美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁商业流通企业，于 1997 年成立， 以特许加盟为主要发展模式，经过 21 年间发展加盟门店已经超过 10000 家。美宜佳的发展形式 是以广东为中心，向全国扩展。2018 年进入长三角、贵州等地，形成了华南、华中、华东的全 国布局规模，在全国 6 个省市，68 座城市均有其门店。在服务规模方面，美宜佳线上用户超过 1500 万，会员活跃度超过 70%（图中门店数据截至 2018 年 6 月）。

美宜佳主要选择居民区、工业区以及城乡结合部等租金低廉的地方开店，与 7-11 的目标消 费者不同的是，美宜佳的主要目标客户是大众消费者，门店面积约为 50 平方米，每家门店有 SKU，有较多的个人护理产品，即食食品有限但在逐渐增加中，与 7-11 相比较，美 宜佳的毛利率较低，在 30% 左右。

（ 1）美宜佳特许经营

美宜佳便利店模式更加类似于 B2B 批发业务。大的批发商主要赚取的是配送给加盟店商品 的进销差价。美宜佳总部与加盟店间的关系并不是松散的联盟，加盟店所有商品必须从美宜佳 总部订购，后者在保证商品质量的同时，为加盟店提供鲜食、快消品的及时配送。美宜佳总部还会为加盟店提供各种业务模块和相关服务，帮助加盟者解决经营上的难题。美宜佳的收入来 源不止于商品的进销差，还有门店的加盟费，还有自建的物流中心，一定程度上也是美宜佳总 部的收入项。美宜佳便利店因为其加盟费用比较低，根据店面大小，一般投资 25-30 万元人民币就可以加 盟。而且根据数据显示，一家普通的美宜佳便利店，每日营业额可达 元左右，投资 收益可观，所以发展速度很快，平均一天估计有 2-3 家加盟店成立。

（2）美宜佳组织体系的顶层设计

美宜佳在广东、福建、湖南等地成立了七个大区，在湖北等地则以子公司形式运作，逐渐形 成了“大区—部—课—组”的四层职位体系。并且美宜佳逐步将总部的经营、管理权下放到大区， 将总体管控模式聚焦在总部与大区和子公司之间。美宜佳在人才体系、薪酬绩效优化以及股权 激励改革等方面在逐步调整。

在人才体系方面，美宜佳形成了三大培养机制。其一是针对门店端的定期训练班，主要以加 盟店的店主、店长和店员为主。美宜佳针对门店端的培训内容主要有：门店标准服务流程、门 店安全技巧等基础知识；收银机、在线操作、熟食、冷藏项目等操作实践；新数据营运平台、 新营销等业务知识以及门店经营管理知识、香烟经营等。

其二是美宜佳针对管理团队引进的“现代学徒制”。整个项目架构分为四层，其中管理培训 生相当于学徒，评估师与合伙店店长充当企业导师，再上一层是内审员，而顶层把控则由美宜 佳设置的外审员负责。学徒制的设置可以为美宜佳加速全国扩张时，不断供给人才。

其三是美宜佳挑选业务骨干进行培训的储备干部训练营。培训内容包括培训能力、下属培养、 沟通能力、学习能力、团队管理、领导能力七个板块，一般需要 5 个月。按照美宜佳规划，只 要通过储备干部培训营的人才，都有可能成为其中高层管理者。

在商品配送端，美宜佳主要以第三方公司外包为主。美宜佳的具体配送模式是首先由各门店 将补货数据传送到总部系统中，由系统自动生成配货单，随后将配货信息传送到物流系统中， 再由物流系统安排分拣、备货等环节，最后通过物流公司配送到达各个美宜佳门店。

据公开信息显示，美宜佳东莞市内门店的配送是外包给东莞时捷物流来做，东莞以外门店则 主要有龙邦物流负责，并且建立了 2 万平方米常温商品和 4000 平方米冷链商品两个物流配送中 心，目前可以做到对常规商品进行两日一配，冷链商品一日一配。

2012 年，时捷物流每天都有几百辆车为美宜佳的数千家门店配送（门店为两天配送以此）。由于现有的物流能力越来越难以满足美宜佳日益增长的业务发展需求，建设新的物流中心提上日程。新物流中心茶山镇仓库面积为 76800 平方米，该物流中心能为美宜佳 12000 家便利店提 供配送服务，并可以为其他客户提供物流服务。茶山物流中心配备先进的自动化物流设备，主 要包括：一座有 20000 多个托盘货位的自动立体仓库 ASRS，库内的 16 台堆垛机全部采用瑞仕 格欧洲进口产品，完善的整箱和拆零拣选系统，配备长达 3000 米的箱式输送线，分拣能力高达 每小时 17000 个纸箱和 6000 个周转箱的高速分拣系统，作业能力的大幅提高使时捷物流可以 更好地为美宜佳提供配送服务。这些自动化设备以及电子化标签拣选流水线，在 FLUX WMS 智 能引擎的统一指挥下，实现对门店配货、门店退换货和周转箱循环使用的全面管控。物流中心 目前已经达到日均 20 多万箱的发货能力，未来将提高到每天 30 多万箱的发货能力。完成分拣 的货物，在 FLUX TMS 系统的统一调度下，实现车辆管理、路线规划、装车配载、在途跟踪、 门店签收和回单管理等运输配送全流程的管控。

