数字化转型，是继云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等新技术词汇之后，又一个社会化热词。然而，数字化转型并不是个新词。自20世纪80年代诞生了PC之后，基于PC和单机软件的全球第一次大规模信息化浪潮，催生了第一波的“数字化转型”；20世纪90年代的互联网浪潮掀起了全球第二次大规模信息化浪潮，催生了第二波的“数字化转型”。今天，我们处于全球第三代大规模信息化浪潮之中，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等为代表的企业级信息技术，催生了第三波“数字化转型”。

第一波“数字化转型”的特征是办公电子化和自动化，以微软Office为代表的办公软件袭卷全球，PC初步提升了个人与企业的效率；第二波“数字化转型”的特征是电子商务、电子政务和社交网络，基础电信网络逐渐普及，局域网、城域网和广域网等广泛连接企业与个人，企业自有数据中心和互联网技术开始深入提升个人与企业的局部效率；第三波“数字化转型”的特征是社会化的计算平台，云计算让企业要素全面上线与互联，移动互联网全面普及广泛连接消费者和用户，电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台开始渗透并全面接入企业的流程，企业组织形态被打破，个人和中小企业的效率和能力得到全面提升，政府、企业与个人从效率提升进入到组织模式再创新阶段。

IDC从2007年开始提出了第三方平台的概念，当时主要指包括移动设备、云计算、大数据、分析、社交网络等组成的技术平台，以及它们之间的互相作用，推动了企业和个人的转型。除IDC外，Gartner也提出了类似的概念“Nexus of Forces”（技术力量的交汇），也是包括了移动、社交、云和信息等技术的交汇。而2006年被视为云计算的元年，2007年出现了第一代iPhone，因此在IDC于2007年提出第三平台概念的时候，当时全球对于第三代“数字化转型”的到来，还没有思想准备。

IDC推出了半年发布一次的全球数字化转型花费指南。IDC预计全球的数字化转型花费在2017年达到了1.1万亿美元，2018年将达到1.3万亿美元，2019年将达到1.9万亿美元，2022年将达到1.97万亿美元。其中，IDC认为2018年全球数字化转型费用的主体（6620亿美元）将用于企业和组织运营的数字化转型，包括产品和服务的创新以及内外部运营要素的数字化及互联；第二大数字化转型费用（3260亿美元）将用于用户、消费者和合作伙伴端的全渠道体验创新；第三大数字化转型费用（2400亿美）将用于企业和组织的数据分析，以优化运营、创新产品和服务等决策。

值得一提的是，第三波“数字化转型”还伴随着全球人口膨胀、产能过剩和经济危机的大背景。下一个宏观经济增长点来自哪里？这是全球政府和企业家都在努力和积极思考的问题，自2007年全球金融和经济危机开始以后，全球都行动起来努力寻找答案。IDC预测，数字化转型将为全球拉动20万亿美元的总体经济影响，相当于全球GDP的20%。而以苹果公司的2019春季发布会为标志，全球正式从硬件产品时代进入数字服务时代，数字服务经济将是未来全球经济的主体形态，2019年将是新旧经济的分水岭。

百年企业组织模式的大变革

数字化转型是对现代企业组织模式和制度的颠覆。现代企业理论诞生于贝利和米恩斯于1933年出版的《现代公司与私有财产》一书以及科斯于1937年发表的《企业的性质》经典论文，这三位作者是现代企业理论的开场者。有趣的是科斯在写《企业的性质》时还是20多岁的年青人，这篇论文在长达半个多世纪的时期里并没有被人们发现，直到1991年科斯81岁时才成为了他获得诺贝尔经济学奖的主要依据。

根据高等院校精品课系列教材《现代企业理论》，1840年以前，现代企业在美国尚不存在。19世纪初，美国制造业几乎全部为古典企业，其组织相对简单。而现代企业的规模庞大、组织复杂、运行机制和制度已经完全不同于古典企业。自20世纪30年代诞生了现代企业理论以来，现代企业理论研究取得了显著进展。经济学家们对于企业的概念总体来说形成了两大派系：一种是把企业看成科层组织以替代市场，可以节省市场交易费用；另一种是把企业视为契约组织，本质上与市场没有差别，之所以出现企业是由于团队的生产效率高于单个生产，或由于风险的重新分配，或由于管理劳动交易的特殊性等。

在科斯的现代企业理论中，认为单纯从资源配置角度考察，企业应该是价格机制替代物，在究竟是由市场通过价格机制配置资源，还是由企业配置资源，都取决于二者的成本高低。市场交易费用和企业组织成本的相对大小，决定了企业可配置资源的数量，从而决定了企业的规模和企业的边界。在现代企业的科层治理结构中，最优的治理结构是实现了交易费用和生产成本之和的最小化，这就是企业与市场二者边界的临界点。但随着企业规模的扩大，企业内部管理层次增加，导致企业内部因为信息传递偏差而产生了损失，因此企业规模无法无限扩大。特别是随着企业规模的扩大，如果引入高激励机制，会导致运营企业的代理人过度使用委托人的资产，因为代理人无需为资产损害负责；而委托人也会利用自己的权威，剥夺代理人的利润。因此，企业只适宜采用较高科层成本，但适应性较强的较低的激励方式。

随着网络经济的发展，现代企业理论开始受到挑战。网络经济采用最直接的方式，拉近了服务提供者与服务对象的距离，这种直接方式减少了公司治理边界中的中间环节；而在网络经济中，需求方的规模经济和供应方的规模经济，有机结合起来导致了正反馈效应，即需求方的增长能够减少供应方的成本，还能进一步让供应方的产品对更多用户产生吸引力，从而导致双方的超速发展；而当加入一个网络的用户数量越大，就导致新的网络想要转换已有网络中用户的成本更高；在网络经济中，信息产品的边际成本近乎于零，而注意力经济也成为了公司边界的变量，等等。

进入云、大数据和人工智能时代，大量的企业通过数字化转型把自己的内部流程和治理搬到了网上，科层级的现代企业理论受到了极大挑战。科层级组织是现代企业运营的重要基础和必要条件，在科层级组织中保持信息和数据流转通畅、各级之间以及与总部之间的反馈与指挥及时到位，不同科层在总体目标的基础上各自履行自己的职责和功能，与外部市场力量之间协调一致，就能实现企业组织的整体目标。但科层级组织的危害在于各类资源容易被套牢在公司科层之中，企业的科层为了自身的利益而阻碍了资源的流通，因此在市场上就有二级股票市场和经理人市场等对实体资源流通的阻碍形成制约，而互联网和数字化流程与治理则是对信息和数据资源流通的阻碍形成制约。

