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1. 【工业4.0与供应链】解密工业4.0先驱供应链管理的DNA

2.【供应链+采购】供应链较量下的采购管理模型变革

3.【汽车供应链】后疫情时代，如何恢复汽车供应链韧性

4.【区域化供应链】“区域化、强韧性”——全球供应链再布局 （上）：建设国内区域化供应链

5.【产品组合规划】基于物料限制逆向实现产品组合的最优规划

6. 【家居供应链】2021年家居供应链发展状况与2022年展望

7.【】采购管理必会用到的24个图解工具

8.【采购成本控制】企业采购难点与策略

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【工业4.0与供应链】解密工业4.0先驱供应链管理的DNA

来源：端到端数字化供应链与智能制造

【供应链+采购】供应链较量下的采购管理模型变革

当今企业与企业之间的竞争，已演变为供应链和供应链之间的较量。采购作为供应链职能中的重心，如何实现转型变革，实现升维竞争，这要从管理设计着手。莱绅通灵品牌创始人沈东军先生曾说过，管理最重要的两件事是：调整结构和设计模型。

《 机制，就是结构和制度 》中关于机制的阐述：机制，用管理的语言来说，就是组织的结构和制度。管理者的工作，就是通过结构和制度设计，让团队中每个人将自己的个人利益和组织利益统一起来，从而自驱达成组织目标。先来看“结构”“模型”“制度”这三个词。结构，是指各个组成部分的搭配和排列。用管理的语音讲，是指组织的各个要素及各要素之间相互联系和相互作用的方式。如一种采购的组织结构设计是将采购部门分为前后道，前道负责供应商开发、管理、价格谈判及合同签订，常称为“sourcing”；后道负责需求管理、下单、到货跟踪及对账付款，常称为“buyer”。由sourcing和buyer组成的相互制约又相互协作的方式，即是一种采购部门的结构

模型，是指通过主观意识借助实体或者虚拟表现，构成客观阐述形态结构的一种表达目的的有形或无形的物件。是对某个实际问题或客观事物、规律进行抽象后的一种形式化表达方式。从广义上讲，如果一件事物能随着另一件事物的改变而改变，那么后者就是前者的模型。如招标采购模型，当我们通过分析万千种招标采购过程中可能遇到的问题，加以整理归纳，并形成一套通用的招标采购方法、程序和控制方式。这些可以演绎到各类产品或服务招标采购的方法、程序和控制方式的总和，就称为招标采购模型

制度，是指规范个体行为的规章和准则。从企业管理视角看，制度有时候就是模型，或者说是模型的表达。但一项制度里，可能包含多个模型；一个模型里，可能涉及到多项制度。如果一项制度能将方法、程序和控制方式阐述完整，制度即是模型。但如果制度仅仅是对部分行为进行约束，则只能成为制度，不能成为模型。如采购定价模型，涉及到定价主体、客体、定价逻辑、流程，以及例外情况的处理等。如果我们制定一项采购定价制度，阐述前述所有内容，那么也可以称之为采购定价模型。如果制定一项制度，仅仅是对定价会议的纪律进行约束，那只能称为一项制度。因此，管理模型是能演绎和解决同一系列问题，而管理制度不一定能，但管理模型的表达往往是通过制度实现的。再说说采购管理模型。采购管理的二级职能，涉及到供应商管理、成本管理、合同管理、订单管理、需求管理、交付管理、品质管理、资金管理、团队管理等。一直以来，这些职能都被切得很碎，以至于不能让采购形成高度

比如，在成本管理模块里，往往直接被等同于“与供应商谈判”。进步一点，会被等同于“花最少钱买最优产品”，引入招标、询比价、电子竞价、议价四种采购方式，基于5R原则和供应链思维的六种采购策略，以及集中采购等九钟采购模式。归根结底，都是追求当下成本最低。但是，采购其实是价值部门。它的价值不仅仅来自于买到高性价比的产品和服务，更来自于整合供应商的技术创新能力、品质管理能力，引进新配方、新材料、新工艺，为企业相关部门提供供应端和市场端商业信息，创新采购方式，通过变革横向集成和纵向集成方式，实现供应链和产业链全局降本提效。

