of zhongshan peoples hospitalAbstractAs the medical system reform, the role of medical consumables in mo3、dern medicine has become increasingly prominent, the traditional mode existing in the management of medical consumables title is also growing, such as rough management, informationization level is not high, stock up and unavailable coexist, medical problems, such as working time was taken, the tradi4、tional medical consumables management model not only improves the efficiency of management of hospital cost is also reduced. It has become the focus and difficulty of hospital management to improve the management level of medical consumables and reduce hospital cost by means of information technolog5、y. This article through to zhongshan hospital medical consumables management present situation investigation, analyze the problems of material management, and management of medical consumables in zhongshan city peoples hospital as an example, to medical consumables management based on the pattern of6、 the SPD has carried on the exploration and analysis of its reference SPD model after using effect, and the problems in the implementation process of the SPD mode analysis and propose solutions, for other hospitals need to introduce the SPD smart supply chain system to provide the reference. The app7、lication of SPD model has realized the informatization management of the whole process of medical consumables. While tracking the whole process of medical consumables, it has also standardized the process of in-and-out storage and settlement of medical consumables, and improved the fine management l8、evel of medical consumables in zhongshan peoples hospital.Keywords SPD; Medical consumables; Fine management; Wisdom supply目 录目 录11 前言11.1 选题背景11.2 选题目的和意义12 SPD模式相关理论基础22.1 SPD理论概述22.2 国内外SPD模式研究现状及发展趋势22.2.1 国外相关研究22.2.2 国内相关研究32.2.3 发展趋势43 中山市人民医院医用耗材SPD模式应用53.1 中山市人民医院医用耗材物流管理现状53.2 中山市人民医院医用耗材S9、PD模式实施情况73.2.1 医用耗材资质动态管理83.2.2 