除了现代企业制度外，新兴信息技术也在大规模影响现代商业和生产组织得以运行的另一重要因素——企业和商业文化。日裔美籍学者弗朗西斯·福山生于1952年10月27日，为哈佛大学政治学博士，任美国斯坦福大学Freeman Spogli国际问题研究所Olivier Nomellini高级研究员，还是约翰霍普金斯大学高等国际研究学院的高级研究员，有多项学术荣誉及成就。福山曾任美国国务院政策企划局副局长、兰德公司研究员。福山有一套国际政治经济思想体系，又称为福山主义。世人对福山主义有不同的评价与观点，但在福山写过的诸多著作中，有一本写于1999年名为《大断裂──人类本性与社会秩序的重建》一书，却花费了大量笔墨来讨论信息技术变革对于社会的影响。在福山这本1999年的《大断裂──人性本性与社会秩序的重建》一书中，从人性的角度观察了信息技术变革给二十世纪中叶西方后工业时代所带来的重大改变，包括经济和社会的运行模式以及组织方式——旧有的社会规范和文化价值受到严重冲击，福山将此种种归为“社会资本”的大断裂。

Hanifan提出。福山将之定义为“一套为某一群体成员共享并能使其形成合作的非正式的价值和规范”。福山进一步解释：如果群体中的成员希望其他成员的所作所为诚实可靠，那么他们就会开始建立彼此间的信任，信任就像润滑剂一样，帮助集体和组织的运转更加高效。福山认为任何社会都有社会资本，区别在于所谓“信任半径”，即类似诚实和互惠这样的合作性社会准则在一定限度的人群范围内共享，并且拒斥与同一社会中该群体以外的其他人的共享。当然，社会的协调运行也可以依赖契约、法律体系等，但非正式规范可以大幅减少所谓的交易成本，即对契约进行监督、缔结、调整和强制执行等的费用。

根据有关的“社会资本”理论，人们通过密集、广泛的社会交往培养参与精神、组织能力、责任意识、契约习惯乃至信任。“社会资本”被认为是西方繁荣发展的秘密，但《大断裂》认为1999年西方出现个人主义盛行、社群主义衰退，导致西方的“社会资本”正在大规模流失。在另一方面，福山认为互联网兴起之后，一种新的非正式的、松散的、水平的社会交往正在崛起，人们正在以一种全新的方式“结社”。某种意义上，垂直型社团的减少以及水平型社团的增加，这样的结果是“社会资本”转型了。

在新技术条件下，社会组织结构的扁平化促成了社会网络的兴起，使得社会资本对于构建社会秩序的重要性更大。福山认为，那些权力集中的公司走向衰落的原因，是无力应对日益复杂的世界对信息的需求。在全球社会经历从工业生产方式向高科技和以信息为基础的生产方式的转变之际，等级制度遭遇危机并不是一个偶然。随着经济的发展并且经济活动变得更加复杂，实现公司治理所需要的信息以几何指数增长。现代治理需要专门的技术，这些知识不可能尽为高层所掌握，因此必须要依赖技术专家以及更了解区域市场知识的管理者。

此外，权力下放到技术专家或能够运用区域性知识的人手里，就会削弱高管的权力。尤其是那些白手起家创立公司的老总，往往想控制公司内部的一切事务，把员工当做只会执行命令的机器人来对待。但随着公司规模的扩大，这种决策方式就变得过于呆板，老总反而成为制约公司发展的人。

企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）指出，公司在组织内部向下放权的现象在过去至少一百年里持续发生。但新的问题也随即而来：在一个权力分散的、基层员工获得授权的组织内，如何协调各方的行动？福山认为解决的方式有两种：市场和网络（即今天的平台）。外部市场，其体现形式主要是各种外包服务商，美国在20世纪90年代兴起的外包热潮，就是用市场关系取代等级制管控的一种表现。而网络则通过廉价和泛在的信息技术，降低因市场关系而产生的交易成本，人们把互联网视为一种有用的新型通讯技术，也演变成为一种全新的、非层级制的组织形式，这样形式的组织能够适应复杂的、信息密集的经济世界。

在等级制或科层级组织中，相互竞争的部门之间始终是为了控制信息而斗争，而网络的重要性在于为信息在组织内外的流通提供了其它渠道。在福山看来，所谓的“网络”即为共享非正式规范和价值观的群体，网络组织不像公司等级制度或科层级制度那样为职权关系，因此网络可以与等级制度共存。在企业内部，实现网络型组织的方式之一就是扁平化，进入2010的以后出现了很多大型企业，特别是制造型企业扁平化的实践。

自20世纪初，汽车工业巨头福特开创了现代生产制造流程。福特工厂的生产管理原则，是由工业工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的。泰勒制有一个隐性前提，就是如果企业的信息和情报被限定在白领管理层流通而不是分发给整个组织，可能使得组织的运作效率更高。但泰勒制所协调的是20世纪初的低技能产业工人，在20世纪初前二十年中有超过半数福特公司的蓝领工人是不会讲英语的第一代移民，直到20世纪50年代仍有80%的蓝领工人没有高中学历。到了2019年，全球的制造业已经从早期的蒸汽动力和手工制造，经过20世纪初的电力能源与自动化工业生产流水线，再到1970年代的计算机与电子控制以及21世纪的智能制造，人类进入了产能过剩时代，制造业的更高利润来自于高端制造业、电子信息制造业和制造服务业等，特别是无人工厂和智能机器人的出现，让知识在制造业中所扮演的角色和作用越来越重要。

随着知识经济和知识工作者在整个社会经济、商业和企业中所扮演的角色越来越重要，企业的组织模式从科层级逐渐到扁平模式，再进一步进化到平台化模式。整个社会的分工越来越基于R&D研发投入和知识工作者，而研发工作和知识工作者都不适合科层级的管理方式，哪怕是扁平模式。因为即使是扁平模式，也不是完全去除科层级，而社会化的平台和平台经济是现代企业制度的重大演变。中国社会科学院数量经济与技术经济研究所研究员蔡跃洲于2019年2月在《人民日报》发表文章《信息技术革命呼唤经济学创新》，认为以电子商务、网约车等为代表的平台经济对微观经济学、信息经济学相关理论带来新挑战。特别是微信、微博和今日头条等第三方内容分发平台的出现，引发了媒体组织方式和媒体工作者的工作模式的巨大变革，越来越多媒体工作者成为了独立的自媒体和自公司。但平台层往往形成2-3家巨头垄断的局面，这也为平台经济带来了自由竞争与垄断并存的格局。

《信息技术革命呼唤经济学创新》一文认为，新模式、新业态对应的新型组织运行方式正在冲击工业社会以企业为核心的传统组织架构，重构经济社会运行中各方主体关系。各种互联网平台的出现就是典型的组织运行模式重构，作为全新的市场主体，互联网平台既不是买家也不是传统意义上的卖家，却具有撮合促成交易的功能；买家和很多卖家虽然借助互联网平台实现交易，但在产权关系上与之没有从属关系。显然，互联网平台正在改变整个社会的运营管理和组织方式。

