麦当劳的经营方式是什么(麦当劳的主营业务是什么)

短短20多年，我们把一家路边快餐店发展成为全球坐标密度极高的快餐店，建立了全球最大的快餐王国。他是谁？他是麦当劳之父，雷·克罗克。从一个小小的员工，到千亿美元的亿万富翁，麦当劳也在餐饮行业占据了领先地位。成功的秘诀是什么？今天我们来解读一下麦当劳的商业模式。

初期主要靠产品盈利，靠开店盈利。麦当劳卖汉堡可乐，这是最常见的产品利润。赚钱要看收入-成本=利润。一天不做，就没钱，赚鸡和蛋的钱。特许连锁开始后，投资会加入，材料会盈利。扩建后开始投资，可以赚特许经营费、管理费、材料费、租金。

麦当劳的本质是一家房地产公司，它用加盟商的钱购买房地产，然后出租给支付租金的加盟商。这种房地产管理策略实际上是将第一债权人的权利转移给麦当劳房地产公司，使其有资格获得银行贷款。

在统一模式下，规范所有加盟体系。标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段。它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的质量。

你以为麦当劳是靠餐馆赚钱，其实是靠材料赚钱；你以为它靠材料赚钱，其实是靠房地产赚钱。当大家看到他赚房地产钱的时候，他已经开始赚金融钱了。

“地产租赁+品牌授权”的模式，让麦当劳不仅避免了其他竞争对手不得不承受的租金上涨压力，还能从加盟商那里获得租金上涨，从而实现无与伦比的竞争优势。

麦当劳的标准化要求连锁店在店名、店面外观、设备、商品、服务等方面都要达到认证标准。每个岗位、流程、环节在运行时，都要进行建模，减少人为因素对日常运行的影响。

麦当劳的生产流程转变为流水线标准化，每个员工都有自己的职责:有的负责烧烤，有的负责准备面包，有的负责放配菜和酱料，还有一个人把它们放在一起，最后生产出来。

对产品的生产标准进行数字化管理。比如炸薯条，从土豆种什么到切多薄，炸多长时间，拌什么配料，加多少盐，控制多少油温，都经过反复试验，每次都记录实验数据。

4.工业-大学-研究销售

麦当劳非常重视R&D，在全球建立了多个产品R&D和质量管理中心。R&D的投资是惊人的。麦当劳产品的R&D周期基本上是10年以上甚至更长，但换来的是50年以上的产品生命周期。麦当劳还将利用加盟商和供应商的力量进行产品研发。

根据当地政府食品安全标准和产品扩展性开发新产品。很多经典产品，比如麦香鱼、巨无霸、热苹果派、三叶草奶昔、早餐三明治等等，其实都是加盟商发明的。

麦当劳的黄金法则，质量、服务、清洁和物有所值，即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

在功能方面，klock几乎一直在进步。为了一根小小的薯条，花了十年时间，花了300万美元，改进了上百种制作方法，最后炸成了风味独特的名菜。

那么我们能从他们的成功中学到什么呢？

麦当劳食品专利、商标和地产的结合，以及麦当劳美味食品和著名商标的使用，使得麦当劳地产疯狂增加，高地产回报率支撑着麦当劳不断扩张。他的盈利模式独树一帜，利用了优势产品可以为附加产品增值的道理，同一个行业可以在两个完全不同的方向赚钱。

2.可持续发展的商业模式

麦当劳商业模式的独特之处在于，通过卖汉堡，建立餐饮文化，建立麦当劳商圈，不断通过商圈拉一大批人，来到附近的商圈。通过这种模式的运作，可以促进周边经济的繁荣发展，促进自身更好的发展。

这种做法直接推动了房地产价格的上涨，这也是麦当劳成为“历史上最好的房地产公司”的秘诀。它不是被动地等待房地产升值，不是简单地依靠所谓的专业选址能力，而是长期主动地带动房地产价格的增长。

今天的会议主题是“赋能·跨越”，我将从魏朱商业模式方法论角度分享“赋能共赢”的思考。魏朱商业模式是我们专注15年的研究成果。

我比较关注企业发展的四个方法论：

一是产品定义方法论，你的产品的核心要素是什么？或者说对用户创造了哪些核心价值？是否超过客户的预期？这决定了用户是否愿意买单和复购。

二是企业定位方法论，如何确定你的产业链占位、价值提供的角色？定位决定市场规模和价值空间，企业并非都要追求市场规模和价值空间大，因为这也意味着竞争强度也会大，还要看你是否可持续的竞争优势。

