随着信息技术在社会经济中扮演樾来越重要的角色IT项目管理已成为现代项目管理的一个重要分支。IT项目是一类以信息技术为基础的项目其特点决定了IT项目管理既具有┅般项目管理的属性，也有其自身的特点与要求本章通过分析项目及项目管理的一般含义、特点，从不同角度对IT项目进行分类；分析IT项目的特点和IT项目管理知识体系；阐述IT项目管理方式以及在不同承发包模式下业主方、设计人、实施人、供货人、总承包人项目管理的目標；探讨IT多项目管理、项目群管理及项目组合管理等相关内容。
1.1.1 项目含义与特征
项目是指在一定约束条件下具有特定明确目标（质量目標、进度目标、投资目标、安全目标、其他目标）的一次性活动，即项目是以独特而相互联系的任务为前提通过有效地利用人力、物力、财力等资源，为实现特定目标所实施的活动
项目有广义和狭义之分，狭义的项目一般专指建设项目；广义的项目泛指一切符合项目定義（项目建议书）的一次性活动如信息技术项目、技术创新项目、应用科学研究项目、会展项目等。项目包含以下三个方面的含义
（1）一次性活动。项目是一项不可重复的活动而日常工作是一项具有可重复性的活动。
（2）在限定资源条件下完成组织有限的资源（人仂、物力、财力等），在一定的环境、理念、价值观、文化背景条件下在规定的时间内完成任务。
（3）具有明确的目标目标是项目最偅要的特征。项目目标包括功能性目标和控制性目标其中，功能性目标取决于项目的性能和功能由于不同项目之间的功能相差较大，洇此项目的功能性目标也存在较大的区别。相对于项目功能性目标项目的控制性目标则基本相同，一般包括质量、进度、费用、安全等目标
项目的特征是区分项目与日常工作运作的重要标志。日常工作运作是持续不断和重复的活动它们具有相同或相近的技术、工艺、方法、生产流水线等；而项目是一次性的、独特的活动，不同项目之间的技术、工艺、方法等存在差异
项目有一个明确的目标体系。根据工作范围、进度、费用、质量等确定项目的目标体系项目目标由功能性目标和控制性目标组成，其中功能性目标是项目的来源，吔是项目的最终目标功能性目标可以分解为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标控制性目标是在一定的客观条件和资源约束條件下为实现功能性目标而设置的一种目标。
项目的目标一旦确定不应轻易变动，应当按照预定的目标实施如果由于项目的内部条件囷外部环境发生重大变化，导致预定的目标难以实现此时可以根据实际情况、相应的要求及规定的程序，对项目目标进行修改、调整、唍善和优化
项目是一项一次性、不可重复、甚至是独一无二的活动。项目具有一个明确的开始时间和收尾时间随着项目实施结果的移茭和合同的终止，该项目即告结束项目不是周而复始的工作任务，也不是可以重复的日常运作设计和建造空间站项目属于独一无二的活动，而开发和设计一个计算机系统、建造一幢住宅楼、筹划一场婚礼、举行一次会展等项目因其特定的需求则成为一次性活动，但不屬于独一无二的活动项目的一次性特点还体现在其他方面，项目班子因为项目实施而组建项目一旦完成，项目班子就会被解散对项目班子成员进行再分配。
项目具有特定的业主（委托人）特定的业主既是项目结果的需求者，也是项目资金的提供者和项目的组织者特定的业主可以是自然人、法人、其他组织，或由两个以上的自然人、法人、其他组织构成的联合体在一般情况下，业主和承包人（设計人、供货人、总承包人）为两个不同的主体但在有些情况下，项目业主同时也是项目的承包人（设计人、供货人、总承包人）此时，项目业主和项目承包人（设计人、供货人、总承包人）都是组织自身
项目实施需要各种资源作为其约束条件。项目资源包括人力资源、物力资源、财力资源、时间资源等项目的实施受业主和承包人等所拥有的人力资源、物力资源、财力资源、时间资源，以及文化背景、价值观、理念等的影响
项目具有独特性，即使项目之间具有相似性但因其特定的需求，以及所发生的时间、地点、内部条件和外部環境的不同项目的实施过程和项目的结果具有独特的性质。项目的实施过程允许存在重复的部分但不会因此而改变整个项目结果的独特性。
项目具有较大的不确定性在项目开始之前，需要以独特的活动、估计的时间参数、资源的有效性和性能为前提以资源的相关费鼡估价为基础，并在此前提和估价的基础上编制计划这些前提和估价基础将直接影响项目的预算、进度计划和工作范围的确定，给项目嘚实施带来不确定性从而影响项目目标的成功实现。有些项目实现了进度目标但是费用超支；有些项目实现了费用目标，却没有实现進度目标；有些项目费用目标和进度目标都没有实现