互联网平台不仅在改变着企业的外部形态，也在改变企业内部的组织模式和组织关系。数字中台是企业数字化转型过程中出现的一种新型的组织模式，数字中台是伴随着企业向数字经济和数字商业模式转型而出现的新型内部平台，在企业由产品型商业模式向数字服务型商业模式转型的过程中，IT与业务之间的关系开始变得合二为一，IT即业务、业务即IT，例如数字银行和互联网金融公司。那么，在数字服务的产生和生产过程中，不再需要更多的人力而是依靠信息基础设施、自动化和人工智能等技术。数字中台也强化了整个企业的信息和数据流转能力，以前依靠人力进行的信息和数据转移，现在通过互联网网络和数字中台枢纽就可以很容易的实现。

数字中台、数字化转型、第三方社会化数字平台以及数字经济的规模化崛起，都在改变着工业时代所形成的经济理论特别是现代企业理论。著名的波特五力竞争分析，是诞生于产品竞争时代的理论，其基础假设是市场中的主体是相互竞争的关系，特别是企业与企业之间往往是零和竞争。但在数字商业和数字经济时代，需要不同企业的数字服务组合在一起，共同满足消费者和客户的需求，因此企业与企业之间转而成为相互依存、共同做大市场的热带雨林式模式。而著名的“网络效应”并不是相互竞争的策略，其核心理念是网络中的每一主体都因为让网络中其它的每一个参与者和主体都更有价值而让自己变得更有价值，这是与传统的产品时代完全不一样的企业策略。在平台经济中的网络效应，每一家企业都需要想办法为其它企业做贡献、创造价值，从而增加整个平台和网络的总体价值，进而带来自身的增值。

到2033年，也就是《现代公司与私有财产》一书出版100周年，世界上的一些国家将率先进入数字经济时代。根据中国信通院的《中国数字经济发展与就业白皮书（2019年）》，2018年，我国数字经济规模达到31.3万亿元，占GDP比重为34.8%；到了2035年将达到150万亿元，占GDP比重将突破55%。可以预测，到年，也就是距离2019年约15年的时间，我们将迎来现代企业制度的彻底变革。

XaaS数字服务的商业模式

在企业数字化转型过程中，主要通过两种方式实现新的增长：内部运营的数字化转型，以及对外商业模式的数字化转型。在对外商业模式的数字化转型方面，主要就是从之前的产品型商业模式转向数字服务类商业模式，特别是基于云计算的数字服务，这就是XaaS即服务模式，包括IaaS基础设施即服务、PaaS平台即服务以及SaaS软件即服务。其中的IaaS和PaaS模式更适合大型科技公司，而SaaS模式则适用于所有的商业企业。

XaaS数字服务的商业模式，首先从科技企业中的IT和互联网企业诞生。最早的AWS云服务就是IaaS基础设施即服务的模式，后来的微软Azure、GoogleCloud等，加深了IaaS和PaaS这两类科技公司产品转型的方向。简单的理解，IaaS和PaaS就是IT和互联网公司将IT资产（软件、硬件和网络等）的运营方式，转换成为集中管理、集中运维并以互联网门户的方式对客户提供按需使用、按用量付费的模式。

Association（TSIA）美国技术服务行业协会是一家帮助高科技公司战略转型为以技术服务驱动利润增长的研究与咨询机构。TSIA帮助那些开拓技术服务业务的高科技企业，在每一个技术服务业务的客户接触点上，优化客户交互生命周期——变现、运营和利润最大化。TSIA的研究团队与上百家高科技公司合作，包括80%的财富100强技术领袖企业，收集了XaaS业务的最佳实践和启动策略。

ThomasLah来自TSIA，为TSIA的执行董事。自1996年起，他就运用极具洞察力的分析、战略性思考和创新型解决方案，帮助全球最大的高科技公司提升日常运营效率。Thomas Lah的著作包括《Bridging the Services Chasm （填补技术服务业务的空白）》（2009年）、《Consumption Economics

TSIA在云计算开始后没多久，就开始研究和追踪50家大型高科技企业的营收表现，这50家高科技企业包括微软、IBM、Adobe、Oracle、Autodesk、Cisco、CA、HPE、VMware、Equinix、Ericsson等，这50家高科技企业基本上是传统IT软件和硬件产品公司，它们在这轮数字化转型中率先向不同模型的XaaS服务转型，有些取得了很大的成功，例如微软、Adobe、VMware、SAP等。

2017年，在已有数据基础之上，ThomasLah做出了如下判断：“高科技将会成为低增长、低利润的业务。”长期以来，以微软、IBM、思科、HPE等为代表的高科技行业属于高增长、高利润的商业模式。在商业模式的历史上，销售复杂硬件和软件的企业已经享受过有着最高成长率和最高利润率的商业模式。然而，云服务模式的到来，让这些商业模式承受了压力。2013年，TSIA出版的《B4B：技术和大数据如何重塑客户 - 供应商关系》预测了一场对技术行业商业模式的巨大破坏。

TSIA的数据显示，技术供应商们正面对以下几个现实：1、技术功能与产品的商品化：客户越来越不愿意为技术功能和产品支付高昂的价格，他们更感兴趣的是技术解决方案带来的业务价值，这一趋势正在给硬件和软件产品带来价格的下行压力。2、新技术消费模式的加速，客户会不断探索新的技术功能的采购模式。“Technology-as-a-Service（技术即服务）”（XaaS）和ManagedService（托管服务）的收入仍保持两位数的增长，而传统的硬件和软件许可证式收入维持不变或开始下降。3、财务模型正在发生变化：技术提供商的营收结构正在发生变化。把技术作为产品和资产进行销售的收入和利润正在不断减少，更多的营收来自于技术服务和技术服务订阅。这迫使CFO们重新思考公司主要的财务模型，而很多公司其实不愿意进行这方面的思考。4、新的技术服务类型：传统的支持、教育培训和专业服务等是为了交付传统的技术产品并保持其运行而设计的，但现在客户需要的是优化对技术的运用，而这种需求推动了新的技术服务类型的产生：如技术优化服务（帮助客户提高所采用技术的效率）、管理和托管服务（帮助客户优化持续服务的运营成本），以及业务成果服务（帮助客户实现特定的业务成果）。5、新的组织能力：最终，上述所有趋势都在迫使科技公司建立新的组织能力。新的员工技能、新的业务流程、新的绩效指标，从而与不断变化的客户需求和重新设计的财务模型保持一致。