基于上述观点，我们认为，为了更好理解采购和做好采购，从大的方向上，可以将采购分为三块，重构采购管理模型：

一、客户服务模块（Customer Service Module）职能包括：订单管理、需求管理、交付管理、来料品质保障、供应商绩效评价。

二、风险控制模块（Risk Control Module）职能包括：供应商风险识别及控制、合同管理及风险控制、供给侧市场前瞻及风险预防、采购预算及资金风险管理。

三、供应链增值模块（Supply Chain Value-added Module） 职能包括：采购渠道开发与优化、品质与成本管理、供应商辅导与资源集成、泛供应链变革、信息及数字化、人才梯队建设。

【汽车供应链】后疫情时代，如何恢复汽车供应链韧性

随着新能源汽车市场渗透率进入加速通道，整个汽车产业也在面临转型升级。在此过程中，原先和汽车生产制造并未产生密切关联的原材料如电池、芯片等变得更加关键。而这些关键材料的短缺直接影响了新能源汽车生产和交付。

另一方面，上海新一轮的疫情防控对产业链带来了巨大冲击，打破了供应链一直以来的稳定性。由于长三角地区作为重要的汽车产业链基地，此次疫情防控对国内，甚至全球汽车产业都产生了广泛而深远的影响。在后疫情时代，企业如何管理和布局供应链？如何迎接地缘政治带来的挑战，实现供应链的恢复和升级，将成为重中之重。

《中欧商业评论》主办、上海杉树公益基金会协办的线上邀请制公益直播研讨会——“商谈CBR Online Talk”，邀请了上汽集团陆一、纬湃科技陈珺和长江商学院战略学教授石维磊三位嘉宾，分别从企业一线实战、学术研究的角度探讨本次疫情对国内汽车供应链带来的影响，以及如何恢复供应链韧性。以下为本次分享精选实录。

01布局重构，确保供应链稳定性

重新思考汽车产业链的布局和重构，核心是调整全球化和区域化之间的动态平衡。

上汽集团：汽车供应链目前主要存在以下问题：

第一：尽管整车的供应商分布在全国，但长三角地区相对集中。而疫情防控迫使区域内供应商停工、停产、停运，导致供应链中断。第二：由于车企主要聚焦一级供应商，缺乏对上游各个环节的控制。这种模式下带来的问题是信息透明度低、沟通成本高。第三：产业上下游对原材料和成品库存的精益控制的库存模式或零库存模式，虽然能够提升企业的运营效率，但在突发的黑天鹅事件下，也暴露了供应链的脆弱性。第四：核心零部件技术壁垒高、认证周期长且过程复杂，短时间内难以找到替代方案，加剧了供应链的脆弱性。

面对以上问题，在后疫情时代从供应链布局上会有以下考虑：

首先是进行区域化和本地化布局，以降低关税、物流和沟通成本。其次，鉴于目前不断变化的全球形势和地缘政治，如果要确保国内产业链安全，那么继续推进关键零部件国产化，包括掌握自主技术将成为必要选择。总体而言，如果要提升供应链的稳定性和抗风险能力，短期内需要供应商增加库存以应对停工风险。中长期需要研究关键零部件的平台化，设备和产线的标准化，简化整个加工深度，使用具备市场标准的产品来实现快速迭代，保证供货安全。

纬湃科技 ：纬湃科技在供应链上的优势是依托全球采购，在借助全球化供应链的基础上，积极寻求本土化供应商，最终将符合公司产品需求和质量要求的本土以及亚洲的供应商纳入到公司的战略供应链体系当中。这样既降低全球化供应链风险，也满足在亚太乃至全球业务的需求。

石维磊：疫情之前，企业已经在供应链管理上建立了自己的核心竞争力，但在疫情这样的黑天鹅事件发生后，之前围绕核心竞争力打造的经验反而成了最脆弱的地方。因为当环境发生变化的时候，它缺乏抗打击的能力也会随之被放大，因此在转型过程当中没有办法实现跨越。