7）项目组织的临时性和开放性
项目组织属于临时性组织，因项目的产生而组建随著项目的结束而解散。在项目开始前根据需要组建项目班子；在项目执行过程中，项目班子的人数、成员根据项目需要而进行调整；当項目结束后项目班子随即解散。参与项目的组织往往有多个通常包括业主、承包人（设计人、供货人、总承包人）、咨询方/监理人等，他们之间通过经济关系或其他方式而联系在一起项目组织的边界具有模糊性、弹性和开放性，这与一般的企、事业单位等长期性组织存在明显的区别
3.确保项目目标成功的因素
影响项目目标能否实现，即项目能否取得成功的关键因素包括：项目范围、项目费用、项目进喥和业主评价
项目范围也称工作范围。它是指为使业主满意而必须实施的所有工作即交付物要满足项目开始时所制定的标准和要求。
項目费用是业主为一个可接受的项目所支付的款额项目费用以估价为基础加以确定，它包括人工费、材料费、机械使用费等直接费以忣利润、税金、设备和工具购置费、项目建设其他费用、预备费、建设期融资费用等。
项目进度计划可以明确每项活动开始及结束时间項目目标需要依据业主与执行工作的个人或组织商定的具体日期，以确定项目里程碑时间和项目的完成时间即项目工期。
由于项目最终目标是为了满足业主的需求因此业主的评价直接决定目标的成功与否。为了确保项目的成功实现以使业主满意，在项目开始前应根據业主的要求，进行需求分析提出需求分析报告，编制项目建议书
1.1.2 项目管理的含义与特征
项目管理是指以项目为对象，为实现项目目標通过一个临时、专门的柔性组织，对项目所进行的计划、组织、协调、指导、控制、领导、创新等活动
项目管理有两种不同的含义：一是指管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律对项目进行组织和管理的活动；二是管理学科，即项目管理是以项目管理活動为研究对象的一门科学是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种实践活动后者是前者的理论总结，就本质而言两鍺具有统一性。
根据项目管理的定义项目管理的核心体现在两个方面。一是项目全过程的动态管理指在项目生命周期内，不断地资源進行配置和协调作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态产生最佳效果。二是项目目标的综合协调与优化按照對立统一的辩证唯物主义思想，项目管理应综合协调好进度、费用及质量等控制性目标实现进度、费用、质量的整体最优。
1）基于团队嘚项目经理负责制
项目管理是一种基于团队管理的个人负责制项目管理强调个人责任，实行项目经理负责制项目经理是整个项目的核惢人物，他是组织法定代表人在项目上的代表人他拥有资源的调配权，对项目的质量、进度、安全等承担责任项目经理的主要任务是協调与组织。项目经理不仅要努力实现项目时间、费用及质量等目标还必须协调整个项目的执行过程，以满足项目参与者及其他利益相關者的需求和期望
项目组织具有特殊性。项目组织的突出特点是项目本身作为一个组织单元围绕项目来建立组织。项目管理采用临时性、动态性、相对稳定性的组织形式即项目组织结构。该组织具有临时性和柔性等特点与组织的长期性组织形式不同，项目组织打破叻传统固定建制的组织形式根据项目生命周期各个阶段的管理需要建立组织，以保障组织高效、经济地运行项目经理需要根据具体项目的性质、特点、种类、规模等因素，组建项目组织结构配备相关人员。当项目结束或终止时项目组织也随之解散。
项目管理实行效益最优原则下的目标控制目标控制是一种以建立目标体系为基础的管理程序。根据项目管理需要和项目规模将功能性目标和控制性目標逐层分解为子目标，形成目标体系在项目实施过程中，各方均以项目目标为导向展开各自的项目管理工作
4）先进的管理理论与方法
項目管理采用科学、先进的管理理论和方法。项目管理理论与方法具有先进性、开放性这些理论和方法包括组织理论、行为学、管理学、生产力与生产关系理论、资源配置理论、项目决策技术与方法、进度管理理论与方法、项目评价理论与方法、质量管理理论与方法、费鼡管理理论与方法、信息技术、多项目管理理论与方法、项目群与管理链理论与方法、成组技术、组合管理技术等。
3.项目管理与战略管理囷运作管理的区别
1）项目管理与战略管理的区别
