膨化食品、烘焙食品、健康饮品为主营的优秀食品企业;  拥有一个总部、19家子公司
盼盼食品集团始创于1996年，是以农产品精深加工为主的***农业产业化重点龙头企业，员工12000人。除食品外，还涉足饮料、生物科技、房地产、金融、矿产等行业的经营和管理，截至目前，集团旗下已拥有19家全资分公司，市场营销网络分布全国各省市县和重点乡镇。公司主要生产“盼盼”牌麦香系列膨化食品，法式小面包、软面包、蓉香包、丝润面包、小卷包、铜锣烧、瑞士卷、欧咔蛋糕、梅尼耶干蛋糕、软华夫、肉松饼等烘焙食品，以及重磅打造的子品牌“艾比利”膨化系列食品等。2013年，公司进军饮料行业，生产植物蛋白类和水等健康饮品，强力打造集团旗下的食品、饮料双支柱产业，吹响了向百亿企业集团冲刺的号角。
1、基础档案归集：主数据不统一，各组织基础物料分类有差异，导致统计困难，财务对账困难。
2、多组织协同：组织规模大，代采购、代生产、代发货业务协同困难，内部交易流程复杂。
3、客商管理：客商量大，档案信息丰富，授信程度不一，存在超信用欠款情况，导致对客商资质的判断不准确。
4、需求增强：业务部门工作开展灵活，原系统功能匹配存在局限性。
5、多系统单独运作：集团HR、资金、财务供应链等多个系统单独服务于不同部门，信息共享差，基础档案重复建立。
1、集团管控：主数据统一管理，统一建档，确保基础数据的一致性。
2、业务流程优化：实现多组织供应链协同，优化内部交易流程，通过业务委托关系的建立，消除系统虚拟出入库程序，简化工作量，提升岗位效率。
3、经销商管理一体化：经销商前端自主下单，后台及时处理响应，自动生成销售订单，简化销售内勤的工作量。
4、功能提升：保留原有模块功能实现，结合业务需求，深度优化模块功能点，使系统更灵活更便捷。
5、平台融合：信息化平台升级优化，  全面支撑HR、资金、财务供应链等业务系统，基础档案共用，业务信息共享。

食品、饮料两大产业齐头并进，为企业发展打下坚实基础;  拥有一个总部、十九家分子公司、二十九个食品、饮料生产基地达利集团于1989年创办，诞生于历史文化名城、东亚文化之都泉州。集团恪守“用心创品质”的企业理念，以“为消费者提供品质生活、健康饮食”为企业目标，不断研发新品、提升品牌影响力和企业管理，不断扩展深耕遍布全国的分销网络。企业创办至今，达利集团已完成对国内市场的整体布局和精准规划。历经二十余载飞速发展，分公司和生产基地遍布全国，目前已有十九家分子公司、二十九个食品、饮料生产基地，总占地面积7000多亩，总建筑面积260多万平方米，员工总数（包括中高级管理人才、各类技术人员）39000多名，年产值超百亿，成为全国***的全独资民族品牌食品生产龙头企业。2015年11月20日，达利集团于香港联交所主板挂牌上市。
1、经销商管理：随着业务量的加大，经销商数量日益增多，经销商基本信息、信用、营销费用等没有实行统一管理，给企业的营销带来困扰。
2、渠道订单：庞大的经销商群体带来更大的订单量，数据整理分析成为难题，传统的线下沟通及手工表单难以支撑，人力成本投入大；
3、渠道信息化覆盖：终端渠道管理缺乏信息支撑，市场活动执行力差，营销政策推广效率低；
4、商超对接：大型商超自有系统的销售数据手工导出，财务手工对账，造成较大的工作量
1、经销商管理平台化：经销商通过门户自主下单，系统后台及时响应出库，并实时更新费用及账户情况，系统后台对经销商的信用等信息进行整体把控，实现创新经销商交易模式，强化厂商信息共享。
2、政策管理优化：通过电子销售后台向指定经销商、经销商分类、地区推送营销信息公告，及时将各类营销政策下达，并做到快速执行，提升销售业务与政策管理能力。
3、费用管理系统化：对营销费用实行系统化管理，加快费用响应处理速度，强化资源投放，规范活动与费用控制。