而蓝军思维则可以帮助企业成功实现这样的跨越。所谓蓝军，就是魔鬼代言人，用来挑战企业的主流观点。如现有的供应链管理做得如何，是否应该变换思路等。如果一个企业缺乏蓝军思维，当环境，特别是黑天鹅事件发生时便缺乏还击的能力。所以企业在战略规划的时候，要主动设立蓝军思维，和主流思维进行抗衡。

来源：世界新能源汽车大会

【区域化供应链】“区域化、强韧性”——全球供应链再布局 （上）：建设国内区域化供应链

挑战：新形势下企业供应链面临挑战

近年来，贸易争端频发、地缘问题加剧、疫情仍未退散，导致企业供应链面临颠覆性的模式变化和稳定性挑战。

模式变化：从全球化走向区域化，过去中国是“单一化的全球工厂”，未来全球供应链将走向“多元化的区域市场/供应体系”。

上游风险加剧：显著提升全链条成本和供应难度，镍、锂、芯片等关键材料供应问题频出，上游风险快速放大。

制造地域集中度过高：“鸡蛋篮子”问题凸显，生产基地布局单一，距离消费市场过远。

动脉屡屡栓塞：产品到消费者的交付通路受阻，物流偏成本导向，仓储及物流应对风险韧性不足。

面临上述供应链挑战，积极应对、重新布局、建立韧性供应链的企业通常能取得显著成效。

应对：供应链再布局，区域化与强韧性

应对供应链挑战，企业有必要深度理解当前供应链发展趋势，建立系统的供应链分析和建设框架，梳理供应链建设关键举措，进而重塑其全球供应链。

01趋势：“一体化、双循环”的新供应链模式

02框架：愿景导向，国内外布局及联动，关键能力支持

03愿景：精准高效投放有限资源，建设区域化韧性供应链

“逆全球化”趋势导致全球供应链面临挑战，过去重成本忽视韧性，需加强区域化韧性。

然而，不能将提升供应链韧性片面理解为“冗余备份”或“走向海外”，而是精准评估必要程度和优先级，把资源用在刀刃上，避免“过度冗余、浪费”。从而实现精准投放有限资源，提升韧性的同时兼顾成本效率。

同时，针对供应链各环节，布局中国需与开拓海外充分联动，从而形成国内外“合力”，减少资源消耗，实现“全球最优”提高韧性。

基于此，我们提炼了建设区域化韧性供应链建设的关键原则：

来源：BCG波士顿咨询

【产品组合规划】基于物料限制逆向实现产品组合的最优规划

深圳传音控股股份有限公司，是一家全球知名手机制造商，与传统手机强厂华米OV不同，传音聚焦海外市场，尤其是非洲市场，在国际上有着极大的影响力。公司采用机海战略，取得了不错的市占率，但同时也带来了极大的供应链复杂度，SKU达到上万，物料数量同样上万，是名副其实的超高复杂供应链。公司在2020之前还没有感觉到有明显的协同压力，因为产能充裕，物料充裕，销售需求基本都能满足，主要就是成本控制。但是2020年后供需关系发生了反转，全球爆发了芯片荒，这种不稳定且限量的形态引发了资源合理配置诉求，公司不得不成立了产销协调委员会，其主要工作就是分配货源，做好战略储备。但由于产品结构过度复杂，人脑难以应对，只能凭经验做一个资源分配预估，然后与前端进行沟通确认，导致过程模糊无法追溯，结果因人而异，因时而异，缺失标准，难以优化。公司希望在全盘考虑各种约束前提和优化目标下借助算法建模实现有限资源的最优分配。