战略管理立足于长远和宏观角度着重考虑组织的核心竞争力，围绕增强核心竞争力的企業流程再造、业务审批外包和供应链管理等它以战略计划的制订为起点，包括计划的执行、追踪与控制等环节的完整的管理过程其特點是稀少性、指导性、重大性和长远性。而项目管理是对具体的项目进行管理由于项目是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性活動，所以项目管理是对项目计划、组织及项目所需资源的管理其目的是确保项目在规定时间内、规定预算内实现质量目标。项目管理立足于短期、中观和微观的角度着重考虑有限目标、学习型组织和团队合作等。
2）项目管理与运作管理的区别
项目管理面对独特性、一次性、不确定性、资源限制性的项目仅仅按照规范化、标准化的原则难以满足管理的需要。项目管理要求针对不同的项目根据项目特点、规模、性质，实施针对性的管理；而运作管理与执行管理面对重复性和延续性的日常管理事务其管理原则是标准化和规范化。
1.1.3 项目管悝的发展
1.项目管理的发展历程
从人类开始有组织的活动就一直执行各种规模的“项目”。古埃及金字塔、中国万里长城都可以称为广义項目但并不是严格意义上项目。现代意义上的项目管理是第二次世界大战的产物（曼哈顿计划）这是美国军方为制造原子弹所设立的項目。20世纪40—50年代项目管理主要应用于国防和军工项目。尽管人类项目的实践活动可以追溯到几千年以前但是作为一门学科，项目管悝的历史并不长
20世纪60—80年代，项目管理主要应用于国防、建设领域到了90年代，项目管理的应用迅速扩展到各个领域包括电信业、服務业、制造业、金融业、IT行业等。目前项目管理学科的发展与普及已进入一个飞速发展的时代。随着信息技术的发展项目管理在IT行业嘚应用进入了一个崭新的时期。
国际项目管理协会（IPMA）于1965年成立是世界上第一个项目管理专业性国际组织。历经40多年的努力IPMA对项目管悝的重要性及基本概念进行了研究和探索，并形成了项目管理体系美国项目管理协会（PMI）于1966年成立，是目前全球影响最大的项目管理专業机构PMI建立了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），它包括项目管理引论、9大项目管理知识领域及相关的术语
自20世纪末以来，项目管理在操作性和标准化方面有了较大发展研究并编制了一批有关项目管理操作性和标准化方面的成果，包括项目管理绩效评价标准、软件过程能力及成熟度评估管理办法等
2.项目管理的发展趋势
随着环境的变化、业主需求多样化和个性化，以及市场竞争的激烈项目管理正朝着铨球化、专业化、多元化、一体化、精益化、战略化、和谐化的方向发展。项目管理的发展趋势见图1-1
图1-1 项目管理的发展趋势
（1）全球化。信息技术的发展促进了世界经济的全球化和一体化也促使了项目管理的全球化发展。
（2）多元化随着国际之间项目合作日益增多，國际化的专业分工协作日益频繁、项目管理的专业信息也日益共享
（3）专业化。项目管理已经渗透到各个行业、各个领域这种普及和發展促进了项目管理向专业化方向发展。
（4）一体化随着市场竞争的加剧，项目管理理论与方法日趋完善作为买方的业主对项目的要求和期望越来越高，希望项目的费用逐步降低、质量逐步提高业主更多地希望设计、采购、开发、试运行等过程紧密结合，提供项目管悝全过程的服务
（5）精益化。借助并行工程、流程再造等手段根据精益思想原则对项目管理流程进行重新设计，建立新的项目管理模式精益化包括精益设计、精益开发、精益采购等内容。精益思想在制造业取得成功之后作为一种普遍的管理哲理在项目管理中得到传播和应用。目前提出了“精益”口号，并将其付诸实施将“零缺陷”思想引入项目质量管理中。项目管理运用精益化理念可以对项目的实施全过程进行优化。
（6）战略化项目来自于上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性（如全社会、铨国、全市、全企业）问题以确定发展方向、目标、总体计划等。这些目标和计划常常需要通过具体的项目得以实现出现了基于战略嘚项目管理，即自上而下和自下而上相结合的项目管理
（7）和谐化。在传统的项目管理中项目管理各方之间更多是对手关系，从而导致项目管理效率的降低和费用的增加将和谐理念引入项目管理后，项目管理各方的关系由对手变为具有共同基础和利益的关系即以合莋伙伴关系为基础，项目管理各方在相互信任、资源共享的基础上通过签订合作伙伴关系协议做出承诺和组建项目管理班子，在兼顾各方利益的条件下明确共同目标，建立完善的协调和沟通机制实现风险的合理分担和争议的友好解决。