在过去，美宜佳商业模式可以表述成 B2B2C，每项是通过商品管理、地面管理、经营管理等， 通过引入上游厂的资源，再通过门店去服务消费者。

美宜佳未来的发展朝向 S2B2C，即 从一个渠道商，向服务商转变 。S 是美宜佳价值传递的服 务平台，起到的作用是提升整个 S2B2C 的价值流传递效率。美宜佳角色扮演的转变，最核心的 要构建三大智能服务平台。

供应链数字平台 ：以数据推动生产端对消费需求的定制满足。基于门店以及消费者的一个数 据，再以这个数据的分析和洞察，反推生产端，面对消费者进行商品定制、淘汰等服务的策略 提供平台。

门店智能经营平台 ：以数据指导门店的千店千面运营能力。它是一个以数据指导门店的经营 平台，也是跟进门店的商圈特征、销售特征，给客户画像，以及整个环境的数据沉淀，来反推 指导门店日常经营的决策。比如商品的结构，怎么上架、调价、报货，怎么出箱、陈列，现场 服务等，通过智能化推荐，给到门店，从而实现千店千面。消费者精准服务平台：以精准数据洞察推动的千人千面营销服务能力。

它是一个以精准洞察 来实现千人千面的营销服务，通过门店数据以及销售数据的沉淀和分析洞察，再通过一个智能 推荐系统，把信息直接传达到消费者，从而实现千店千面。

（原标题：便利店“华东局”：大战鹿死谁手？）

便利店上海、华东市场暗潮涌动。一场关于市场份额、格局的“短兵相接”正在上演。

这场“大戏”中，有咄咄逼人的挑战者与新进入者，也有力图摆脱“温水煮青蛙”后的存量升级，还有一些力图创造模式价值的“变革者”。等等。

这个市场内的每家企业似乎都在孕育着自己的变化。市场整体陷入了某种不确定中。

领先者全家的不确定性，市场传言已非常多，”意会“好了。更换了自己的领导人，母集团——百联集团则在快客”之外“，于近期孵化了主要针对新型便利店、大比例持股、原全家人马为团队基础的”逸刻新零售“。

罗森马上要开出自己的第2000家店。在10月进入华东，短短两月，全面铺开。按技术公司估值的便利蜂则于华东开设了100多家门店，备店则超过200家。生活在永辉云创业务从永辉超市体系内”剥离“后，似乎面临”重整“，但也可以不用看二级市场的”眼色“了。

各路大军拥入的上海、华东便利店市场，神经也正绷得更”紧“。

据称，顶新集团董事长魏应行在过去一年的内部大会上，当着大家伙的面发出了全家在中国没有竞争者的“狂言”，全家中国是自己跟自己竞争。

罗森中国董事兼副总裁张晟则最近在朋友圈指责便利蜂抄袭产品。更早之前，张晟也于朋友圈怼过一把全家。

好像这个市场里的人士，最近”脾气“都有些不太好。

几年前的上海便利店市场，一些市场人士会定期组织一些便利店企业的中高层饭局，为相互学习，及交朋友。

现在，“饭局”已经比较难组织了。

有市场人士告诉《商业观察家》，当下，如果约全家、罗森的人一起吃个饭，出现的情况，会给人一种感觉，如果全家的人来了，罗森的人可能就有意回避。罗森的来了，全家亦是如此。

同业之间已不如过往般那么“友好”。而造成变化的原因则可能是市场竞争加剧。

整体来看，市场竞争的加剧体现在三个层面，一是，各路大军拥入后对市场份额的争夺，导致原本看似渐趋固化的市场格局再激“波澜”。

以上海市场为例，老大位置过去看都比较稳固，就是全家。而现在，全家依然是上海最牛的那家便利店企业。但一段时间来，市场也出现了许多拥有力量的竞争者。

通过商品研发能力、对年轻顾客的研究能力，以及战略上的调整，罗森这几年于上海，于华东市场的发展速度很快，在华东（江浙沪）拥有超过1000家门店，整体则即将突破2000家店，成为了当下全家于上海、华东市场的最大挑战者之一。