自2006年AWS发布了第一代IaaS服务以来，整个ICT高科技产业就在发生一场重大的商业模式改变——从产品销售向订阅服务转型，而企业客户在采购时也从直接购买产品和解决方案转向租用技术服务的模式。IaaS本身就是把企业自有数据中心让渡给第三方公有云服务商，由第三方公有云服务商负责数据中心的资产、管理、运营和维护，企业则通过网络和API等互联网渠道获取计算力。因此，以AWS为代表的IaaS在最开始的时候，就是数据中心资产从企业客户转移给AWS，这也是很多高科技公司在一开始的时候并不看好IaaS模式的原因，主要是因为IaaS属于重资产的批发转零售商业模式，当然这本身符合Amazon的商业模式逻辑，因此也不奇怪为什么公有云始于AWS。

由于企业客户更愿意租用技术而不是直接购买技术资产，这个趋势导致了订阅式经济的诞生，也是传统技术商业模式的终结者。当企业客户决定不再拥有而是租用科技资产时，将会发生三件事情：不会为不想要的功能支付费用；不再需要处理不想要或不需要的资产；可以更灵活地切换提供商。而对于高科技厂商而言，就出现了“供给侧改革”：之前高科技的产品式商业模式，倾向于向企业销售过多的技术产品，以此拉高自己的营收；而高科技公司在设计每一代产品的时候，也倾向于换个名字就向企业客户销售重复的技术和功能，特别是由于不同供应商的利益纷争和利益保护，而导致企业经常重复性建设IT系统，不同IT系统之间不互联互通，不同技术供应商之间的产品可移植性差、技术共享性低等问题。

在传统的高科技商业模式下，企业客户会在前期进行大量投资以获得技术资产，而一旦进行了这些投资后，就需要为保护这些技术资产的价值而持续不断地投入维护成本。而在订阅式经济中，技术提供者负责维护资产，企业客户则无需投入高额的“保险费用”。同时，由于技术提供者统一维护大规模的技术资产，企业客户由此而得到了一致性的技术体验，碎片化的技术和数据孤岛现象得以消失。即便是在后来的多云和混合云时代，由此大规模的云技术供应商被消减到只剩几家，对企业客户来说仍是利好消息，因为这些云技术供应商往往为了维护客户的利益而彼此结合联盟，打通各自云技术之间的壁垒而为企业提供了一致的技术体验。实际上，XaaS的订阅式模式，把以前产品和技术导向的高科技商业模式以及高科技部署模式，转向了商业和业务结果导向的模式；无论是企业还是技术供应商，都共同为最终的企业经营结果负责，并从最终实现的企业经营销售中分得各自的回报，因此XaaS技术供应商也不再设计复杂而晦涩难懂的技术产品线和产品型号，企业客户也只按技术功能租用技术服务，例如企业只向云服务商租用网络服务，至于云服务商使用的是思科的交换机还是HPE的路由器，企业都不关心也被屏蔽了这些具体的产品品牌和技术型号，企业只需要了解自己租用的网络带宽和高可用性等SLA服务水平指标即可。在订阅式经济中，技术供应方和使用方的博弈关系，得到了极大的改善。

自AWS于2006年发布了第一代公有云服务之后，在之后的十年间，高科技业界一直在探讨XaaS的商业和赢利模式。2015年第一季度，Amazon首次公布了AWS作为一个业务单元的营收，当季AWS营收15.7亿美元，分析师预计AWS当年的全年营收在60亿-90亿美元；2018年5月，AWS再次公布了新的营收指标“未来收入”，同时公布AWS当时至少有124亿美元未来收入，这些合同的剩余时间为3.2年，也就是说亚马逊有124亿美元的销售额将在这段时间里转化为收入。关于AWS作为一项业务，到底是否真正赢利，以及其毛利率和净利润等财务指标到底表现如何，外界很难得知。因为就Amazon而言，AWS只是其一项业务，运营AWS的成本包括市场营销、研发、行政等在财务报表中都统计到整体Amazon公司成本中，因此无法从Amazon的财报中计算出AWS的这些财务指标。AWS对于Amazon的财务意义，更多体现在股价的飙升以及从电商公司向科技公司转换的品牌收益。自从2015年一季度Amazon开始公布AWS的营收，那之后的Amazon股价表现就一路上扬，从2015年4月的最高约420美元一路上涨到2018年8月最高点约2000美元，3年股价翻了5倍。2018年9月，Amazon市值曾短暂触及万亿美元，随后回落到了8000亿美元左右的水平。

另一家同样借“云”而起的公司就是微软。2019年5月，微软市值突破一万亿美元大关，成为继苹果、亚马逊之后第三家市值突破万亿的公司。相比之下，微软市值更趋向于稳定在万亿美元市值之上，而不像苹果与亚马逊在突破万亿美元市值之后的回落。作为一家云服务公司，微软之前为一家软件公司，主要产品为操作系统、数据库、系统管理、办公软件、开发工具等软件。相比亚马逊的电商业务以及苹果的硬件业务，微软向云服务转型更加符合微软自身的业务逻辑——从软件产品销售转向软件服务订阅。不过微软向云服务转型，也经历了巨大的数据中心建设投资。在第一代Azure发布的时候还是PaaS服务（平台即服务，主要为云化的数据库、中间件等），这也与微软的操作系统、数据库和开发工具等一脉相承。但后来微软意识到，没有自己的IaaS而推纯PaaS的话，在整个公有云/公共云市场的初期则很难立足，因为不同公有云厂商也是相互竞争的关系，技术体系也不尽相同。微软自2014年SatyaNadella成为新CEO后，加大了对于云数据中心的投资，很快与AWS成为全球两大公有云巨头。与其它公有云厂商不同的是，微软还有自己的SaaS软件，即Office 365、Dynamics 365和游戏软件。在整个IaaS和PaaS的盈利模式还不明朗的时候，Office 365再次成为微软云业务的“现金牛”。对于微软来说，公有云服务的出现，也解决了很多地区的盗版软件问题。

苹果是最迟进入XaaS模式的高科技公司，由于iPhone自2007年以来长达十年的繁荣，让苹果成为了一家以硬件销售为主导的产品型公司。但随着iPhone的创新力度衰减，以及全球智能手机市场的饱合，苹果也进入了XaaS数字服务主导的商业模式。不同的是，苹果的XaaS数字服务主要是ToC面向消费者的服务。2019年3月底的苹果公司春季发布会上，苹果CEO Tim Cook宣布苹果向数字内容服务的战略转型，这是Tim Cook执掌苹果公司8年后的重大战略转型。除了推出原创内容和新闻订阅服务外，苹果还计划推出付费游戏订阅服务以及类似信用卡的服务。2019年5月1日公布的苹果2019财年一季度财报，包括 iTunes、App Store、Mac App Store、Apple Music、Apple Pay、iCloud 和 Apple Care等苹果服务业务在一季度营收达到 115 亿美元，创造公司历史记录。不过，对于苹果公司来说，由于硬件产品业务的体量过于庞大，导致向数字内容服务的转型之路，仍有很长一段时间要走。