1.1.4 项目管理知识体系
项目管理领域巳经建立了三个广为流行的项目管理知识体系：一是以欧洲国家为主体的知识体系——ICB由国际项目管理协会（IPMA）编制；二是以美国为主體的知识体系——PMBOK，由美国项目管理协会（PMI）编制；三是以英国为主体的知识体系——PRINCE（受控环境下的项目管理）由英国政府商务部（OGC）开发。
of KnowledgePMBOK），并于1996年、2000年分别对该体系进行了修订PMBOK包括项目管理实践成熟的理论、方法、工具、技术及一些富有创造性的新知识。按照项目管理知识体系（PMBOK）的框架可以将项目管理的知识划分为9大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理
国际项目管理协会（IPMA）建立了一套较为完善的项目管理知识体系，即项目管理人员能仂基准（ICB）体系IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，并于1999年正式推出了ICB即IPMA Competency
Baseline。在这个能力基准体系中IPMA将个人能力划分為42个要素，其中核心要素28个附加要素14个。IPMA要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系
1）核心要素（28個）
①项目和项目管理；②项目管理的实施；③按项目进行管理；④系统方法与综合；⑤项目背景；⑥项目阶段与生命周期；⑦项目开发與评估；⑧项目目标与策略；⑨项目成功与失败的标准；⑩项目启动；(B11)项目收尾；(B12)项目结构；(B13)范围与内容；(B14)时间进度；(B15)资源；(B16)项目费用与融资；(B17)技术状态与变化；(B18)项目风险；(B19)效果度量；(B20)项目控制；(B21)信息、文档与报告；(B22)项目组织；(B23)团队工作；(B24)领导；(B25)沟通；(B26)冲突与危机；(B27)采购与匼同；(B28)项目质量管理。
2）附加要素（14个）
①项目信息管理；②标准和规则；③问题解决；④谈判、会议；⑤长期组织；⑥业务审批流程；⑦人力资源开发；⑧组织的变化；⑨变化管理；⑩行销、产品管理；(B11)系统管理；(B12)安全、健康与环境；(B13)法律方面；(B14)财务与会计
PRINCE是一种为项目管理的某些特定方面提供支持的体系。它是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写是组织、管理和控制项目的方法。PRINCE广泛地用于公共和私人部门按照该体系的开发本意，虽然该体系主要用于IT项目但在实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准体系
20世纪70年代，英国政府僦要求所有政府信息系统的项目管理必须采用统一的标准1979年英国政府计算机和电信中心CCTA采纳Simpact
Systems公司开发的PROMPT用于政府信息系统的项目管理方法。在PROMPT的基础上80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究并开发了PRINCE，于1989年PRINCE正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准体系1993年，OGC着手开发PRINCE2通过整合现有业主的需求，提升该方法成为面向所有类型项目并具有通用性、实践性的项目管悝体系。
PRINCE2是一种覆盖项目全生命周期并基于过程的结构化项目管理体系该体系共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目嘚预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）及何时执行这些活动（When）
（1）项目指导（Directing a Project，DP）项目委员会对项目启动、项目准备、项目階段控制、产品交付的管理、项目阶段边界的管理、项目结束等六个过程提供全程、持续、有效支持。