医用耗材采购申请83.2.3 医用耗材验收入库管理93.2.4 医用耗材出库管理93.2.5 对账管理103.3 SPD模式实施效果及存在问题103.3.1 科室耗材实现“零库存”，降低医院成本103.3.2 优化耗材流转流程，提高医务人员工作效率103.3.3 实现耗材流转过程全程质控，保障耗材质量113.3.4 SPD管理模式没有落实到位123.3.5 供应商无法按时有效送达医用耗材123.3.6 平台系统会出现故障134 实施SPD模式的优化对策144.1 加强对SPD供应链模式的认知144.2 供应优化，优化供应商管理机制10、144.3 推送优化，做好信息系统运行和维护，提升医院信息化管理水平155 总结15参考文献16致 谢181 前言1.1 选题背景近些年，智慧型供应链系统在物流管理中的应用越来越多，加上医用耗材在医院医疗活动中的使用比例越来越高，医用耗材精细化管理是关键，现代医院想要快速发展必须有效解决地医用耗材管理问题。在医用耗材专项整治活动方案一文中，很大程度上规范了医院医疗耗材的管理，这对医院来说，如何进行耗材管理无疑是一个新的挑战。2019年，国家在医改最新政策的重点工作中指出，要制定医疗器械唯一标识系统规则，对高值医用耗材开展重点治理，改善完善医用耗材采购政策及取消公立医疗机构医用耗材的加成，然而医11、用耗材取消加成的政策给医院带来了极大的影响，这就需要医院对医用耗材供应链进行科学化、精细化的管理，发展医用耗材智慧型供应链管理模式是医院医用耗材管理的必然发展趋势。1.2 选题目的和意义本文通过对我国医院医用耗材物流管理现状及发展趋势进行探讨，及对中山市几大医院的医用耗材管理情况进行调查，分析现有医用耗材管理模式存在的问题及缺陷，旨在探索通过实施SPD智慧型供应链管理模式，是否能实现医用耗材的精细化管理，提高医用耗材管理质量，最终达到控制医院成本的目的，降低医疗费用。在充分借鉴国内外研究成果及实践经验的基础上，中山市人民医院结合自身的特点，通过建设智慧型医用耗材管理系统，充分发挥信息化管理技术12、，运用SPD智慧型供应链管理模式对医用耗材进行精细化管理，从而提高医用耗材管理水平，在严格控制医用耗材物流管理的各个环节之后，保障了医用耗材的有效供应，实现高质量的医用耗材管理，给其他医院带来借鉴。2 SPD模式相关理论基础2.1 SPD理论概述SPD（Supply-供给，Processing-分拆加工，Distribution-配送）供应链管理源于60年代美国军方后勤补给需要，由于士兵作战携带装备的不断增加和扩充，士兵需要为管理单位进行对应物资的定向配给和补充，但美国军方的后勤部门大多只能管理到物资补给点的层级，士兵的军需物资多数靠他们自己的经验进行挑选和补充，后来美国军方成立了专门的研究小13、组来进行研究分析，从而出现了SPD的雏形理论1。胡雄鹰在医用耗材在医院使用的管理中将医疗SPD的定义为:以中央集中化与外包方式，按终端实际应用单位，将药品、器械耗材、试剂或其他医疗用品及时提供至终端使用场所，减轻了诊疗现场库存管理业务量及库存周转环节，实现诊疗单位医疗用品的一元化、精细化、效率化管理2。2.2 国内外SPD模式研究现状及发展趋势2.2.1 国外相关研究1960-1970年，美国的一位医院经营管理顾问Dr.Gordon A.Friesen 为了应对美国的医疗体制改革，减轻政府财政负担，提出了SPD管理模式的雏形，即采购和消毒再利用等医院内物流的管理供应一体化的构想，这一构想主要是14、希望将原来由物品管理部门负责的采购、库存、配送和消耗等工作进行统筹规划，在信息一元化支持下，减轻管理部门的业务负担，使各个部门专心于自己的本职工作，各司其职，从而提高临床医疗服务质量3。 20世纪90年代，日本学者受丰田汽车JIT（Just In Time）生产方式启发，将JIT模式逐渐应用到医疗领域，并提出了到现在还影响很大的医院医用耗材SPD物流管理模式，当时该模式在日本部分大型医院得到了应用并取得了良好的效果4。国外医用耗材管理主要有三方面，一是通过互联网信息技术优化储存和院内物流；二是建立监管体系，注重再评价；三是对高值医用耗材的采购实现规模化。目前北美的2Bin耗材管理模式越来越受欢15、迎，2Bin系统中采用了射频识别（RFID）技术，不仅可以连续追踪空箱、增加库存的透明度，还可以通过模型预测算应检查库存的时间段，优化管理5；在临床放置电子储物柜，通过对储物柜的存放医用耗材进行合理区分，以提高医疗的速度和质量67；在运用信息技术的同时，实施风险管理，确保在信息供应发生中断时，有能力恢复正常状态8。