月饼、饼干、糕点等食品的生产和销售为主的烘焙行业龙头企业;拥有一个总部、七家子公司、二家生产基地
东莞市华美食品有限公司创于1991年，根植于国际制造业名城——东莞市，坐落在中国食品名镇——茶山镇，是以月饼、饼干、糕点等食品的生产和销售为主的烘焙行业龙头企业，员工2000余人。除食品外，集团公司还涉足房地产、金融等行业的经营和管理。截至目前，华美食品旗下已拥有东莞和湖北2个厂区，自动化生产线数十条，占地面积共约16万平方米，月饼日产能可达220万个，饼干日产能达120吨以上。拥有包装制造、塑胶制造、食品机械等上游供应链，下游终端则布局OMC工房、金丽沙连锁店、东莞市欧丽沙食品有限公司、东莞华夫食品有限公司、各地分公司等销售公司。为掌控月饼原料中重要的莲蓉供应环节，华美食品已在湖北开展莲子种植项目，在河南建立面粉供应基地，确保食品绿色及安全。
1、多工厂协同生产：多工厂协同生产，基础数据不统一，内部结算工作量大，给生产和财务核算带来大的工作量
2、销售价格：销售价格变化较大，有常规价、季节促销价，团购价、聚划算等多种价格组合，给销售接单带来困难
3、零售管理：门店销售和工厂生产成本独立核算，独立出利润报表，给财务核算带来较大工作量
4、经销商管理：经销商非常多，经销商选购产生、经销商要货计划执行控制和时，带来比较大的工作量
5、成本核算：因产品品种较多，加工周期短，生产领料混乱，作业量评估不准，使用手工核算成本，与实际成本差异较大
6、生产齐套：不能有效做好备料检查，替代料非常多，有时主料优先替代，有些优先使用替代料替代，人工判定，保质期短的物料不能及时用完，产生很大的库存成本
1、多工厂协同生产：根据设置规则自动进行内部结算，基础资料集团统一分配给各工厂，给系统动作一体化和财务核算带来很大的便利。
2、销售价格多样化：根据销售价格规则，根据基准价，自动去计算出当前价，减少销售手工计算价格带来繁琐和错误。
3、零销管理利润清淅化：根据工厂实际成本、工厂调拨给门店或直营店的内部交易价格、门店零售价格，清晰计算工厂、门店、直营店的利润。
4、经销商管理一体化：经销商统一执行要货计划表，通过系统完成订单下达与处理，改变传统手工、电话、传真接单模式，接单快捷方便。
5、生产齐套管理：流程生产订单产生后，系统自动根据备料数量和可替代的物料规则和库存量。