关键约束与业务逻辑介绍

在建模过程所需考虑的约束和规则如下图，一共有10项。为了便于大家理解，我们对其中3条关键约束和规则如概要阐述。

MRP的逻辑专业人士都非常了解，无论是ERP自带的MRP功能，还是专业计划系统的MRP功能，他都有一个重大前提是，物料的供应是无限制的。但是疫情的发生导致全球发生了各种缺货，芯片荒是其中最著名的缺货，企业的采购提前期已经达到了9个月以上。不仅仅是芯片，目前还进一步扩展到了摄像头等其他关键零部件。如果按照创按照传统MRP逻辑基于成品需求计算物料需求，则会出现芯片等关键物料无法到货，而其他物料超额采购，无法齐套生产导致物料大量转售的情况。所以需要一个模型能基于已有的芯片及其他物料的供应能力，计算能实现多少市场需求，同时还要考虑不同产品的战略定位以及利润水平，以收入或者利润目标最大化来精心规划整个资源分配计划，类似一种以产定销的逻辑。我们需要把这种关键原料供应能力的约束看做运行MPS的另一个约束条件，也就是MPS的约束条件不仅仅是产能约束，供应网络约束，工艺约束，还增加了关键原料供应能力约束，基于上述约束后的MPS运算结果再去跑MRP。

通常来说，逆向计算并不是一件困难的事情，只需要基于原料供应数量生产对应数量的成品即可。但作为离散制造型企业，齐套性是一个关键的考虑因素，尤其是在多种物料均出现短缺的情况，极易出现产品甲有A缺B，产品乙有B缺A这样的错配情况，所以需要在逆向匹配过程中，遵循最大化齐套的原则进行分配，避免资源错配带来的浪费。

其次，手机作为一种高度模块化的电子产品，即便是同款成品，也可能会有大量的可替换物料存在。同一款物料，对有些成品来说可能是专用物料，对有些成品而言可能只是可替换物料中的其中之一。若不加注意，极有可能出现，产品甲可使用ABC三种型号摄像头，而产品乙只能使用A型号摄像头，但产品甲在匹配时将A型号摄像头提前使用殆尽了，导致产品乙无料可用，只能缺货。但其实只要产品假使用BC型号，两种产品均可实现正常生产。

来源：数字化供应链管理

【家居供应链】2021年家居供应链发展状况与2022年展望

为应对市场竞争加剧、原材料涨价、环保升级等挑战，各家居企业都在努力创新。其中，业绩较好的企业在开拓渠道、产品更新升级、品牌形象建设等方面的优化调整效果逐渐凸显，经销终端竞争力提升，打开了冲出困局的突破口。例如欧派、索菲亚、东鹏等头部企业，基本完成各个市场层级的覆盖，获得市场规模的大幅领先。与此同时，众多中小企业也面临经营不善的困境，很容易被一线品牌通过价格战、品牌战、渠道战等方式抢占客群，导致市场份额增长缓慢。总之，无论头部企业还是中小企业，都在积极探索新的增长模式，如开拓整装市场、尝试直播带货、向服务商转型等等，从而使家居供应链的发展特点和路径随之发生变化。

01整装业务带动一体化供应链体系建设

整体装修（简称“整装”）业务被视为定制家居企业突破百亿瓶颈、冲刺千亿目标的重要增长点，截至2021年底，欧派、索菲亚、尚品宅配、金牌厨柜、好莱客、诗尼曼、曲美等企业都宣布加码整装业务。其中，尚品宅配自建平台HOMKOO整装云赋能企业做整装，欧派联手TOP家装公司及自推整装品牌StarHomes星之家，索菲亚和圣都家装联合，金牌搭建桔家云整装平台，好莱客艺术整装等。据初步统计，目前超60%的已上市定制家居企业在紧密布局整装市场。

整装涵盖设计、材料、软装、定制、安装等全套服务，要求家居企业建立从选材、下单、运输、入库到配送至家的一体化供应链体系，并且在实施过程中能够为上下游合作伙伴和外部客户提供弹性的仓储、运输、配送服务。因此，众多企业为适应整装业务需求而在供应链模式方面开展探索，如引入“集采+地采”的采购方式，降低采购成本；自建仓储体系和自动化立体库，规范商品SKU，支撑企业供应链高效运作。此外，物流中心、交付中心、信息中心等关键节点的建设也成为重要的基础支撑。