2.2.2 国内相关研究2003 年，许多医药公司迎医疗卫生体制改革的浪潮，不断探索适用于我国的的医药物流模式。北京医药股份有限公司就最早提出了物流延伸服务模式，这一体系中包含着国际先进的物流理念、医药物流技术和设备，后来也运用到医用耗材的管理上9。2015年，北京市医院管理局提出要16、全面实现植介入高值医用耗材的唯一条码追溯管理、实现与 HIS 医嘱计费的对接工作，避免植介入高值耗材临床使用过程中存在的耗材丢失、错计费、漏计费等成本管控难题，10这些条令要求为促进临床医用耗材合理使用监管、使用质量和安全风险管控工作打下了良好基础。但针对普通医用耗材的管理，目前我国医院管理行业缺乏公认标准的全流程、可控的信息化、精细化管理模式和管理手段11。杨越，潘常青，朱燕刚，王天鹰，李延骋运用鱼骨图法梳理上海市某三甲医院医用耗材原在院管理模式中存在的问题。在他们的研究中，对于低值和高值耗材采用不同的管理模式，常规使用的低值耗材采用定数包的管理模式，对于高值耗材，采用 RFID 技术，SP17、D 配送商在临床配置高值耗材智能柜将粘贴了 RFID 码的耗材存放于科室的高值耗材智能柜中，以推进医用耗材的精细化管理12。近年来，SPD（Supply、Processing、Distribution）智慧物流管理方法不断被国内医院引进，目前的行业研究多集中于该管理的应用效果分析13141516，如：屠庆、周嫣、钱正等人通过对医院临床护理单元二级库房引用SPD一体化供应和配送模式前后进行对比分析，结果发现SPD模式能有效降低耗材的申领频次、减少耗材库存天数、缩短耗材整理和盘点时间、同时也减少了耗材申领录入时间17。刘同柱、沈爱宗基于SPD模式，通过对医院医用耗材的供应、库存和推送三大环节的优化18、策略进行阐述，在基于SPD模式的医用耗材物流管理流程优化策略一文中指出，SPD 是现代企业尤其是现代医疗机构较为推崇的医用耗材供应链管理模式，它是以医院医疗物资管理部门为主导、物流信息技术为工具，通过合理使用社会资源来降低医院成本的一种模式18。武文成、秦利荣、徐海青以客户需求为导向，根据使用科室的消耗和需求以及 SPD 中心库现有耗材库存情况，通过信息化技术将 SPD 中心数据库汇总后，由电脑自动自动制定出采购计划，从而提高耗材采购效率19。这些研究虽然为其他医院管理者提供了引入依据，但是引入后即实施SPD过程中医院实际遇到的困难及解决方法并未提及，这也将会导致耗材物流管理在新旧管理方法交替19、时出现混乱和效率低下的问题。2.2.3 发展趋势SPD模式作为一种新型的医用耗材管理模式，在我国医院兴起主要是由目前国家医疗体制改革所致，零加成政策的推行加上粗放、低效的传统医用物资管理模式，使得医院医用耗材的管理部门慢慢发展成为医院的成本中心。提升医用物资精细化管理水平，使医院成本降到最低是每个医院管理者必须面对的管理难题。目前国内也有不少SPD模式的成功案例，但总体仍处于探索发展阶段，而目前大型医药商业企业更多的是从服务延伸的角度来开展这一业务。但随着国家医改政策的不断深入，行业里也将会出现更多专业从事SPD业务的第三方服务企业。3 中山市人民医院医用耗材SPD模式应用3.1 中山市人民医20、院医用耗材物流管理现状为了更全面深入的了解中山市人民医院的情况，在针对性调查之前，本文作者首先对中山市医院医用耗材管理的整体情况进行了了解。中山市共有221家医院，类型包括妇幼保健院、儿童医院、综合医院、口腔医院等，其中三级医院有5家：中山市人民医院口腔分院、中山市人民医院、中山市博爱医院（以下简称博爱医院）、中山市小榄人民医院（以下简称小榄人医）、中山市中医院（以下简称市中医）；二级医院有中山市陈星海医院（以下简称陈星海医院）。本文共抽取中山市5家医院（其中4家为三甲医院，1家为二甲医院）作为对象：中山市人民医院、博爱医院、小榄人医、市中医、陈星海医院，进行中山市医院有关医用耗材管理模式情况21、的调查。市中医和博爱医院对医用耗材的管理采用科室耗材申请中心库房根据库存余量制定采购计划供应商将耗材和发票一并送往医院仓库验收入库科室申领出库的拉式模式，线下传递订单、管理资质、到货沟通、退换货等，大部分工作需要依赖进行手工操作，整体工作效率和信息化水平不高 。小榄人医、陈星海医院对医用耗材的管理采用的也是拉式模式，根据科室的申领情况及库存余量来制定采购计划再通知到供应商。不同的是，小榄人医跟陈星海医院有自己的供应协同平台，供应商通过微信绑定平台能够自动接收到订单信息。