四是数字化运营方法论。

今天，我重点分享产品定义和商业模式方面的理解。

产品定义，就是提炼出产品对用户价值的核心要素（与竞品相比的产品价值/价格）。

贝佐斯指出，“以前人们花30%时间打造产品，70%的时间大张旗鼓宣传，现在情况正相反”。

移动互联网时代，透明度高，好产品用户体验好，能非常迅速得到用户喜爱，复购、扩散，传播得更快！如果产品乏善可陈，不可能依靠市场营销和公关营造的品牌力量反转。

最近，网上流传一个10年前联想总裁杨元庆和特斯拉创始人马斯克在“对话”节目上的视频。马斯克说不喜欢“营销”这个词，认为营销是把不好的东西硬塞给用户。马斯克不营销吗？

营销是一个客观存在的经营活动，企业去除不了，也避不开，只是营销的形式有所不同。我认为，马斯克其实很重视营销，只是没有采取常规的营销策略。

马斯克擅长用产品自身营销，他做产品的出发点是从产品对用户的价值如何显著超过竞品：成本显著低于竞品，或者产品性能显著高于竞品。好的产品是最佳的营销员。其次，马斯克自己就是超级网红，不需要另找明星；此外，马斯克从产品还在开发过程中就开始营销，把营销前置了。 

那么，如何定义或重新定义产品？需要从供求两个角度微观洞察。

为什么这两年传统行业出现了很多新企业？包括餐饮。因为从用户角度来看，现有很多产品比较粗糙；从数据智能科技角度看，很多流程相当低效。因此，带来了一系列商业机会。

1、从用户需求侧进行微观洞察

重新定义产品的第一个角度是从用户需求侧进行微观洞察，分析或体验用户活动过程的痛点或未被满足的诉求，把握需求理念、行为、方式的变化，提炼出产品对用户价值的核心要素，从供求的不匹配中发现商机。

例如，绿城集团创始人宋卫平，后来又创建蓝城集团，专注小镇开发和经营。他在杭州青山湖附近开发的桃李春风小镇，一推出就很受青睐。因为宋卫平花了不少时间去思考和定义什么是小镇？小镇由什么核心的用户价值元素构成？人们对小镇的诉求是什么？

宋卫平把小镇这个产品定义清楚了，不再做独栋别墅或者联排别墅，而是80-180平米的庭院式小别墅，配置菜地、幼儿园等老人、儿童户外生活需要的设施，满足人们住房消费升级的内心诉求。

△图片来源：杭州桃李春风官微

再比如元气森林为什么崛起？饮品行业已经是五霸七雄品牌垄断格局，看似没有机会。数十年来，基本上没有出现过新的饮品品牌企业。为什么元气森林的创始人要选择饮品赛道？

因为元气森林创始人微观洞察到，虽然中国饮料品牌企业都至少存在二十年以上，但是，很多品牌产品也都是十年前或者二十年前推向市场的，与年轻一代消费者对健康饮品的诉求不匹配！

其次，虽然知名饮品大企业产品研发能力强，资金雄厚，但动力不强。传统饮品知名大企业因为有盈利产品存在，每年可以稳定增长5%、10%。而开发新产品有挑战，新产品不能保证卖得好，或者预计市场空间小，营收规模小，还要挤占正在赚钱的产品，影响KPI。

此外，工厂能力、供应能力和经销商的能力都在一个相应的稳定条件，对挤占资源和利益会很在意。

元气森林创始人基于对国内饮品供求不匹配状况的微观洞察，重新定义产品的用户价值核心要素：无糖0脂0卡气泡水新品类，与众不同的口感，极高辨识度的高颜值包装。

△图片来源：元气森林官微

饮品企业常规的产品研发模式通常以成本结构倒推，而元气森林的产品研发理念中，成本不是第一考虑因素，首先是好不好喝，好喝就需要好的原材料，然后再考虑怎么降成本。

品牌是什么？是人们对产品给用户提供的高性价比（价值与价格之比）的信任。最大的品牌是你的产品力。产品好，即使你的营销成本一开始比较高，由于客户复购和扩散，可以摊销成本。如果产品不好，用户使用一次就没有后续了。