便利蜂、生活、美宜佳等也都纷纷进入，或通过数字化、或通过直营店方式，或加品类，来形成各自的差异化与效率。

他们的存在一定会有分流产生。

二是，鲜食产能过剩，部分推动了便利店的扩张。

看一家便利店企业的经营好坏与否，主要就是看鲜食业务经营如何。

前些年，市场对鲜食产能整体进行了大幅投资，造成一些区域市场的鲜食产能出现了过剩情况，有些地区可能还比较严重。

虽然高品质鲜食产能可能仍然会稀缺，但整体产能如果过剩，也会不断寻找新的零售渠道，因此，可能会为一些中小便利店品牌发展带来空间。

三是，"食物匮乏季节“终归会来临。

推动便利店市场持续成长的动力来自消费升级，以及顾客对便利生活需求的增加。

上海市场当下有6000多家便利店。平均3500人左右一家便利店，密度就中国市场来说非常高。这样的数字相比日韩，还是有很大成长空间，但这样的数字，在上海这个市场也意味着到了“短兵相接”的时刻——最容易拓展市场的”红利期“已经过去了，各方面成本已经被抬升得很高，因此，要发展就要啃硬骨头，未来的竞争是看谁能创造新的效率。

看当下上海便利店市场，一些企业在导入市场时期竟然推出了“负毛利”的打法，便利店竟然做负毛利，这在过去，还是比较难想象的。

这些都为市场增加了”紧张“氛围。相互间都开始变得不那么好相处了。

对于上海，华东便利店市场的未来，变数还有很多。

具体来看，就商圈型便利店市场，上海可能只是被差异化“分流”，要在上海完全“撼动”全家，还是一件很困难的事情。因为全家的精细化能力，及现有网点密度基础等所形成的优势是非常大的。当然，前提是全家不要犯错。

但在华东市场，变数就相对比较大了。一方面，华东商圈型便利店市场容量在持续成长。各个城市的市场容量提升，导致几个100公里左右距离的城市，可以组合成一个城市带，进而支撑一家鲜食工厂的产能，支撑便利店的复制。

便利店业务是这样的：如果没有足够多门店网点，投建鲜食工厂这笔账是算不过来的，一家鲜食工厂总是得有几百家门店来支撑。而如果鲜食做不出竞争力，单个便利店的生存和竞争会很辛苦，这又会影响到门店复制。鲜食一般会贡献便利店利润的30%-50%左右。

中国与日本在发展便利店业态时有很多差异，以华东为例，中国的城市带分布相对日本等，距离更远，没有形成一个非常紧密、紧凑的城市带。而便利店业务的核心——鲜食有一个配送半径的问题，如果要长距离超过200多公里配送鲜食，面临利润被物流吃掉，鲜食商品的鲜度品质低，及可出售时间短等问题。

日本更紧凑的城市带分布，能更容易将众多中小城市的便利店鲜食市场需求“集成”，可以由一个鲜食工厂配送，形成规模经济效应。

中国发展便利店，除了几个大城市可以单独支撑一个鲜食工厂外，由于没有日本那么紧凑的城市带分布，发展区域市场就比较依赖少数几个相距100多公里城市的市场容量提升。

目前出现的变化则是，由于华东区域各城市的成长，已经可以看到便利店市场的机会了。

另一方面，正由于市场处于成长期，华东便利店市场的格局并未固化。这是各路大军蜂拥进入，以及总是有新入局者的主要原因。

从目前的形势看，外资日式便利店在大幅拓展华东市场。罗森、7-11已通过大区域合作方式，找到区域内的合作伙伴，来快速复制市场。其中，罗森在这一块是走在前面的，他们抢了一个市场先机。在华东市场地理区位中心点——江阴的鲜食工厂也已经投产，在合肥则正在觅址。

全家也调整了内部架构，强化了南京、杭州两大区域省会中心城市的市场布局。

本土便利店企业，比如快客等，当下也在迅速调整，快客不久前与联华华商达成战略合作，把杭州浙江的便利店业务交给了当地资源基础更雄厚的联华华商共同经营。

便利蜂则通过直营化、数字化的能力，来发力华东市场，目前，已开出了100多家门店，备店超过200家。

美宜佳则在迅速布局华东市场，看其在华东市场开出的门店，其实已经在往日式便利店形态方面靠了，通过不断升级，美宜佳是当下市场的一个很大变量，不能简单将其形容为“B2B”运营商。

《商业观察家》认为，看华东便利店市场发展，不能仅看“存量”，新进入者需要重点关注。

因为新进入者要想成长，一定会寻求差异化。而中国的市场环境与便利店发达市场，如日本等，还是有很大差异。不仅是城市带分布，还包括饮食习惯，居住形态等都有很大差异。

中国人不吃冷餐，每个城市的人喜欢吃的东西都不一样。所以，便利店的最大竞争者其实是各个城市的餐饮和小吃，甚至是美团。

中国人不像日本那样以街道的方式来居住，而是以小区形式居住。所以，便利店在社区也有更大可能性，因为居住更密集，商业相对能更容易组织。

中国人的互联网生活更普及，支付现在都有数据留存了，水电、电话费等生活缴费在便利店发达市场，这些都是在便利店场景下完成，在中国则都被提供更便利服务的互联网平台“干掉”了。