市中医、博爱医院、陈星海医院、小榄人医采用的这种拉式管理模式还是较为传统的医用耗材管理模式，依靠人工操作较多，对医院耗材的需求22、和消耗缺乏整体的管理，虽然有设立二级库房，但库房人员主要负责耗材的出入库和储存保管，难以实现对耗材的从采购到出库整个过程进行追溯管理，且容易发生某些耗材在某科室出现囤货，而其他科室出现缺货的情况，囤积的耗材管理不当导致过期还增加医院的成本。很多医院特别是规模较小的医院在短时间内，它们要防止医用耗材出现无法满足医疗活动需求的情况，就会一次性购入大量的医用耗材保证医用耗材的采购数量，但又无法扩大原有库房，大量的医用耗材在保证正常医疗的同时也会因为不合理的存放或是时效等原因导致耗材的积压和损耗，在一定程度上增加了医院的成本。随着网络技术的不断发展，不少医院在往“零库存”耗材管理方向发展，打造精细化医23、用耗材管理平台，通过计算机网络实现医用耗材的采购、入库、出库，减少工作人员的工作量，节约医疗成本。中山市人民医院的信息化建设先后得到了广东省、原国家信息产业部、原国家卫生部的奖励和表彰，接待国内外500余家医疗机构的观摩，被誉为是业界的一面旗帜。1994年，中山市人民医院建立了DOS平台基础的门诊收费网络系统。2000年，中山市人民医院展开了新一轮以多系统（医院信息管理系统HIS、临床信息系统CIS、医学影像传输与储存系统PACS、检验网络信息系统LIS、医院办公自动化系统HOA等）大规模几成为目标的全面信息化建设。2003年6月，中山市人民医院基本实现数字化医院运作。2013年，中山市人民医24、院重点将先进的IT技术与医院实际工作应用相结合，2013年10月份，运用云计算技术和运营商3G/4G网络实现移动医疗。信息化建设是一个漫长的过程。2017年4月份，在数字化运作的基础上，中山市人民医院为更好地对医用耗材进行精细化管理，上线了医械供应链协同云平台。2018年6月份云平台进行第一次升级，统一耗材编码，实现HIS与院内的SPD系统数据进行对接。2019年云平台（如图1所示）进行第二次升级，供应商资质管理、欠货查询、实时库存、耗材消耗汇总、发票管理等功能不断完善，从而逐步实现医用耗材精细化管理，从采购、供应以及使用和管理进行统筹和分析，以整个医院能够实施规范化、科学化的管理打下了基础。25、图 1医械供应链协同云平台3.2 中山市人民医院医用耗材SPD模式实施情况智慧供应链系统SPD模式（如图2所示）主要由两部分组成：院内智慧供应链服务和院外医械供应链协同云平台。院内供应链服务包括智能柜、医院物流管理系统SPD、院外医械供应链协同云平台等。医械供应链协同云平台是由第三方公司自主开发的，连接了医院和耗材供应商，云平台通过与院内的SPD系统对接，能够实现医院与供应商双方业务协调一致及供应商资质、耗材资质在线管控，提高工作效率，同时，耗材供应商可以通过云平台根据以往耗材的消耗数据来分析并估计医院的耗材需求，从而为医院制定耗材采购计划提供决策支持。图 2智慧供应链系统SPD模式SPD模式26、作为国内新型的医用耗材管理模式，中山市人民医院在引进后主要在以下几个方面对医院发挥重点作用，实现医用耗材的精细化管理：3.2.1 医用耗材资质动态管理建设了云平台系统之后，实行了以电子档案为主，纸质档案为辅的档案管理方案。所有耗材的相关厂商、代理商资质证照、授权书以及产品的注册证、备案证、消毒证、说明书、照片等资质证照都在平台上进行电子化管理，同时供应商会将最新版的相关资料盖章送到医院设备科备案。供应商通过电脑平台客户端就可以上传供应耗材的相关资质文件，方便医院及时查验，而云平台系统会在供应商电子证照过期前30天弹出对话框进行提醒，自动通知供应商及时补充耗材的最新证照，这样就无需医院工作人员浪27、费时间一个个去核对耗材相关资料的效期，减小了人工操作的误差同时也减少了医院工作人员的工作量。电子档案管理同时也监督着供应商重视更新耗材资料的工作，供应商如果无法及时对所供应耗材进行资质的维护，保证耗材信息的有效性、时效性，就会导致其发不了货，影响信誉。3.2.2 医用耗材采购申请医院根据各个供应商提供的产品建立相应的档案，一个供应商对应一个账号，每天中心库房的工作人员根据各科室的采购计划进行汇总，大概在三点多推单到各个供应商的账号，同时在QQ群上发放当天推单情况的信息。对于部分特别需定制的耗材则按照合同约定的条件进行采购、配送等，不录入系统。供应商在接收到信息后，登录自己的平台账号接收订单，查28、看订单情况并录入耗材的批号期效等相关信息生成发运单，医院能够对订单状态进行跟踪管理（如图3所示），在供应商无法的发货的时候能及时知道并作出解决方案，减小了耗材供应不足的风险。