Hi新零售，近期阿里零售通又在加大自身的布局又开了一家天猫小店线下实体店，这让更多人关注到线下零售业的发展，天猫小店和哪个好，区别是什么？

一、天猫小店和京东便利店现状是怎样？

1、电商的红利期已过，引流成本越来越高，线上流量出现瓶颈，所以马老师才会在2016 年宣布“阿里将不再提[电子商务]这一说法”；

2、电商从线上走到线下，寻找线下流量入口，同时拓展新的数据采集点，成为无法抗拒的大趋势；

3、线下传统零售仍然在份额上占社零总额的绝对大头（2016年约占87.4％）。且自2017年起，伴随着各种转型变革的实施，一大批重要大型零售商的数据开始集体回暖。就目前而言，电商很难对此类自身在网点规模、供应链及运营方面底蕴深厚的企业进行深度渗透；

4、目前中国超600万的小店中，70％以上在3-5线城市及农村，市场极为广阔，是电商巨头垂涎已久的标的。在过去因为最后1公里成本太高，苏宁易购服务站、京东服务站乃至村淘，都解决不了问题。但今天移动终端与移动流量费用持续下降，速度越来越快，另外，感谢小米、华为为智能手机普及作出的巨大贡献，这些都为重启市场带来巨大想像空间；

二、阿里和京东的B2B玩法有什么不一样：

阿里：一如既往走提供“水电煤”的政府模式，搭建开放平台召集品牌商入驻。在物流模式上采用区域仓+城市仓+地方分拨三级仓储，品牌商只用将商品送到零售通的区域仓库，货权不发生转换。对于全国性品牌，由品牌商指定各类经销商入驻，对于本地品牌，则通过品牌商或经销商入驻当地仓库来操作。一旦订单发生，通过菜鸟物流先将商品从区域仓发到城市仓，然后由地方合作商（含品牌商原有流通渠道）进行最后的配送及分拨。截止现在，阿里零售通有18个大仓，覆盖了山东，河南，广东，四川，安徽，浙江，湖北，江苏8省；

京东：一如既往坚持自营模式， 直接与品牌商合作，品牌商所需要做的只是将商品配送至京东全国指定的中央仓。在物流模式上依托于京东多年构建而成的自身强大的物流体系，直接通过其中央仓到地方服务站的分拨配送。其目的是去掉商品流通的多级分销中间环节，取代经销商、二级批发商，小店老板只需要在家里点开APP，就可以直接下单订货。在网格覆盖层面，自2017月1日起，京东正式对外公布其已经覆盖全国市场。

由此可知，两者的B2B玩法最大的区别在于一个走的是平台的加盟模式，一个走的是自营的路。一个让经销代理商残存一口气（品牌商可以指定代理商操作），另一个让经销代理制无路可走（供应链极端扁平化），不过就目前看来，孰优孰劣尚不得而知。

三、天猫小店和京东便利店哪个好，区别是什么？

第一、经销商的利益协调难：阿里的平台或者是京东的自营B2B，都会对现有的经销商市场产生相当程度的吞噬，相当于抢人家讨生活的饭碗，实施起来是没那么容易的。事实上很多全国重点品牌出于对分销渠道的保护及地推的依赖，是将自己的版图划分给不同的区域分销商负责的。这些诸侯愿不愿意与上述两家进行合作还是两说，即使选择与之合作，也会非常有保留以及留有后手，就更不用说“分销即吾命”的地方品牌经销商了。他们肯定会使出浑身解数来拉拢品牌商和小店老板，保留自己的存在价值。那么如何能够将将经销商最大化的纳入自己的体系，使得其与经销商的利益冲突转化成经销商之间的利益竞争，这是天猫和京东都不得不面对的严峻考验。

第二、品牌商的渠道改变难：品牌商现有的经销渠道，都是花费了巨额资金人力成本及时间成本才建立起来的，如果既有渠道一直维持盈利，相信大部分厂家是没有太大动力去更换新的渠道或者模式。况且，这也是品牌商现金流的巨大支撑。毕竟对于他们而言，做出更换是要冒风险的，因为一旦发现窜货等问题，对于其利润的最大化和全国整盘分销体系的稳定是会带来极大威胁的。同时如果品牌商将全国总经销交给阿里和京东手上，也就意味着将自己牢牢的绑在这两架马车上，在将来很有可能面临被这两家玩弄于股掌之间的境地，所以品牌商对双方的合作也是深存忌惮。如何能协调好品牌商和B2B业务的利益冲突，成为摆在天猫零售通和京东掌柜宝面前的大难题。