2、从供给侧进行微观洞察

产品定义或者重新定义的第二个角度是从供给侧进行微观洞察，发现成本结构，重新定义产品要素构成和业态，显著降低经营成本。

以麦当劳兄弟重新定义汽车餐馆为例。1930年代后期，随着加州高速公路网发展和家庭汽车增加，引发汽车餐厅热潮。1937年，麦当劳兄弟开了1家很小的汽车餐厅，生意红火！三年后又开了第2家汽车餐厅，成了当地青少年最青睐的聚会场所，餐厅经常爆满！

1948年后，汽车餐馆数量大增，竞争加剧。由于成本上升、价格战、收益下降、雇工难、流失率高等原因，一大批汽车餐厅惨淡经营。麦当劳兄弟不得不关闭餐厅，思考对策，他们面临两个选择：卖掉餐厅，转型升级。

经过深思熟虑，麦当劳兄弟做出了重大改变，相当于重新定义汽车餐馆，包括：

1. 从提供多样化产品到提供大多数消费者购买量比较集中的几种汉堡包，减少食品数量，精选菜单，为消费者提供便捷、可口、标准化产品；

2. 用纸杯、纸袋替换纸瓷器，无需洗碗；

3. 研发汉堡包加工设备和新工艺；

4. 餐厅建筑改为八角形落地玻璃窗，厨房透明，顾客能看到专业、卫生的食品制造流程；

5. 顾客自助服务，可快捷取到所订食物，减少服务人员和成本。

后来，麦当劳兄弟关闭餐馆三个月后以这样颠覆性的面貌重新开张！用户体验和满意度、经营效率提高，人工及采购成本降低，收益增加。

再比如，广州美悦公司重新定义婚宴业态。婚宴市场规模大，酒店婚宴收益高。但新婚家庭面临诸多痛点：一场婚宴动辄数十万元，多数新婚家庭难以承受；其次，新婚家庭要到处搜寻场地，比较性价比，累心费力。

广州美悦婚宴服务公司创始人发现，酒店婚宴服务的成本高，源于场景搭建是一次性的，当天需要拆除，不能复用。他们重新定义婚宴服务业态：固定场地、场景（可以搭设多个固定场地，多种固定场景），这样可以分摊到多场婚宴，降低一次性成本，从而在达到甚至超过酒店婚宴效果的同时，显著降低婚宴价格。夏利的价格，法拉利的体验，并且提供一站式服务，让新婚家庭省心省力显著省钱。

因此，产品对用户价值的核心要素没有定义清楚前，不要轻易研发和推出。

1、众说纷纭的商业模式定义

商业模式越来越受到企业关注，到目前为止，商业模式定义众说纷纭。

例如，“做生意的方式”“赚钱的方式”“企业资源配置的方式”“价值创造、分配和传递的逻辑”“企业业务活动系统及治理结构”“把用户价值转换为企业价值的方式”“在创造用户价值过程中用什么方法获得商业价值”等。

我们认为，好的商业模式定义需要满足以下四个条件。

• 第一，抽象性。要用精炼的语言提炼出概念的本质，不能用一大段话描述。

• 第二，具像性。能够让人们在脑海中感知到商业模式的具体图像。

• 第三，完整性。企业经营的目标是盈利，但需要完成研发、制造、渠道、营销、服务、融资等多个活动，才能创造价值。因此，商业模式定义应该包含企业涉及的全部业务活动。

• 第四，普适性。好的商业模式定义不能只是适合创业企业、中小微企业，或者只适合大企业，应该适应所有企业。甚至适合社会组织、个人。

按照上述四个标准，绝大多数商业模式定义都限性。

例如，不少商业模式定义落脚在方法、方式上，认为“商业模式是做生意的方式”“价值创造、传递和分配的逻辑”“用户价值转换为企业价值的方式”“在创造用户价值过程中用什么方法获得商业价值”等，符合抽象标准。但方法、方式、逻辑等说法比较宽泛，本非商业独有术语，缺乏具象性。