图 3订单状态3.2.3 医用耗材验收入库管理供应商根据平台订单将耗材按照规定时间送到中心库房，中心库房工作人员通过扫码或者人工操作的方式将云平台上的发运单与供应商的发货单、耗材实物上面的生产厂家、生产日期、失效日期、灭菌批号、灭菌日期等信息进行比对，一致的才验收过关。SPD模式跟传统的医用耗材管理模式在验收入库管理方面最大的区别是，在SPD模式下，耗材在进行验收入库后，中心库房的工作人员会对耗材进行拆包、打包、赋码的工作29、，以便耗材的灵活取用及追踪管理。3.2.4 医用耗材出库管理中心库房的耗材出库即为科室耗材的入库。科室耗材消耗确认单审核通过后，平台会根据数据传送到中心库房电脑，而通过网络平台，电脑系统可以合并出库单据，各科室一并领取耗材，最终实现无纸化出库。耗材在中心库房出库后在科室则是入库，由中心库房及科室人员进行双重保证，保障耗材质量及准确性。3.2.5 对账管理传统的记账方式是供应商当月送货多少医院即结算多少金额，与传统模式不同，在SPD模式里面，95%的医用耗材结算采用的是寄售模式，只有实际消耗的耗材数才算是医院的成本，消耗多少计算多少，降低了医院成本。在每月的对账日内，中心库房工作人员会根据上月各30、科室的实际耗材消耗数进行一键计算汇总，并通知各供应商。3.3 SPD模式实施效果及存在问题实施医用耗材管理SPD模式大大提高了医院耗材管理的效率，使医院工作人员从繁琐的耗材请领中解放出来，重点效果表现在以下几点：3.3.1 科室耗材实现“零库存”，降低医院成本在中山市人民医院的医用耗材管理模式中，各科室通过智能柜领取及回取退耗材，实现了耗材“使用即采购，采购即入库，入库即出库，出库即结算”的管理模式，大大节约了管理成本。在财务结算方面，先由中心库房派人依据科室实际消耗数与供应商核对，医院财务再跟供应商进行结算，这种消耗多少结算多少的寄售模式实现了医院医用耗材“实耗实销”和“零库存”管理，不仅减31、少了医院资金的占用，降低医院总成本，同时也提高了医院的效率。3.3.2 优化耗材流转流程，提高医务人员工作效率采用SPD智慧型供应链管理模式后，医院工作人员的工作效率得到了很大的提高。原来中心库房工作人员的工作由汇总科室计划，盘点库存、验收入库、请领发货、退换货等变成了监管SPD中心验收配送；科室人员的工作由科室盘点、制定需求、请领耗材等工作变成了科室取用及耗材消耗确认。这种工作方式的转变使得医院工作人员从繁杂的医用耗材物流管理工作中解放出来，将其更多的精力投放到医疗服务上去，提高了工作效率。经过一年的试运行发现，医用耗材管理情况基本稳定，科室耗材使用量也没有太大的起伏，SPD智慧型供应链管理32、模式的应用在很大程度上使医院做到了科室耗材的“零库存”管理，提高了医用耗材在院内的流转效率，图4展示了某供应商在实施SPD管理模式以来供应的耗材数量及金额情况。图4 2019年8月至2019年12月某供应商供应耗材数量及金额在2019年8月至12月该供应商向中山市人民医院供应的医用耗材品种、单价没有太大的变动。在图4中可以看到10月份到12月份耗材数量呈现上升的趋势，消耗金额是下降的趋势，可以认为在优化耗材流转流程后，医院的成本有所下降。3.3.3 实现耗材流转过程全程质控，保障耗材质量从耗材的验收入库到出库消耗，不仅有线上的资质管控还有线下中心库房工作人员、科室护士的协同质控，加强了耗材的质33、量监管。线上：在云平台，供应商需对供应商资质、耗材资质需要进行维护，以防止资质过期导致耗材信息与实物不符导致出现退货情况。线下：物流中心库房对耗材进行了拆包打包等预处理，实现了耗材流转过程的全程管控，同时，在中心库房补货到科室时，科室护士协同质控，保障了耗材质量。中山市人民医院医用耗材SPD管理模式使得院内工作人员从繁杂的耗材物流管理中解放出来，提高耗材管理效率，实施SPD模式前后对比结果如表1所示。表1SPD模式实施效果前后对比管理内容模式前模式后采购模式电话/QQ报单PC端云平台在线推单，即时短信通知订单状态无采购订单状态追踪管理实现采购订单状态追踪管理配送单据多样化配送单据统一云平台发运34、单格式拆包无包装细化转换管理按实际使用单位灵活拆分配送模式供应商仓库至医院物流中心医院物流中心至科室储存点财务结算票货同行、验收结算实销结算，一月一次效期管理存在近效期、浪费等问题系统检测、近效提醒质量追溯按批次级追溯跟踪患者级追溯跟踪，批次更详细实施医用耗材管理SPD模式仍然存在一些问题，总结如下：3.3.4 SPD管理模式没有落实到位SPD模式作为一种全新的医用耗材管理模式，在实施之初医院工作人员会对这种新事物产生一定的排斥感，工作内容的混乱会使得职工对一些工作没有做到位，而且在SPD这一全新模式逐步上线的过程中会出现新旧模式并存的情况，医院医用耗材管理的部分工作内容需移交SPD中心库房，35、更会加深职工的不理解，从而没能很好地落实SPD管理模式。