第三、价格优势难：尽管天猫和京东都宣扬得益于自己的强大供应链体系，能够提供给小店有竞争力的商品价格，但事实上从某些城市的B2B市场调查来看却并非如此。由于资金流及税务方面的原因，多数商品的经销商价格或批发市场价格，由于经销商快速回转的目的，加价率极低，使得其价格低于两家电商的B2B通路价。对于本就薄利的小店来说价格是其选择进货渠道的第一要素，价格的高低很多时候就意味着渠道的取舍。不可否认为了与小店构建粘性，为了给资本看商业模式的可行性，两家都会在初期给予小店不少的补贴，小店也当然会选择对两家提供的有折扣的商品进行下单。而且两家的标的都是100万家小店，这么一个庞大的体系需要烧多少的钱？又能博来一个怎样的结果？很有可能巨大投入换来的只是一个“备胎”或者“补丁”的身份，这个可能性是客观存在的。

第四、供应链服务难：影响小店店主选择进货渠道的第二大要素是服务。送货快、能退货、全程服务好是他们除开价格外所最为看重的，相较而言，电商B2B所宣扬的海量商品所受到关注度反而是最低的。供应链的快速送货与反应能力、服务能力以及地推能力恰恰是各级经销商所最擅长的。电商B2B目前在此方面还远远不能与经销商所匹敌，其初期持续供货能力的不稳定、送货速度的缓慢很容易造成小店店主的差评体验，而导致APP的卸载。

第五、物流成本降低难：无论阿里的三级仓储或京东的两级仓储物流模式，都对订单的配送密度提出了较高的要求。如果其订单密度及金额无法达到一定量级，支线的配送肯定无法吃饱，那么其物流成本也肯定就很难降低。问题的关键在于两家的标的都主要在三到五线城市及农村市场，这些地点的小店的日零售额平均在左右，不可避免造成其订单金额低以及订单频率低。同时从目前的小店B2B订单来看，主要也集中在以低货值、低毛利以及短保的重货（水饮料等）上，这也会极大提高物流成本。中短期而言，电商B2B的物流成本很难被降低。

第六、翻牌小店管理难：三到五线城市及农村市场并不是好啃的骨头，秩序相对杂乱，与一二线城市的成熟市场截然不同。京东收编农村的夫妻老婆店，虽然控制其进货渠道，但很难保证小店店主不窜货；阿里翻牌小店，也不能保证其商品的单纯以及服务水平的必定提升。此举实则存在很大的风险，100万家小店中一旦一家出现食品安全及假冒伪劣产品等问题，对于品牌形象都会造成很大的负面影响，因为消费者不会去关注太多的内情，他们只会去找品牌的麻烦。不得不说，小店的诚信以及服务意识，也是挡在两家面前的一大考验。

第七、市场份额抢占难：对于B2B这块大蛋糕，其实很多区域零售商以及新兴创业团队早已投身其中，抢占了不小的市场份额。区域零售商中前期有物美、步步高，今日有大润发的E路发、青岛利群等；新兴创业团队中有中商惠民、爱便利、棒小店以及掌合天下等。区域零售商在本地供应链能力、终端服务能力以及物流配送效率拥有得天独厚的资源优势，而新兴创业团队则在仓储物流灵活度、多样性以及地推的服务能力方面表现突出。从部分已知城市的B2B订单样本结果来看，天猫的零售通与京东的掌柜宝的排名并不理想。有人会说两家可以一如既往挥舞资本的大棒来进行收购，达到自己迅速抢占市场份额的目的，但私以为，区域零售商们可没那么容易将自己的护城河就这么简单的拱手让出。

第八、为小店赋能难：在阿里和京东的小店大计中，除开提供供应链服务，为小店赋能也是其大肆宣扬的部分。它们认为通过向这些小店提供各类大数据支撑及智能设备，能够帮助小店老板进行品类优化、改善店内陈列，从而实现商品、顾客、交易的信息化。让小店与消费者、品牌商建立线上线下的连接，更好地服务消费者。但事实上，对于三到五线城市及农村市场的小店而言，最亟待解决的是其效率低下的问题。那些在一二线城市被大家关注甚多的大数据、智能化、线上线下联动部分，在这一类市场里面，很难引起小店主的深度共鸣。

所以说，电商B2B这条路真的是困难重重，不好走。

笔者相信，两大巨头就以上难点可能作过无数推演与演练，最终决定：干了再说，市场的诱惑力太大了。不过有一说一，目前在全国范围内有条件实现百万店这个梦想的，只有京东与阿里。至少现在的小店为了拿到补贴，或挂个上档次的门头，纷纷向京东新通路和阿里零售通“投诚”。不是有句互联网名言吗：先开枪后瞄准嘛！先用雷声把声势造起来，拉过来再说，但留不留得住，那我们就看下步吧。

以上就是天猫小店和京东便利店的区别和未来发展，希望对大家有所帮助。更多了解：

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杭州最近两个月好热闹, 连续开了好几个大型Shopping Mall. 其中有澳门资本许氏宝龙地产, 港资郭氏嘉里中心, 新加坡资本凯德集团-来福士.