中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司，总部位于贵州省茅台镇，公司拥有全资子公司、控股公司30家，并参股21家公司，涉足产业领域包括白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等。茅台集团，中国500强企业。
1、信息共享不畅：茅台集团在信息化过程中，建立了多个信息系统，各系统之间缺乏信息共享，从市场需求到生产计划、采购计划信息传递滞后，难以实现全局的有效掌控和策略制定；
2、产品品类繁多：茅台集团推出多品类、多规格的产品，并不断更新换代，产品多样导致包材种类繁多，包材采购必须精细管理，并尽量实现包材“零库存”，产品库需按照产品批次、规格等进行管理和分析，以3、精准掌握库存情况，需要精确掌握各品类对收入的贡献情况、增长情况，以及区域之间差异；
4、生产计划不稳：市场需求波动较大、缺乏科学有效的市场预测，导致生产计划不稳定，对包材采购、物流配送等计划也带来很大困难，对制酒、包装车间的生产能力、生产效率等，还缺乏有效的监控分析；
5、渠道管控困难：渠道模式多、层次多、数量多、分布散，茅台集团对渠道的价格管理、销量监控、实际库存、销量预期等管控存在诸多困难；
6、竞争分析缺乏：缺乏对市场需求、竞争情况、市场份额、增长空间等信息监控和分析机制，难以根据市场竞争情况确定市场策略和资源投入策略。
1、借助用友超融合分析平台，构建了茅台集团数字决议厅，从而实现：对企业经营数据的统一整合；对企业的生产运营和外部环境进行监控分析，支撑企业的整体决策和经营管理，加强市场分析监控，深入分析品类、区域等细分项的销售情况；科学预测市场需求，有效指导采购、生产计划的制定；提升精细管理能力，加强对采购和库存的精细化管理，提高库存周转率。
2、通过对集团采购、生产、销售、市场、库存、财务业务进行监控、分析和预测，实现对业务运营的监控，分析，全面、准确、及时发现运营中存在的问题，支撑企业管理层制定和调整公司的战略决策、市场策略等。
3、分析公司主要  KPI  指标的完成情况、增长趋势，包括营业收入、营业利润、销售量等指标，并从产品和地区细化分析收入的构成情况、收入品类份额和品类增长率交叉分析，以掌握茅台公司整体的运营情况，发现问题后进行深入分析。

中国中高端中的中餐正餐连锁餐厅之一，中国十大正餐品牌
小南国集团始创于1987年，始终致力于“追求餐饮品质的极致，为全球消费者带来幸福感和满足感”这一企业使命。业务涉及中餐、西餐、休闲餐饮、饮品、酒店、行业B2B供应链互联网公司等多种业态，小南国集团正逐步转型为全球餐饮品牌投资经营集团。小南国餐饮控股有限公司（股票代号：3666.HK）于2012年在香港联交所主板上市，年销售收入逾20亿人民币。集团现拥有及经营众多深受消费者信赖的高品质、领先餐饮品牌，旗下包括上海小南国、南小馆、慧公馆、ORENO、Pokka  Café、Wolfgang  Puck、The  BOATHOUSE、米芝莲等。
1、建立集团、门店、工厂一体化经营管理信息化平台
2、建立符合餐饮行业及企业特点的信息系统
3、强调异构系统的一体化集成
4、满足高层、中层和操作三个层次人员的管理需求
5、技术先进低成本满足未来发展扩展
1、建立集团/门店/工厂一体化经营管理信息化平台。建立集团管控领域平台，夯实管控基础：统一各类信息标准；加强业务流程规范；建立符合发展高端餐饮及食品加工战略目标的管理模式。
2、实现异构系统的一体化集成应用。管控与协同纵深发展，打通信息壁垒：基于UAP平台构建集成应用平台；涵盖点餐、HR、财务、供应链、成本等；保障各系统标准一致，信息流动通畅、及时、有效。
3、实现集中监控信息化平台。建立战略级管理/分析/监控平台，管理精细化：门店政策统一管理，营收监控；规范严格的食品监控；***的物流配送监控；透明的集中采购监控。
4、建立精细成本管理体系。运用先进成本控制方法增强企业的竞争力：菜品消耗及时控制、加工成本、人力成本统一归集、全面的成本核算；中央厨房领料控制，精细成本管理。对POS机中的菜品销售进行BOM展开，核算期理论成本，并形成与实际成本的对比分析，实现成本同比下降10-15%。