把商业模式定义为“业务活动系统及治理结构”，治理结构通常被理解为外部投资人与公司管理层之间的委托代理关系，也不够具象。

把商业模式定义为盈利模式，非常局限。因为企业还有研发、制造、营销、服务等多个活动。

我和魏炜教授从2005年开始关注商业模式，通过不断打磨，形成了比较完整的魏朱商业模式理论框架，包括定义、构成模块、描述方法及设计框架。

我们把商业模式定义为“经营活动系统及利益相关者的交易结构”。包含两个内容：

（1）经营活动系统，即企业设置了哪些经营活动？

企业定位确定后，业务运营需要经过一系列具体的经营活动。

例如，制造业企业通常要涉及研发、制造、仓储、配送、营销、服务等活动，还可以进一步细分活动。好比百米跑需要完成起跑、前程、中程、后程、冲刺。不同的企业选择的经营活动可以不同，经营活动在企业内部的安排也可以不同——设置在企业总部，还是设置在分子公司，还是中台？

中国武术流派（少林、咏春、太极…）的差别在于动作套路不同，即使是太极拳，陈氏、杨氏、魏式、吴氏等主要门派的动作也有差异。

一家餐饮店因为厨师的厨艺水平高，受到消费者青睐，门庭若市。如果需要扩张，需要增加店面。此时，面临厨师不足的问题。解决这个问题，有两种思路，涉及的经营活动不同。

• 思路1：增加厨师供给。需要增加厨师招聘和管理活动。

• 思路2：不参加厨师供给，而是增设菜品研发部，把现在的名厨聘请为菜品研发部总经理，把厨艺动作及食材配料标准化，通过加工中心或者中央厨房，向门店配送。

显然，思路1和思路2涉及的业务活动差异很大，是两种不同的经营活动系统。

（2）如何完成经营活动和获利？确定如何完成经营活动及如何获利。

完成每个活动需要配置相应的资源能力：资金、品牌、资质、渠道等。

企业自身的资源能力往往存在不足，需要基于自身的资源能力禀赋状况、竞争优势、活动完成的成效和风险，确定如何高效完成活动，获得或增强竞争优势——自己内部做、外部合作、外购。例如，制造活动可以外包（OEM），也可以把设计活动和制造活动一起外包（ODM）。

这些活动方式具体如何落实，需要设计交易结构，吸引外部资源能力。即形成利益相关者的交易结构，弥补资源能力劣势或缺口。同样是OEM、ODM，具体的利益相关者的交易结构会有所不同。

相同的经营活动，可以有不同的完成方式。例如，中国毛笔字的动作相同：起，运，收。但不同字体的三个动作的笔顺和着力不同。即使是楷书，颜体，柳体，赵体、颜体、欧体的动作完成方式也有所差异。

例如，完成餐饮店扩张计划，可以采用直营模式，企业自己投资和运营店面；也可以采用特许加盟模式，店面投资和运营交给加盟商完成。直营和加盟模式的利益相关者交易结构会有所不同，直营模式或特许加盟本身的利益相关者之间的交易结构也不相同。

商业就是交易，模式就是如何交易。魏朱商业模式定义聚焦在企业设置的全部业务活动上，落脚在完成业务活动的利益相关者的交易结构上。企业的商业模式就是企业选择从事的全部活动以及完成这些活动的利益相关者的交易结构总和。

3、魏朱商业模式构成模块（描述的内容）

企业的经营活动系统容易描述出来，利益相关者的交易结构可以分为：

1. 交易主体及交易的资源能力，即与谁交易？

2. 交易方式，即怎么交易？

3. 交易收支，即如何盈利和如何支付？

商业模式在哪里？在合同里。

企业商业模式=企业全部业务活动的利益相关者交易结构总和，你们的交易结构都在一个个的合同里面，把合同画图就可以看清交易结构了。模式天天都在，但是要用图板把它表示出来。

4、魏朱商业模式设计内容与方法

魏朱商业模式模块包括经营活动系统和利益相关者的交易结构，设计商业模式就是设计经营活动和如何完成每个经营活动即获利，即设计经营活动的利益相关者交易结构。

（1）经营活动系统设计

首先，解决问题涉及哪些经营活动？其次，从获得竞争优势角度，这些活动需要配置哪些数量及层次的资源能力，特别是需要哪些关键资源能力。

第三，分析你自己的资源能力状况，拥有哪些资源能力，有什么优势资源能力，哪些是劣势资源能力，缺少哪些资源能力？外部有哪些可利用的资源能力？据此设计需要从事的活动，确定活动完成的方式。