到底XaaS业务能否赢利？特别是B2B的IaaS和PaaS业务，到底是不是高科技公司的新增长引擎？TSIA追踪了TS50的营收构成及其变化：2008年的时候TS50公司的产品类营收为4550亿美元、占总营收的59%，附加服务的营收为3180亿美元、占总营收的41%，而2018的时候TS50公司的产品类营收为3710亿美元、占总营收的45%，服务类营收为4560亿美元、占总营收的55%。也就是说，经过十年演变，产品类业务在萎缩，而服务类业务已经从之前的产品附加增值属性发展成为独立的业务属性，客户正从向科技公司采购产品转变为向科技公司采购服务，2018年就是一个分水岭。2018年的时候，XaaS业务已经占TS50总业务的23%，而管理服务商的Managed XaaS业务从2014年占总收入的6%增长到2018年的35%。而在TSIA的另一项追踪调研中，TSIA Cloud 40（40家云公司）2018年的营收增长为23%、运营收入为-0.5%，TS50的营收增长为6%、运营收入为15%，而MSP管理服务的纯新收入增长为12%、重复性营收增长为11%、运营收入为13%。

在2017年的时候，TSIA的研究认为传统的技术商业模式虽是高利润，但其增长并不持续；而订阅式技术商业模式虽增长迅速，但尚未证明其可获利性。到了各家公司的2018财年结束的时候，实际上可以看到纯XaaS模式的营收最终难以实现良性的运营收入。相比之下，产品+服务的模式可以实现一定规模的运营收入，但营收增长迅速表现一般。而MSP管理服务则可以在营收增长和运营收入等指标上实现新的良性平衡。在2019年初的时候，TSIA认为全栈管理服务Managed XaaS，即把企业所有的云资产和传统IT资产全部交由第三方服务商管理，其中也包括云原生应用的开发运维管理等，是有较好财务表现的XaaS模式。

SaaS云服务商。到2016年，也就是Salesforce成立17年，终于摆脱了亏损状态而实现了全面的净利润。2017年和2018年，Salesforce都实现了快速的增长，2018年更实现了超过百亿美元营收。而在2004年上市到2018年底，Salesforce的股票都呈长期上涨态势。相比于2009年的10美元以下的股价，2018年最高达到160美元左右的股价，相当于10年翻了16倍。Salesforce是另一个XaaS的商业故事，长期以来Salesforce都处于亏损状态，但却仍受股市的看好。这在很大程度是因为Salesforce把收入再投入到扩大业务规模而不是存在帐面上做出漂亮的净利润。从Salesforce的身上，可以看出XaaS业务的财务模式、作为上市公司的被评估方式等都与传统公司不同。此外，Salesforce的运营模式中有一个非常不同于传统公司之处，根据2018年报（即2019财年报），截止到2019年1月，Salesforce在超过240家公司有小额投资，以保持与快速变化的技术产业的连接，Salesforce也会收购其中的一些公司。

在2017年的时候，TSIA曾对XaaS的盈利给出了这样的回答：拥抱能够产生业务价值（而不是产品功能）的技术即服务（as-as-Service）模式以及相应的客户互动模式，就能够有效地驱动客户采用、扩展并续签科技企业所提供的服务，而这是之前绝大多数科技公司失败的地方。但后来的XaaS公司业务发展情况表明，纯XaaS业务很难在较长一段时间内实现净利润，例如Salesforce就用了17年的时间才达到一定规模后再开始体现净利润。这也就不奇怪，为什么TSIA对Cloud40公司统计的运营收入增长几乎为零甚至为负数。对于XaaS公司或业务而言，净现金流是更重要的财务指标，体现了一个公司的增长性和增长能力。

对于传统高科技公司向XaaS转型，不仅是从产品模式向服务模式的转型，更是整个公司运营模式的配合与转型，涉及到财务模型、财务报表模型、市场营销模型、销售模型、人才能力模型等都需要相应的转型。前面已经简单探讨了财务模型的转换，而财务报表也需要相应调整以体现XaaS订阅式模式的特点。例如微软就从2016财年第一财季开始采取了新的财报格式和科目，后来又陆续进行了微调以反映XaaS模式的增长性和增长能力。XaaS有几种与传统企业不同的财务和运营指标：Average

研究上市公司和私营企业的财务表现，TSIA观察到目前基于订阅的业务模式呈现出几个关键的压力来源：大部分营收投入到销售和营销上；客户易流失的高风险度影响了增长和盈利能力；在没有显著优惠的前提下难以让客户承诺多年期合同；侵蚀毛利率（用于服务客户的成本比最初估算的更高）；订阅模式的定价压力；免费提供服务或提供巨量折扣，将拖累收益。虽然云服务公司终将破解基于订阅模式的盈利难题，但新进入云服务的公司往往会犯一个常见性错误：用传统的销售和服务模式，去“All

TSIA建议，云服务企业必须从根本上改变自己的营收引擎和运营能力。这包括：围绕核心订阅服务项目展开高等级的年金类云服务，这些高等级年金服务将为商业模式增加收入和利润；具备对云服务消费的分析能力，必须能够分析客户使用云服务情况的数据和信息，而这些分析将成为留住客户和扩展客户价值的更经济的方式；基于对云服务消费的分析，增加客户的“用云量”，而有一些云服务将会收费，另一些将免费提供。另外，TSIA还认为有如下措施可以提升云服务的采用速度和深度：通过设置客户成功（CustomerSuccess）一职，来扩大销售将成为云服务企业长期盈利的关键能力，这将是一个比传统的直销团队更具成本效益的策略；通过低成本结构扩大销售，成为获得最主要收入的方式，这意味着要降低客户进入的门槛，并采取更系统化的客户价值扩张方法；基于项目的云服务必须能够盈利，或者通过工程化的方式实现盈利。云计算公司90％的营收将是通过XaaS订阅收费获得，再加上10％的来自其它帮助客户成功的服务收入。

而Salesforce在2018年的成功，验证了TSIA的观点：订阅类服务营收占总营收的93%，其余7%为辅助性专业服务及培训等；订阅类服务的成本，保持在订阅类服务营收的20%左右。Salesforce的销售方式以直销为主，辅助渠道类销售方式。Salesforce的Customer Success Group客户成功集团，主要就是通过专业服务帮助客户用好云。Salesforce的第一大增长策略就是现有客户的交叉销售和增值销售，也就是寻求向已经采用了Salesforce云服务的客户，向其更多的机构和部门，销售更多的高等级版本和增值订阅服务，Salesforce寻求成为企业数字化转型战略伙伴，并与客户最高层直接展开对话。Salesforce的其它成长策略包括：减少客户流失、扩展已有的服务产品种类和不断提供新的服务种类、扩展合作伙伴生态系统、提供垂直行业解决方案、推广客户成功采用的实践与案例、鼓励第三方基于Salesforce云平台开发应用等。