中国当下可能是全球范围内对生鲜商品需求比重最高的市场之一了。

这些差异性为新进入者带来了很大差异化空间，因此，有很多市场人士也认为，庞大的中国市场有可能会培育出自己独特的便利店形态。

这些也都要求我们对便利店市场的新进入者保持关注。一方面，不是关注他们如何成功，或者如何失败，而是学习他们有价值的实验。另一方面，也让自己不要陷入教条思维中。

《商业观察家》认为，当下有两个方向，两个典型需要重点关注。

首先是便利蜂，其代表的基于数字化、技术提升效率的路径值得关注。

这家公司很特别，因为他为了数字化打破了这个市场对于便利店认知的一些“边界”。

便利蜂为了数字化，全开直营店。小店做直营是很辛苦的，人力成本等会有压力。也没有办法像大卖场那样可以设置那么多岗位来标准化管理门店，条件不允许。

但直营化的执行效率，理论上是更高的。对于技术研发、数字化业务推进、SOP建立，及数字化后的效率提升路径是有一定执行保障的。

《商业观察家》的理解是，便利蜂做直营，可能更多是基于走技术研发提升效率的路子，因为技术是需要研发，及“应用”环境的。

便利蜂现在有1000多人的技术开发团队，当下便利店企业没有这么干的，养不了这么大技术开发团队。所以，便利蜂当下的估值是按一个技术公司来估值的。

这么做的逻辑是什么呢？

便利店行业某种程度也可以理解为是一个IT产业，因为要连锁发展，将数万家、数千家小店统一管理，一定是要有强大的IT技术基础。门店太多了，没有强大的IT、资讯系统等，实现不了大连锁、管理不好门店、也没有足够数据积累。

不仅是库存周转、消费洞察的问题，还包括私采和食品安全的问题，没有办法很好监管到门店一线，没有办法连锁形成统一品牌形态，给到消费者统一标准的服务。

在供应链层面，主要是鲜食供应链上，也没有办法形成强协同的产业链生态圈，做到适时、自动化掌控到从研发到生产到运输到零售的全流程，进而实现更高鲜食品质和产生效率。

看7-11等的发展，其每年为IT的投入，都是数十亿的海量资金。这么大的资金投入，门槛也就很高。就好像很多人士都去日本学习7-11等，看着商品陈列很有吸引力，回国后想照着陈列，却完全做不出效果来。

便利蜂从一开始就架构这么大的技术团队，明摆着就是奔着“万店”方向走的，不然，经济性体现不出来。只开个几百家、一两千家店的意义不是太大。

所以看便利蜂，要看他的持续迭代能力，当通过直营化来支撑数字化、技术研发。再随着数字化积累、技术研发推进，来创造效率，有可能会随着时间的累积呈现出越来越快速的发展态势。

当然，技术这个事情，本身也是高风险的事情。

永辉生活在华东市场，一个主要方向其实是对社区型便利店市场的探索。

永辉生活将生鲜与便利店的一些品类进行组合，让便利店能更贴近社区，来试图抢先切掉一块市场。毕竟商圈型便利店市场竞争还是非常激烈的，物业租金什么等都很高了。而随着城市的发展，城市对更便利的生活需求又在增加。

永辉生活的优势是，永辉的那套生鲜运营能力是很强的。不确定性则在于，如果门店要更贴近社区，没有商圈的高人流量，客流可能会有问题。

这其实也是很多社区生鲜业态当下所面临的问题。生鲜经营的损耗等问题不是本质问题，本质性问题是客流，社区内消费习惯能不能形成，吸客的核心是什么？客流不足，销售有限，账就算不过来。

如果像永辉生活这样的形态开在商圈，有更大的客流量。面临的问题则是，这些“客流”会买生鲜吗？写字楼商圈会有比较大的水果需求，但一定会买菜吗？如果生鲜需求有限，如何跟全家、7-11竞争？

盒马有大海鲜，有体验空间来聚客，小店怎么聚客？

这其实是整个往社区发展的便利店形态所要面对的问题。

可能的解决方法之一是，线上线下结合来做，通过线上发展到家等业务，扩大门店的辐射半径，进而集单，增加销售，赋予门店前置仓功能。

但也要面临配送成本、客单价，及线上流量成本等问题。

《商业观察家》认为，如果要加生鲜，往社区走。便利店要解决的问题，可能是需要打造出一个“每日必买”场景，来建立粘性和获得足够客流。不仅是满足即时性需求，可能还要创造一些目的性购买需求。