你有想过马云和TimCook是新型地产商?

给你说一下设计策略相同之处, 

一、用户流量：地段入口

王建林、马云、TimCook在收割你的工资？不会吧

王建林：商场，首要占领人流中心地段，这是根基，决定了后面的用户人流及商业策略。 你在商场买的商品都在支付地产的间接收益。

马云：电商，淘宝，天猫，首要占领网购的中心入口，大众用户心智，决定了后面的用户流量及业务策略。你在淘宝买的商品都在支付平台的间接收益。

TimCook：闭环，高转化率的高端消费者闭环入口，由软件运营到硬件配置都精选设定，APP门槛较安卓高，就像嘉里和来福士的选择商户要求。  以及商场建筑风格，内部软装设定。 最终圈定用户人流及商业闭环。 你在苹果充值时都在支付iOS的间接收益。

1、城市增速，需求增速

国民买货需求增速比城市基建增速快，卖方主导市场。 你试想一下如果想买件好一些的TEE，要坐一个小时公共车换2次车再走上15分钟的路，你还会出门买TEE吗? 你可能会花时间打开APP，翻了几百件，然后下单，坐在家里等收货。

2、中国电商的机遇，在于中国用户的购买需求增长速度，快于社会基础建设

中国电商的流量红利将会随着物流，交通和便利店网络的完善慢慢被磨平。 当用户生活圈能18分钟到达Shopping Mall，电商的信息便利红利会被线下的“体验零售”，拉开竞争差异。

3、卖货饱和，体验新机

美国的电商比中国早开始，但是没有像中国快速成长，直到美国政府减免线上消费税，电商才因为政策红利得以发展。 香港也同样，高度发展的城市，在上个世纪90年代也有不少尝试电商的创业者，但用户能很便利的到达完善体验的Shopping Mall，以致电商并没有产生像中国的快速发展。

用户需求的逻辑就是我能18分钟到达商店购买实实在在的商品，能体验大小，重量，质感，我为什么要先买下再等两天才能体验。 不合适还要想如何退货。  当用户能购买的是法国咖啡馆体验，而不只是美式快消咖啡。 当用户的心理体验差价出现逆差，体验收益拐点出现，零售流量格局将会破局。

“体验零售”，这是新零售在说的，”服务设计”在设计圈中被提及，用户需求渐渐涌现的商机前奏。

二、用户停留时间：注意力终战

你能同时逛两个商场吗？当然不成。

1、你的停留时间是有限的，能停留在这个商场1个小时看电影，就不能同时在另一个商场看电影。 同一道理你在淘宝看直播，刷微淘，问大家，就不能同时在另一个APP消费时间，平台设计满足用户”逛/消磨”的需求。 马总叫”电商娱乐化”，其实道理和商场设计主题活动和差异分租一样，留住你的时间。

2、留住你的时间。 商场会以较低租金给电影院，以及家具店。 “家具店”，你不觉得奇怪吗? 购买频次低，转化率低，你一年会在商场购买多少家具回去。 商场租金那么高，为什么还要留着他，更大的原因是他能延长用户停留时间，留住了用户时间，就是留住了转化率的机会。 其他需要曝光机会的品牌，会支付少收了的租金。

3、注意力停留。 主题活动以前可能是引流思维，现在是停留思维，更淮确是用户注意力停留时间。 双11，造物节，由一周预热，到一个月预热。 由单纯线上，到线下全球展开。 由小游戏，到全民互动游戏。 在物资过盛，卖方市场变成买方市场，稀缺的不再是商品，而是用户注意力，设计目标是抢占和停留用户更多的注意资源。

终局注意力战争。 竞争将不会区分线上线下，将会是一统的用户注意力战场。

三、用户回访频次：精准经营

你会经常回去买名牌包? 