在研究XaaS商业模式的时候，还需要强调组织模型、营销与销售模型、研发和运维模型以及公司文化模型等与传统企业不同之处。关于组织模型，前文已经讨论过。营销与销售模型，需要注意XaaS特别是SaaS是以直销为主，而且客户往往自助注册一个免费的SaaS帐户开始试用，试用成功后再逐步增加付费用量，这个过程中更多是基于互联网的自助式体验以及免费版本体验，因此在整个客户获取到客户初始采用阶段，都更多是依靠市场营销的力量而非大量销售人员；在客户采用阶段，则更多依靠客户成功的平台化和工具化机制以及客户成功经理的辅助；到了客户续约或续签以及加深加大用云量和扩展采用云产品的阶段，才需要销售的直接介入。在整个过程中，NPS用户净推荐值都更为重要，因此对于XaaS公司来说，是全民营销的模型，市场营销在公司中处于战略地位、销售则处于辅助地位。

XaaS公司的研发和运维模型也与传统的产品类业务不同，由于云服务的无形和无实体触摸性，XaaS更强调客户体验和满足客户需求。客户体验的好坏，直接决定了XaaS的成功；而客户需求，则决定了XaaS的研发方向、更新频率等，例如AWS在研发新的云服务前就先写好新闻稿，通过从客户角度写新闻稿来确认将要发布的产品是满足客户的某类需求，再反过头来开发云服务。由于XaaS的7*24*365在线特点，要求运维也是7*24*365的模式，这对于传统的产品类运维提出了极大的挑战。DevOps敏捷开发运维模式不仅仅是云服务的开发运维模式，也意味着企业文化的重大改变，敏捷文化意味着企业人员配置的小规模化、小组化、工具化、平台化、快速响应化、决策分散化等一系列重大改变，不同岗位的KPI及薪酬也需要重要设计和考虑。而考虑到整个XaaS模式的知识性，也需要一个学习型和成长型企业文化，例如微软就运用Growth Mindset成长型思维重塑了企业文化。

2019年，以互联网、IT和CT为代表的高科技企业数字化转型已经告一段落，数字化转型正向着更多的传统企业和传统行业领域扩散。联合国经济发展论坛（World Economic Forum，WEF）自2015年开始就与Accenture埃森哲公司合作启动了数字化转型倡议，以推动全球的第四次工业革命。在该倡议启动之初，就数字化转型对13个行业和5个跨行业领域的影响展开分析，并与全球300余位企业高管、政府官员以及学术界展开对话。2017年1月的WEF《数字化转型倡议报告》认为，数字化能解锁全球约百万亿美元的价值。数字化转型不仅重塑了商业和运营模式，也对社会产生了深远和深刻的影响。WEF的数字化转型倡议，涉及了数字消费、数字企业、平台经济、社会性影响、解锁社会的数字价值等五大跨领域主题。

2017年1月的WEF的数字化转型倡议报告认为，当今的世界正处于一个十字路口：新技术打开了经济增长的新机遇、减少了不平衡性和提高了全球包容性；同时，全球正在面临去全球化的挑战，不论是国家的内战还是政治民粹主义都带来了国际关系的不确定性。全球正面临一个重大的选择关口：是选择一个更开放、包容和互联的未来，还是一个封闭、孤立和不平等的未来？由于数字化和数字化转型与全球社会及经济的内在关联性，也在影响着矛盾的观点以及被矛盾的观点所影响。数字化变革是一个一代人只有一次的机会，能推动全球经济的剧烈改变。但这种改变不会自然而然的发生，同时也需要管理其可能出现的负面和非其本意的影响。WEF认为，需要全球采取合作性行动，从而让数字化转型向着促进全球繁荣的明天前进。

WEF的数字化转型倡议报告认为，在消费品、汽车、物流、电力、电信、航空、石油燃气、媒体、矿产、化工等十个行业的数字化转型达数万亿美元，而由此引发的所有行业的数字化转型，其社会经济价值将在2025年超过100万亿美元。而估算2018年的全球GDP在84.84万亿美元左右，因此数字化转型在2025年带来的社会经济价值将超过2018年的全球GDP总和。

数字化转型的成功案例之一就是达美乐比萨（Domino’sPizza），作为成立于1960年的全球知名连锁披萨品牌，达美乐比萨在2008年遇到了前所未有的危机，股价跌至历史最低点，披萨的销售也非常低迷。2001年开始，达美乐比萨开始基础性投资，以改善和现代该连锁店的POS销售系统。到2007年，达美乐比萨对于科技的投资都属于技术升级性质的改造。2007年开始，前期的科技投资逐渐转向更大规模的产品重新改造以及定制化的在线订单系统。在更大规模的科技改造开始后，达美乐比萨减少了对资本市场的沟通，一直到科技改造能够展现出具体的成果，自那以后达美乐比萨就把技术升级定义为数字化转型战略。2018年的时候，达美乐比萨就已经是全美第五大电商公司，资本市场把达美乐比萨视为一家科技公司，只是这家科技公司的产品是披萨而已。自2000年到2018年，达美乐比萨的股票表现都优于亚马逊或谷歌。2009年底的时候，达美乐比萨股价在6美元左右，而到了2018年达美乐比萨股价最高达到305美元，9年翻了50倍之多。达美乐比萨的成功之道在于把自己转型为一个电商平台，同时又只经营一种产品——披萨，这样就很容易控制各种环节的质量、成本和速度等，当有更多消费者使用达美乐比萨的电商平台后，达美乐比萨就很容易获得消费者的口味变化并预测新的消费者需求，从而保持在市场的前沿。从XaaS商业模式的角度来看地，达美乐比萨的商业模式就是Pizza-as-a-Service。

整体来看，本轮数字化转型是一个复杂的社会经济工程，是互联网从个人和家庭到企业和商业再到政府机构等全面蔓延的过程，而在这个过程中整个社会从之前的个人与个人互联到企业与企业互联再到国家与国家互联，尽管各国在设置各种数据不离境等管控措施，但总体来说整个地球在日益走向一个全面互联互通的世界。而在这样一个深刻的数字化转型中，企业的数字化转型、行业的数字化转型、区域的数字化转型、政府的数字化转型、各国的数字化转型等都在同时发生，并且处于不同的数字化阶段，这是一个极为复杂而未知的旅程。有的企业数字化成功了，比如达美乐比萨；有的企业数字化则不成功，比如提出了工业4.0的GE。不过到2019年，企业数字化转型的摸索阶段已经基本结束。