国内规模、实力的旅行社企业;  中国免税业的代表和旗舰企业，连续11年稳居旅游服务类品牌***
中国国旅股份有限公司（以下简称国旅）是集旅游服务及旅游商品相关项目的投资与管理，旅游服务配套设施的开发、改造与经营，旅游产业研究与咨询服务为一体的大型股份制企业。年收入规模达  200  多亿。  1954  年，中国国际旅行社总社正式成立，标志着新中国国际旅游业的诞生。2009  年，中国国旅股份有限公司成功登陆  A股市场，完成首次公开发行上市（IPO）。
1、有统一的财务制度与政策要求，下属单位管理流程不统一；
2、各业务板块和总部财务系统都使用  NC5  产品，没有统一部署，财务管理分散、不集中；
3、建设财务共享服务中心的需要：加强总部对下属单位的财务管控以促进管理转型、提升市场竞争能力
1、加强财务管理，有效推动运营变革：国旅共享中心的建立有力推动运营管理模式的变革与创新，促进财务会计与财务管理的分离；推动战略财务、共享财务、业务财务的形成。
2、有效监督、控制成本：客观真实反映财务状况、经营成果等内部管理数据，是内部进行监督管理、成本控制、预测决策、增加企业价值的重要环节，帮助国旅进行有效的财务管理。
3、提升集团管控力：财务核算业务集中处理；核算标准统一、流程统一；实现系统控制、数据集成；与预算集成实现事前控制，提升集团财务的管控能力。
4、提高会计工作效率和质量：整合会计人员资源，保证整体业务水平；通过共享中心派单实现会计处理随机，防止舞弊；采用计件式工作，即时统计工作量；实现移动应用随时随地办公，提高了会计工作的质量和效率。

天瑞集团始创于1983年，经过三十余年的发展，已成为集水泥、旅游、铸造为主体的多元化股份制企业集团。2010年1月，“天瑞”商标被国家工商总局认定为***。2016年，名列中国企业500强第400位，中国制造业企业500强第197位。
1、生产运行监视：企业各级管理层在办公室不能看到中控画面，不能随时获取各工段工艺参数，设备运行情况，生产运行状况；
2、过程质检管理：生产过程中检验，制定完方案后，不能自动触发任务单，不能实现自动判定是否合格；
3、安全环保管理：不能实时获取安全记录、环保监测，不能自动统计与分析环保情况、安全趋势分析等；
4、厂内智能物流：车辆进出厂手续繁杂、排队时间长，耗时耗力，人力成本高，同时作弊现象严重，为企业带来较大损失
天瑞水泥借助移动互联网、物联网等智能制造技术，实现了材料、能源、工艺、设备运行、投入产出等数据的实时自动采集、生产运行智能监控与智能分析、生产资源集中调度管理，逐步建成了智能工厂，取得了显著的节能减排效果：能源消耗减少3-5%，减排CO2约16.1万吨、SO2约1060吨、粉尘1.61万吨。

世界500强企业中国机械工业集团有限公司的三级子公司;  拥有一个总部、两个中心、三家子公司
国机重工(洛阳)有限公司，公司拥有百年历史的“洛阳”牌及富有军工品质的“东方红”产品品牌。主导产品涵盖路面压实机械系列、铲运机械系列、挖掘机械系列、矿山机械系列。业务范围包括工程机械产品的研发设计、工程机械产品的生产制造、销售和服务、以及矿山装备系列产品的销售和服务。
1、产品选配：每个产品有多种选配配置，生产时需要确定具体BOM，不同客户要求不同，可选定项较多，对生产带来困难。
2、设计变更：设计变更不能及时有效地在采购，库存，生产各部门进行信息共享，影响整车最终交付。
3、成本核算：因零部件较多，加工周期长，使用定额成本，与实际成本差异较大。
4、生产齐套：不能有效做好备料检查，经常在整机装备需要某些零部件时，才发现缺件情况，影响订单交货。
1、用友聚焦专业力量与山西大运共同实现了企业信息化五个一体化深度应用
2、销售生产一体化：客户门户上的订单如何转化为生产订单，客户如何在系统上跟踪查询订单执行情况。
3、设计制造一体化：设计BOM、工艺BOM如何成为制造BOM，解决了行业内关注的频繁设变及设变过渡等难题。
4、计划与作业一体化：清晰的、分层计划体系和无延迟的计划转换，让生产执行更***。
5、计划与供应一体化：采购计划如何进入供应商门户，供应商对计划的确认与执行，以及跟踪体系的建立。
6、业务与财务一体化：所有销售、生产、采购活动费用的自动归集、分配和处理，单车全生命周期的有效管理。