日用品和吃饭，所以商场会以较低的价格，较长的合约租给超市和饭店。 同样线上零售像手机淘宝，也不会放弃高频需求，例如电影票，外卖，口碑，超市。

2、实体租金与虚拟租金

线下零售店舖位置人流越多租金越高。 在电商我们有七天回访，DAU，MAU (日/月活跃用户数量)。 用户回访频次是品牌商，商户或供应商支付会员费，交易佣金，广吿费和租金的考量指标。 投资人力物力成本，需要赚回利润收益。 在电商这些可被数字化分拆流量至广告购买，点击付费或曝光付费。

3、电商体验设计的是碎片时间

用行为设计学提升用户回访频次，例如”签到”是培养用户回访的常用设计，市场上热门的APP中，超过九成都有”签到”功能。 设计师会利用各种专业手法促使用户”上瘾”。 当然如果产品并没有提供任何有价值的服务或内容，用户还是会流失的。

4、商场的体验设计是整段时间

超市提供免费交通，商场会提供天桥连接，降低用户回访成本。 积分，会员折扣，信用卡折扣，提升回访利益引导。 看电影，吃饭，逛街，女生要看小饰品，男生要陪随，线上提前购买电影票，开车过去有停车场，节日给情侣拍照，吃饭提供网红店产生社交价值。 线下同样有全链路的体验设计。

5、线下零售，垂直电商，社区闭环

线下零售更像垂直电商，北京三屯里的用户需求，总不能和珠海关口地下商场做同样的商业策略，即使人流量可能是相同。 但是很可能大家的商业毛利率是相同的，因为他们各自都是精准营销，针对用户群定制商户和服务供给。

回访频次的根本。 服务的精准经营，产品与用户的互动深度才是长远增长的驱动力。

四、用户客单价：心理锚定

为什么名牌店多数开在商场的一楼? 

1、用户的心理锚定价格预期

你想一下带着女友一楼20,000元的包包你没买，2,000元的颈链你买一个也不算贵，或者吃一顿400元的饭也不过份。 但是，如果一楼开的是20元一碗的面馆，你再看一个20,000元的包包，天哦，这是多少碗面的价格哦。

你可能也注意到，电商也在改变，用户过住的成交价，会再推送贵少许的商品。 聚划算，有好货，必买清单，淘宝，天猫都在争取更多头部品牌入驻。 背后除了用户有需求在增长外，还有就是从用户体验设计上，这些可能点击高，但转化较低的商品，能拉动整个商业生态圏的客单价。 最终推高线上零售的”租金”。

线上的差异是每个用户的锚定点由大数据演算，同类人群买过1,000元的推送2,000元的，买过爱马仕的给你江斯丹顿。 线下的没那么机器动态，但是用户认知也会自动产生同社交层次的”熟人推荐”，身边的朋友没买江斯丹顿，也会听过浪琴，劳力士。

客单价是可被设计驱动的。 线下的推荐并不落后，只是没被数字可视化。

五、盈利模式：租金收割

王建林，马云，Tim Cook是如何致富的？

电商提供平台，提供幇助，自动化Banner设计，网店后台系统，服务器，第三方服务商接入。 你拉流量过来，我给你支持。 和线下的Shopping Mall一样首批入驻的天使商户和天使用户，会提供租金优惠，用户购物券，拉动人流，建立用户习惯。

规模经济，用户和商户在物理和心理上产生路径习惯，产品渐渐进入成熟期。

你可能也注意到巴菲特投资了苹果，而且是因为苹果商店的服务盈利模式。 你可能也注意到苹果把微信的打赏功能关闭了，而且重新聊分红30%的流言也出来了。 这和线下的人流多了，商场管理找你聊加租金一样。 道理和实体模式相同，提供较低的租金，拉品牌商和网红店的人流进来，在分佣时回收成本，利润共享，构建利益共同体。

盈利模式最终也是为了租金闭环。 我们理清的是全局的链路逻辑，才可以有效说清每个细节设计对终局产生的贡献关系，紧扣不同层次的设策略与方案，有效提供用户的全链路设计价值。

六、总结：实体中心，虚拟中心

过去巨头赚取的是用户物理空间的中心， 现在巨头赚取的是用户心理空间的中心。 未来不会分布也不去中心，未只会进一步的整合中心。 过去谁占了中心，谁是巨头，首富，时代霸主，未来的本质规律依旧。 原因是用户心理在大脑中的物理空间是固定的，记住了淘宝是个大型Shopping Mall，就少了一块肌肉记住第二名是谁。 余下的都只能另找空间，垂直化经营，少一些流量，但深度的与用户建立互动，成为心智中的另一块第一。

期待，你下一次”逛”的时侯，多了一另层新的洞见。

期待，你是下一位首富，成为收割别人工资的老板。

期待，你下一场全链路设计能综合考虑用户的完整体验。

作者：周铭汉，现为阿里国际UED的UX设计师