WEF与Bain&Company咨询公司合作，于2018年9月推出了《数字企业洞察报告：从实验到转型》的研究报告，从数字策略、商业模式、使能抓手和协调扩大数字化规模等四个层面，阐述了企业数字化转型的基本方法论。除了WEF与Bain&Company公司推出的企业数字化转型方法论外，很多咨询机构和科技企业推出了各自数字化转型方法论，从不同侧面阐述了对企业数字化转型的观点。微软、IBM、华为、阿里、埃森哲、Gartner、IDC等公司都推出了各自的数字化转型方法论。例如微软在2017Inspire合作伙伴大会上，针对企业数字化转型四大痛点：赋能员工、与客户交互、优化业务流程以及产品与服务的转型等，提出了微软相应的解决方案组合：现代化的工作场所、商业应用、应用与基础设施、数据与人工智能。

归纳不同的数字化转型方法论：对于企业数字化转型来说，基本涉及内部运营管理数字化、外部商业模式数字化和行业平台生态数字化三大类；对于行业龙头企业来说，主要是成为行业性和社会化平台；对于行业内的中小企业来说，主要是成为行业平台上的专业化合作伙伴；对于不同的数字化转型方法论，平台是一个交汇的策略，平台经济和平台模式是数字化转型和落地的主要实现方式；XaaS商业模式是数字商业的主要目标。

Agenda》，结果显示：2018年，17%的企业数字化业务达到了成熟阶段；而2019年会有33%的企业数字化成熟度达到成熟阶段。据此，Gartner认为全球的企业数字化转型正进入爆发阶段。而在亚太区，2019年有31％的亚太区CIO已经将他们的数字化计划推进到了扩展阶段，高于2018年的19％；此外，有47％的亚太地区CIO表示，他们所在企业已经改变或者正在改变自己的商业模式。Gartner认为亚太区数字化转型正进入临界点，亚太地区的数字化业务正在从初步实验走向大规模应用。

而另一家市场调查机构IDC在2018年11月发布的《IDCFutureScape：2019年全球数字化转型预测》，该预测基于对全球3000多家公司的广泛市场研究和调研数据。该调研显示全球有两类数字化转型群体，一类是数字化转型坚定者——正在对员工、流程和技术等成功要素实施调整；另一类是数字化转型迷茫者——尚未制定必要的企业策略来有效调整企业实现转型。IDC预测，到2020年，至少有55%的组织将是数字化坚定者，他们通过新的商业模式和数字化产品与服务来改变市场，重塑未来；到2020年，30%的全球2000强公司将把至少10%的收入做为资本预算，推动数字化战略；到2020年，30%的全球2000强公司将会在其运营流程中实现先进的数字孪生，这将使组织更加扁平化；而到2023年，95%的业务实体将采用新的数字化KPI——重点着眼于产品/服务创新率、数据货币化及员工体验，以适应数字经济的要求。

IBM认为数字化转型经历了从数字化到数字化转型再到数字化重塑的三大阶段。数字化即信息化，包括传统设备、人员、资源、流程等信息的在线化；数字化转型则是企业生产运管管理的在线化，ERP、CRM、MES等是这一阶段的典型代表；而随着云计算、大数据的发展，超越了企业组织范围的第三方互联网与电子商务平台，进一步把企业与消费者和用户紧密连接起来，再反过来倒逼企业形态转型，去适应消费者和用户的个性化需求、创造个性化体验，这就是企业数字化的高级阶段，这一阶段也可以称之为“传统经济+互联网”。

到了数字化重塑阶段，以人工智能为代表的新技术可以自动化连接广泛的消费者、企业、机器、政府机构等，以阿里巴巴、腾讯、Facebook等为代表的社会化企业商务互联网平台正在聚集越来越多的企业，再通过人工智能对平台上企业的运营进行自动化调配。而第三方社会化的大规模企业商务互联网平台的出现，将彻底改变单个企业的生产运管管理方式，相应将重塑企业以及企业的产品与服务，这个阶段也称为“互联网+传统经济”或“数字经济+实体经济”，新零售、新制造等是这一阶段的产物。

数字化转型与数字化重塑是一个硬币的两面，企业将最终停在这二者的平衡点。数字化转型是对企业传统业务的改造，特别通过新一代实时信息化系统的建设，达到提高效率、降低成本、响应个性化需求等效果；而数字化重塑则是创造新的企业业务和企业形态，一方面在传统产品上叠加增值的数字化服务，另一方面则是通过社会化的商务互联网平台在企业间进行资源、分工和价值等的重新分配。

要理解数字化重塑，就必须要理解E2E经济。IBM认为，传统以用户为中心的模式将过渡到E2E时代的新模式，那么E2E经济又是什么？早在2013年的时候，IBM商业价值研究院就提出了数字化重塑的概念，并发布了《数字化重塑进行时》白皮书，提出企业正从以客户为中心向E2E（Everyone-to-Everyone，人人对人人）经济模式转型。E2E经济的一个典型代表就是Uber。Uber并不是以某一个用户为中心，而是通过一个技术平台，动态地在司机群体和乘客群体之间建立了“人对人”的自助式点到点连接。换句话说，E2E经济就是互联网时代典型的共享平台经济。所谓共享平台经济，就是类似电商、租房、打车、P2P网贷等各类互联网平台，在一个移动互联网平台上把用户群和服务供应商群自动化连接起来，从而满足用户的“临时化”需求，再通过共享平台完成自动化的交易。平台关注的不再是具体的某个用户个体的体验，而针对某一类业务场景下的用户群共同的体验。E2E经济是数字化平台高度发达的产物。随着社交媒体的爆炸式发展、移动设备和移动互联网的全面普及、数据分析技术的高度成熟和普适，以及无处不在的云计算基础设施，以社交、移动、分析和云为代表的数字化平台高度成熟了，这就有可能创造出类似Uber、Airbnb这样的共享自动化交易平台。

IBM《2017全球最高管理层调研报告》发现，几乎所有传统企业都在构建平台或参与平台建设，这对于其未来发展至关重要；46％的企业机构正在投资或思考新平台业务模式；28％的企业高管正在重新分配部分资金以构建平台；57％制定市场颠覆战略的企业机构都是平台商业模式的构建者或拥有者。在平台投资方面最积极的行业包括：工业产品（+ 25％），电子（+ 22％），汽车（+ 20％）和零售（+ 17％）。此外，IDC认为美国与中国将是两大数字化转型市场，占2019年全球数字化转型预算的一半。

作为数字化转型服务商，IBM认为企业的平台处于三个发展阶段：小平台、中平台、大平台。其中，小平台是企业级平台，主要是整合企业自身的资源和能力为自身服务，目的是降低增效、盘活存量；中平台为产业级平台，本质上是整合了产业的资源和能力为产业服务，目的是赋能创收、发展增量；而平台发展的终极阶段，也就是孵化变量、共创共赢的阶段，这就是生态级的平台，目的整合社会化的资源和能力为全社会服务。