居然之间天津宝坻智慧物流园引入智能仓储系统图1

02由家居制造商和经销商向服务商转变

家居产品种类多样，为满足各种消费需求，需要家居制造商和经销商更加具有服务思维，为用户提供软硬件服务，如提供定制化产品的能力，即科技支持和柔性化的生产；以及对接消费者的能力，即互联网支持。家居制造商和经销商如今在积极向服务商转变，如为用户提供家居整合解决方案和供应链管理智能平台服务，打造可追溯的信息系统，上游连通家居厂商，下游对接终端客户，力求打造供应链一体化系统，用一个后台实现多平台实时库存管理、线上线下库存打通，并通过大数据提供各渠道消费偏好分析，智能调控并解决消费前端存在的各种隐患，依靠自身向消费者提供后续增值服务，使自身创造性和积极性最大限度发挥，并进一步带动产品销售、增强客户黏性。

03大宗业务带动规模效应和“四流合一”

近年来，不少家居企业通过与地产商合作，发展大宗业务，开拓精装房市场。这不仅成为部分家居企业谋求营业收入增长的突破口之一，而且大宗业务采用工业化装修方式，可将室内装修的大部分装修部件在定制家居工厂内通过大型机械高效率、高标准流水线化生产，再到现场进行整体化组装，从而大幅提升效率和房地产品质。在过去一年，众多家居企业继续保持以经销模式为主，并稳步拓展大宗业务，积极推进信誉好、回款及时的房地产项目、高端酒店及写字楼项目等以精装定制家具、精品五金为主的央企、国企以及部分优质民营企业为主的大宗客户业务。同时，加强对大宗客户的财务风险评估以规避相关业务风险，加强在发货前货款到账及应收账款的回收，尽量做到商流、物流、信息流与资金流的“四流合一”，以便提前监督。

居然之间天津宝坻智慧物流园引入智能仓储系统图1

04直播电商重塑家居供应链运作模式

直播带货模式可为消费者带来直观和生动的购物体验，并具有高转化率，2021年不少家居企业纷纷踏入直播电商领域并不断刷新成交“战绩”，如红星美凯龙、居然之家、欧派家居、尚品宅配等等。通过直播带货模式，各大家居企业可将网络主播作为需求（导购）端，直接与产品的生产端相连，去掉零售商这个载体，使网络主播、仓库、直播间三者形成零售的“人、货、场”三要素，极大提高供应链的响应速度和物流出货速度，减少库存周期，互相协同，快速迭代。不过，直播电商要求具有更多品类的商品、上万SKU，以及能囊括众多品牌的实力。随着直播电商的成熟，实体企业对优质供应链的极度渴求，使得直播带货模式下的家居供应链逐步朝着柔性化方向发展。

【采购管理】采购管理必会用到的24个图解工具

SMART原则：目标必须是具体的、可以衡量、可以达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

法它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量

SWOT分析模型，又称为态势分析法，EMBA及MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。在战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了。SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