（2）设计经营活动完成方式落地的利益相关者交易结构。

包括选择交易主体、交易方式，设计交易收支及交易风控内容，吸引利益相关者提供资源能力参与交易，高效完成活动，获得收益。

商业模式设计的微观基础是企业的资源能力，包括产品、硬件资源（土地、厂房、设备），经营资源（用户，数据，特许权，品牌，渠道，资金…）和经营能力。所谓的“赋能”，就是资源能力交易。

建议你画三张图，画出你的产业链、生态圈图，画出你在产业链和生态圈当中跟哪些人形成了什么样的经营活动的交易结构。

然后列一个表，每个时期动态盘点你和当前及潜在交易主体有什么资源能力，有什么商业价值？谁是受益者？如何交易？

优秀的商业模式设计者的特点是识别的资源能力范围广、类别多，交易设计多维度、多轮次。

以为例，创始人希望做简单好喝的咖啡。但只有30万元启动资金，如何把产品做出来、卖出去？ 

创始人自己是设计师出身，他发现，很多插画师喜欢喝咖啡，也很多粉丝，一直希望有自己的产品。永璞咖啡创始人选择与插画师联名打造品牌，利用他们的粉丝社群销售，收入分成。它用这样的模式，三年的时间营收增长了15倍！

△图片来源：永璞咖啡官微

设计经营活动系统和交易结构有六个角度：经营、技术、金融、会计、税务、法律。

举个税务角度优化交易结构的例子，有交易就涉及税务问题。比如某烤猪蹄品牌商，从批发商那里买入猪蹄，用自己的独特工艺烤制，卖给加盟商。某一年，猪蹄涨价了，品牌方希望盈利减少，就想加价给加盟商，加盟商当然不愿意。但如果不接受，就可能被中止加盟。一些加盟商发现了破绽：以往的买卖交易，品牌方没有开具发票。因此，加盟商威胁品牌方，如果猪蹄加价，就举报你不开发票偷税。

品牌方如何合法纳税？可以调整交易活动。即将原来的8元买入猪蹄-加工-12元出售给加盟商的三个动作调整为8元买入猪蹄-9元卖给加盟商，然后加盟商再3元委托品牌方加工。按照国家税法规定，委托加工是免税的。调整后的交易，合法纳税。

魏朱商业模式方法论，与餐饮企业商业模式优化

餐馆的发展规模阶段可以分为：单店、同城多店、多城多店、全国多店。随着规模增加，经营活动日益复杂，利益相关者（交易主体）日益增加，资源能力层次、丰裕程度也随之提升。

餐饮企业的商业模式优化，就是动态优化经营活动系统和各利益相关者的交易结构。

在线化，社交化，数字化；社交思维，数据驱动。目前，很多餐饮企业都在进行数字化改造。

2、与店长和员工的交易

一线员工接触顾客，是微观洞察消费者对菜品、服务、环境、价格感知体验、诉求和抱怨的第一现场，可以提出合理化建议。

与店长和员工的交易优化，有很多餐饮企业在这方面做得很成功，例如、西贝，海底捞一线服务员原创发明超过30项。

再比如，有些餐厅经常会遇到服务员在快到点时，就告诉顾客厨师要下班了，没有加班的积极性。如何解决？

某餐馆业主改变了与员工、厨师的交易支付方式：盘点店里的成本费用，估算出一天营收的盈亏平衡点作为基数，超出部分的40%给员工分红，按照岗位价值系数分配；超过30%，超过部分按照60%分红，每日核算，每周分钱。

3、规模采购活动的交易结构优化

餐饮企业达到一定经营规模，食材、饮品采购往往存在信息不对称和营私舞弊行为，怎么管好？按照魏朱商业模式的交易思维，可以改变与公司内部采购部门的交易方式。

有一家公司把内部采购部门分成三个采购小组，成为企业内部三个供应商。规模比较大的原材料采购，三个采购组相互提出采购价格、成本方案，公司选择前三名的采购量为70%，20%、10%；其次，由生产部门再把关，降低采购成本可以提成；最后由负责拨款的财务部门把关，如果还能降低成本，仍然可以提成。