3.3.5 供应商无法按时有效送达医用耗材医院中心库房下订单是要求供应商当天将医用耗材送达医院的，以便能及时供应医疗活动所需，所以供应商的及时性、准确性、有效性显得尤为重要。有时会出现供应商因耗材资质维护不及时导致无法填写平台单从而使得医院无法对耗材进行验收入库情况，给医院造成医用耗材短缺的情况，影响医疗活动的正常运作，严重时还会造成医疗瘫痪，给患者带来生命安全的威胁。3.3.6 平台系统会出现故障整个医用耗材SPD管理模式是基于计算机网络技术的，会出现后台运行故障导致平台上的部分功能受到限制，导致延迟或无法推送订单使得供应商无法接收订单36、，出现耗材延迟送达医院的情况，影响医院的运作同时也影响供应商的运作安排。4 实施SPD模式的优化对策对中山市人民医院在实施医用耗材管理SPD模式遇到的问题进行了总结分析，得出以下几方面的对策建议：4.1 加强对SPD供应链模式的认知SPD智慧型供应链管理模式是一个庞大的工程，其落实需要医院明确方向并组织好人员按照制定的方案一步步去执行，因为涉及到医院的各个部门以及方方面面，各部门之间需要良好的沟通才能提高解决问题的效率，在项目实施过程中有组织、有步骤地执行完善。可通过不定期的优化培训、张贴操作流程图、加强系统工程师与医护人员的交流等方式，提高院内工作人员对SPD管理模式流程的认知，从而更好地实37、现项目落地；同时还需要明确好SPD服务公司与医院的责任范围，以及做好质量控制方案、服务响应时间、应急方案、信息化建设、结算方式和医院的监管方式等细节工作。4.2 供应优化，优化供应商管理机制首先对供应商进行整合，实行相对集中的采购与管理，减少繁多的采购、结算等管理内容，提高供应商议价能力，促使供应商提供更有价格优势的商品；实行耗材的一品双规或单规管理，减少品规繁多的管理工作。其次是通过采用耗材质量、供货及时性、准确性等指标构建供应商评价指标，从供应商的准入机制、维护到供应商评估等有效的监管体系，建立有效的供应商监管体系，借此对众多供应商进行评价，优选评分较高的供应商进行长期合作。对于所有的使用38、数据都储存在院内的服务器上，通过防火墙以及数据转换服务器将数据传导至外网的管理平台中，由专业管理人员对系统进行控制，例如控制供应商名单的更改、产品资质的审核等，与此同时将旧供应商及其供应耗材停用，旧供应商网络平台账号将会失效，在替换新的供应商时智慧形成一个时间的节点，对基础数据以及产品使用不会造成影响。4.3 推送优化，做好信息系统运行和维护，提升医院信息化管理水平对院外医械供应链协同平台进行升级。SPD模式是通过在原有的HIS系统及耗材物流管理系统的基础上建立一个便于医院和供应商处理医用耗材供应和采购业务的供应采购平台，对供应商进行在线货、款、票的交互管理，实现实时查询订单的复核、接受、配送39、等以及资金流状态信息，提高采购效率。后期可以引入更多的信息技术帮助医院做好更多业务管理的信息化，为医院的经营决策提供有力的数据支持。还可实行管理权限设置、使用权限设置，同时安排实时驻点运维人员，负责系统巡检、数据巡检、服务器巡检、接口服务巡检，保障系统、数据正常运行。5 总结医用耗材的管理成本在医院物流管理成本中占据很大的比例，有效地解决医用耗材管理问题才能有效地降低医院管理成本。运用SPD管理模式对医用耗材进行管理是国内较为先进的医药耗材管理模式，在实际应用中，智慧化的分析工具不仅能帮助医院管理部门做出更科学的耗材订购决策，也帮助了医院管理人员及相关工作人员提高工作效率。中山市人民医院在推动40、SPD供应链管理模式时并不是那么的顺畅，也遇到了许多问题，如项目难以落实到位、系统出现问题、供应商没有积极配合等，但无可置疑，SPD智慧型供应链模式的运用给医院带来了诸多好处。虽然别的医院可能没办法一下子引进整个SPD模式，因为中山市人民医院作为一家大型的综合性三甲医院，无论是资金、制度还是其他信息技术都会比其他医院或多或少要雄厚和完善一点，但中山市人民医院在医用耗材电子动态管理方面的做法还是值得被中山市其他医院参考借鉴的。参考文献1杨柴. 医用耗材物流精益化管理在AH医院的应用研究D.云南师范大学,2016.2胡雄鹰.医用耗材在医院使用的管理J.中国医学装备,2005(02):36-37.3 Dembisk-Cyranl. 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