SCOR模型，即供应链运作参考模型。SCOR模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。

ADL矩阵它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。

来源：实效精益精细化管理

【采购成本控制】企业采购成本控制难点与策略

随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。

企业采购成本控制存在哪些难点？如何解决？一、新形势下改进采购成本控制的必要性 随着国际、国内经济发展的新形势出现，一个企业要想在市场经济的大潮中长期处于不败之地，企业的领导者应迅速认识到采购在生产和销售中的重要价值，国际化的贸易需要实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理。 作为影响企业成本的重要组成部分―采购成本，它一般采用实际成本法计价，即采购入库前发生的一切合理支出计入采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、保险费及装卸费等。要使组成采购成本的各项费用降低，使企业利润最大化，我们首先要做的，就是尽快改变旧有采购的观念和做法，建立新型供需关系和采购经营模式，全力改进影响采购成本方面的人员素质、采购流程、采购技术、存货管理等问题。二、采购成本控制中存在的主要问题(一)领导轻视，采购人员非专业 大多数生产企业中采购岗位，一般都不是熟悉采购专业的专职人员，领导一般都是安排自己信得过的人做，一些采购人员利用手中职权谋取私利、拿回扣现象屡见不鲜，这样就很难保证所买原料质量，质劣价高的产品一旦被购回就直接导致产品质量下降，质检不过关，影响了产品的销售而失去顾客，进而失去市场。尤其是一些国有企业因内控部门职能薄弱，导致采购腐败事件层出不穷。(二)采购流程不合理 企业对常用的、数量大的、价格偏高的生产主料未进行采购前的市场调研、质量评估、信用评价、现场调研，致使得到与所购商品不十分准确的价格、质量信息，如果直接购买就直接影响了产品的质量，也使产品成本不断增加。有的企业虽然前期调研工作做好了，但因为相关采购流程不能紧密跟进，生产急需的原材料不能及时到达现场，影响了生产进度，待工待料的过程也导致了采购成本增加。(三)采购技术落后 传统上一般直接去市场比较，小量的直接购买，大量的直接确定供货商送货，带有一定的盲目性、仓促性;有的仅和以前的熟人合作，不比对市场的价格变化和同类质量的产品，这些都是片面的进行采购，采购技术相对落后。

三、采购成本控制的有效对策(一)领导重视，制度制约，提高采购人员素质 企业的领导者要在单位树立重视采购的意识，再从内控和采购制度着手，从制度上规范原料的采购及计划的申请、审核人批准权限额度、采购流程、相关内审部门的责任和关系、各种材料依据办公与生产分类采购的规定和采购方式、报价单和审批单等，要求采购人员严格按制度进行，相互监督、制约，使每一采购环节公开、透明，在加强采购的基础上同时保证了所购原料的质量合格率，为企业持续发展经营提供了基本保障。 对于采购人员业务能力及素质的提高，一些跨国公司的做法值得借鉴和思考： (1)绩效考核：跨国公司对采购人员的绩效考核交替运行两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。尤其是业务指标体系所包括的：采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?供应的服务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?这些指标都是硬性的、很难加以粉饰，所以这种评价很残酷，对那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员很快就会被淘汰。 (2)制度约束：只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会，在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。(二)优化采购流程，规范操作程序 采购活动作为生产经营管理过程的一个基本环节，首先由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，内控部门对其资格进行认定，价格由审计部门控制，入帐和付款结算由财务部门负责监督。在确定完这些流程后再由采购部门进行原料的运输，保证原料的及时供应，相关经办人员对控制点严格按照规范操作，相互监督，紧密配合。(三)建立信息化供货商平台，优化采购技术 生产企业与供货商之间是共生、共荣的关系，频繁的更换会给双方带来相应的成本增加，而保持长期的友好合作，不但节约大量的前期市场调研费用，还能保证原料的质量和送货的及时。 企业内控部门应建立供货商市场准入制度，对长期合作的单位从近三年的经营业绩、有无不良记录，相关合作单位等方面考察供货商的经营能力、产品质量、市场信誉，必要时还可实地考察，按所采购的原料分类给他们建立长期档案，就可在准入供货商的档案里优先选几家进行招投标采购，进行签有固定期限的开口或闭口合同，这样不但能节约大量的前期市场调研摸底费用，还能保证在市场价格波动的情况下供货商不会临时涨价，这些都大大节约了采购成本。 企业对所采购的原料按用途可进行以下分类：大量采购、小批量采购、办公用品、生产主料和辅料，在相关的供货商企业里分别选上3-5家单位进行采购询价，供货商不仅要在询价单上明确写出：产品总价、供货周期、付款方式、质量承诺及与所供产品相关的其它说明事项，而且还要提供特殊产品的授权书、产品质量认证类证明、单位营业执照、组织机构代码、税务登记证(复印件)等材料，并加盖公章后传真或扫描发回。 在资料收齐后召开集中采购询价结果讨论会，通过比对相关资质、样品质量，最终确定1-2家集中采购供货单位，这样不仅能够在价格谈判上使供货商做出一定的让步，还可防范市场波动风险，集小订单成大订单，获取采购规模优势，摆脱代理商的中转成本，直接与制造商交易，保证了产品质量，大大降低了采购成本。

来源：采购与供应链专栏