企业“小平台”的建设，主要就是数字中台的形式。所谓数字中台，是相对于过去企业信息化的各种孤岛而言。数字中台就用一个技术平台打通企业所有的业务和流程，在此基础上得以汇聚和打通企业所有的数据。中台的概念在中国最早出自阿里的“大中台、小前台”或“厚中台、薄前台”的策略。

阿里中台的历程：2003年，阿里成立了淘宝事业部；2008年，又成立了B2C模式的天猫（最初叫淘宝商城）。加上1999所成立的1688，阿里在2008年的时候一共有三大电商体系，三套“烟囱”式IT系统。特别是天猫虽然出身于淘宝，但与淘宝是两套完全独立的业务体系和IT系统，两套电商平台都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能。2009年开始，阿里成立了共享事业部，与淘宝、天猫为同一个平级部门。但当时的淘宝和天猫在业务贡献上显然比共享事业部有更大话语权，共享事业部还处于IT支持形态，缺乏业务话语权而只能在夹缝中生存。2010年，当时市场上的团购业务蓬勃发展，阿里集团决定建立自己的团购平台。在前期共享服务建设的基础上，依托共享服务体系中的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等，阿里仅投入产品经理、运营和开发等十几名员工就在1个半月的时间成功上线了阿里自己的团购平台。阿里团购平台上线后在短期内展现了超出所有人想像的流量吸力后，阿里集团投入大量资源到这一新兴业务中，这就是后来的“聚划算”团购平台。

“聚划算”的出现，初步体现了“大中台，小前台”的能力。更为重要的是，在2010年的时候，阿里集团提出，无论是淘宝、天猫还是1688，如果想要接入“聚划算”就必须要通过共享业务事业部。这样，共享业务事业部就获得了与阿里三大电商平台一样的业务话语权，最终奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台而不仅是IT部门。今天，阿里前端的淘宝、天猫、聚划算等25个业务前端单元，都是构建在共享业务事业部的“共享业务”单元之上，在“共享业务”单元的下面才是阿里云技术平台；阿里集团前端业务的所有公共、通用的业务都沉淀到了“共享业务”单元，包括了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心，“共享业务事业部”也是“大中台”的具体组织实践体现。

总结阿里发展数字中台的核心经验：原有的共享IT部门必须要找到极强的互联网业务作为抓手，把自己变成核心业务部门，才能够真正转型成为企业的共享业务事业部，而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门，这也就是阿里共享业务事业部经常讲的“业务滋养”的概念。阿里发展数字中台还有一个关键经验，这就是共享中心的技术团队组织构成，不再是之前与业务相匹配的流水线模式：之前是UED用户体验设计师对于前端交互界面、架构师和开发人员对应业务逻辑、运维工程师和DBA对应数据库等；而阿里共享业务事业部则改为由架构师、UED工程师、开发人员、运维工程师和DBA等组成一个新的技术组织，对应于一个共享业务单元进行持续开发和运营。这种组织模型中最核心的就是架构师：技术出身的架构师要对不同前端业务中的公共和通用业务有深刻的理解，还要时刻掌握市场发展趋势，这样就能不断从不同前端业务中抽象出可以沉淀到共享业务中的业务点，还能前瞻性从共享业务层面提出业务创新方向再反哺给前端业务。

波司登就是“大中台、小前台”的数字化转型案例。波司登作为已有40年历史、主打羽绒服的知名品牌，从11个农民和8台缝纫机起家，做到市值60多亿港元的港股上市公司，在经历了上一个十年的高速发展之后，与绝大多数传统服装行业的品牌商一样面临着挑战。从2013年起，波司登开始提升直营店的比重。对于有着3000多家门店的品牌商来说，想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方非常困难。这种缺货也被称为“结构性缺货”，即货是有的，但没有在正确的时间，出现在消费者需求的地方，导致货源充足的地方可能卖不完、有的地方却买不到。高库存“冻”住了企业的现金流，高缺货又严重影响了用户体验。2015年开始，波司登IT团队开始考虑建立新的零售系统架构。波司登和阿里云合作，利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”：2016年初开始建设，短短5个月之后就可以实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据。按照阿里“厚平台、薄应用”的理念，波司登“零售云平台”主要建成了全局共享的业务中台：包括库存中心、用户中心、交易中心和订单中心等。例如，“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据，以及和线下割裂开的线上库存数据，全部都“聚拢”在了一起。有了基于库存中心的自动补货系统之后，波司登大胆地将库存“后移”，在试点区域取消经销商仓库，由系统自动为经销商门店和直营门店补货。“零售云平台”已给波司登带来了显著成效：截止2018年上半年，库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%；会员中心帮助波司登建立了会员社区、会员俱乐部，实现了与500万会员的互动活动，会员复购率达到20%以上。“零售云平台”也从技术支撑转变成为了企业营利的“枢纽”。

中台思想已经成为了很多大型企业数字化转型的抓手。作为中国规模最大的物流集团之一，中国邮政希望打造一个以提升客户服务与体验为核心，面向邮件全生命周期的现代化核心业务架构，IBM帮助中国邮政设计并构建了一个基于私有云和业务融合的一体化的寄递业务信息平台架构，采用了“厚平台 + 薄应用”的设计理念和分布式微服务架构，将邮政、速递两个业务板块整合在同一个平台中运作；该平台整合了400+原有产品及服务和77+相应系统，在全国31个省（区、市）的分支机构全面上线，并在 2018“双 11”中应对了超1亿业务订单量。

数字化转型是重新塑造企业生产力，推动传统生产关系向新型生产关系转变。新企业生产力中，包括生产工具、生产要素和劳动者，生产工具转变为以人工智能为代表的数字技术，生产要素为日益增多的数据，而劳动者则为具备了数字技术能力的新型劳动者。而数字经济与实体经济相结合的新经济将是新型生产关系的体现，在新生产关系中，平台将是企业、市场和政府等市场主体之外的新型协调关系，平台是一个自动化系统，依靠算法进行资源的分配与调节，而不同市场主体在平台上的关系是共生共存、共同发展，不再是彼此竞争的零和关系。平台连接了用户、企业和政府机构，进一步推动了供给侧改革，同时优化了需求与供给之间的精准匹配。而基于区块链的平台，更进一步促进了社会信用与信任的流动，降低了商业门槛与壁垒。

通过数字化转型走向数字经济，这是全球共同的可持续发展机遇。对于中国来说，则是经济发展换道超车的历史性机遇：信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇，必须敏锐抓住信息化发展的历史机遇。《国家信息化发展战略纲要》提出“加快建设数字中国”。《“十三五”国家信息化规划》将“数字中国建设取得显著成效”作为中国信息化发展的总目标。在数字中国在大战略下，将迎来数字商业的重大机遇。