4、规模品牌餐饮集团与直营店或加盟店的交易结构优化

为什么麦当劳在以前的加盟模式下，加盟店最多不超过200家，而现在的加盟模式下，加盟店却超过1000家？

因为早期的特许加盟模式，一开始品牌授权方收了很高的加盟费、设备费，却不赋能或是赋能少，导致80%的加盟商起早贪黑也赚不到钱。

麦当劳兄弟一个基本理念就是要让加盟商挣钱，后来他们把加盟费减半，降低专用设备价格，赋能加盟商，承担加盟商的经营风险，按加盟商营收的2%收取分成。

麦当劳与加盟商的交易结构，大大降低了加盟商初始投资，提高了加盟商的经营成功率，80%的加盟商挣了钱。

5、与供应商的交易结构优化

规模品牌餐饮企业集团，可以发挥自己的资源能力优势，丰富与一些独立的专精特新企业的交易模式，包括设备供应商、食材、调味品供应商，赋能供应商，增加自身收入。

例如，某油烟净化设备企业的产品油烟净化率高，烟道积油少，可以潜在火灾隐患损失，减少清洗费、电费、保险费。

常规的交易模式是品牌餐饮集团购买该公司的产品，作为餐饮集团的费用，减少企业利润。

实际上，品牌餐饮集团使用油烟净化设备，提高了该设备的使用场景，相当于产品体验和营销推广者，可以吸引同行参观，产生的订单可以获得佣金；还可以向消费者推介，获得家用油烟净化设备的佣金。

进一步，随着该油烟净化设备在当地的销售量增加，品牌餐饮集团的设备服务部门可以对外提供安装服务，把原来的成本部门转变为利润部门。还可以选择参股该供应商，获得利润分红或资本溢价。

在这个交易设计中，品牌餐饮集团扮演了四个角色，分别是用户、产品体验中心及市场推广者，安装服务商和股权投资者，实现了赋能共赢。

品牌餐饮集团还可以与食材、调味品等供应商成立合资公司，充分利用自身的门店和客户资源，在原来单纯的业务买卖交易的基础上，增加投资交易，增加收益。

餐饮企业需要动态盘点拥有的资源能力，优化升级自己与当前及潜在利益相关者的交易结构，从单向交易，转变为多维度、多角色交易。

6、与同行的交易：定位升级—餐饮产业服务商，赋能同行

经营成功的大餐饮集团，可以逐渐把原来规模扩展过程中在经营活动环节形成的优势资源能力，包括自己开发的食材、调味品、专用设备等资源，以及供应链管理、直营或加盟店管理、数据化运营等方面的能力，从对应的业务职能部门独立出来，成为服务于行业的专业服务机构，给同行或者消费者提供这些资源能力，赋能同行企业。

这样一来，同行企业无需再重复投资积累资源能力，餐饮集团也把会计上的成本转变为新的收入来源。

比如海底捞，它的店面管理（店长、员工）、供应链、食材、调料、装修等方面做得比较出色，引得同行纷纷学习。海底捞把这些在规模扩张过程中形成的优势资源能力，通过业务或职能服务部门，纷纷转变成了一个一个的独立公司，给同行赋能，促进了同行企业的经营能力提升，实现了共赢。

随着人们美好生活诉求的增强，中国未来会出现更多“专精特新”餐企，针对用户的诉求品类分得更细。

首先，新的餐饮经营者是喜欢、热爱、专业的一群人，不只为谋生，更是事业。

其次，他们是耐心执着的一群人，不追求赚钱。因为热爱喜欢，那就会有耐心去琢磨、持续改进，就不会急功近利，追求短平快。

人们常对做的人说，要想有所成就，就要耐得住寂寞，坐得了冷板凳。也有一种观点认为“优秀的人是延迟满足的”。

我觉得不全是，我认为不少优秀的人是过程愉悦，结果受内外部多种因素影响，是难以把控的。真正热爱喜欢做研究的人，他自己并没有认为是冷板凳，也不觉得寂寞，而是乐在其中。因此，优秀的人是自我驱动，享受思考、琢磨和行动的过程，持续改善。

第三，他们是开放包容的一群人，善于利用数据智能科技，构建合作共赢的模式。

随着我国社会资源能力的积累越来越厚实，物流配送、数据智能科技等新的基础设施更完备，专业服务机构分工程度更高，餐饮企业通过经营活动和利益相关者交易结构的优化设计，可以显著提高餐饮企业的经营效率，达到事半功倍的经营效果。

*本文根据清华大学教授朱武祥《魏朱商业模式方法论与赋能共赢》独立演讲整理

本文来自微信公众号，作者：陈漠，36氪经授权发布。