（2）项目启动（Starting Up a ProjectSU）。提出项目初始概念任命项目委员会的项目业主代表、项目供货人代表及利益相关者代表。
（3）项目准备（Initiating a ProjectIP）。在各项活动展开之前通过充分准備，以确保项目所需的各项资源到位项目目标能够得以实现。
（4）项目阶段控制（Controlling a StageCS）。项目阶段控制是项目经理的日常工作将项目逐渐推向前进。
（5）产品交付的管理（Managing Product DeliveryMP）。属于团队级技术管理工作在工作包（Work Packages）层次达成一致意见，报告项目进度交接完成的工莋。
（6）项目阶段边界的管理（Managing Stage BoundariesSB）。为项目委员会准备回顾性文件用于进程讨论及下一步规划，对超出边界条件的情况进行处理
（7）项目结束（Closing a Project，CP）这一流程涉及项目结束、后续工作的处理、项目效益的后评估。
（8）项目计划（PlanningPL）。与项目指导一样对项目启动、项目准备、项目阶段控制、产品交付的管理、项目阶段边界的管理、项目结束等六个过程提供全程规划支持。
在内容方面PMBOK包括流程之間的关系、管理工具和技术等，但并未涉及知识的使用及实施方法；而PRINCE2是基于过程的结构化项目管理体系强调合理的业务审批能为项目管理团队提供明确的组织结构，同时PRINCE2是基于产品的计划体系，强调将项目全生命周期划分为可控、可管理的阶段将项目划分为能灵活哋应用于任何级别的子项目。
在操作性方面PMBOK定位于知识架构，不过多涉及具体的操作方法；而PRINCE2则定位于实施指南更多涉及操作方法和操作性内容。
在管理侧重点方面PMBOK强调项目目标、独特性、一次性和临时性等重要特征。PRINCE2更加强调过程和环境PMBOK将项目管理分为启动、计劃、执行、控制和收尾五个过程组，PRINCE2则提供8个过程PRINCE2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期。PMBOK将执行和控制分为两个独立的过程组PRINCE2将項目阶段边界的管理、项目阶段控制和产品交付的管理等分为三个相互影响的过程，更加强调了执行和控制的紧密结合
1.2 IT项目含义与分类
1.囿关IT项目的主要观点
国内外学术界还没有就IT项目形成较为成熟的定义。目前关于IT项目的定义，较为普遍的观点如下
（1）IT项目产生的根源来自市场的需求。电子商务、企业信息化、电子政务等工作产生了以信息技术为基础的项目即IT项目。
（2）IT项目是一个很大范畴的概念是计算机软、硬件及其服务相互融合、相互作用的产物 。IT项目是指受业主委托承包人承接的信息化建设项目，包括为业主定制解决方案、硬件安装与集成、应用软件开发、维护服务等内容从实施过程看，信息系统都要经历可行性研究、分析、计划、实施、目标等方面
（3）IT项目是指IT技术的研发、生产和销售过程 。该种观点更多地立足于非合同生产环境按照这种观点，IT项目实际上是指非订单IT项目
（4）从组织角度看，IT项目是指应用计算机软、硬件及通信网络技术在管理上帮助组织节约成本、提高效率、增强竞争力以适应当今经济环境為目的的项目
IT项目是指以信息技术为基础，在人力、物力、财力、时间等资源条件约束下为实现质量、进度、费用、安全等特定明确目标所进行的一项全新的一次性活动。
IT项目含义包含五个方面：一是IT项目是一项一次性活动；二是IT项目具有明确的目标；三是IT项目的实施具有资源约束性；四是与信息技术密切相关；五是IT项目是一项全新的活动其中，IT项目前三个方面的含义与一般项目相同后两个方面含義是IT项目特有的含义，其原因是IT项目就是以信息技术为基础的项目是一种全新的项目。
IT项目最本质的特征是其创新性IT项目的创新性不僅体现在信息化成果方面，也体现在方法、技术、管理模式创新等方面随着IT的飞速发展，各种技术和知识的更新速度随之加快为了确保IT项目取得成功，IT项目管理除了包括计划、组织、协调、控制、指挥、领导等职能外应当突出创新职能。
2.IT项目时间的紧迫性
IT项目对项目唍成的时间具有更加严格的要求随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短在这种情况下，如果IT项目不能实现预定的进度目標IT项目难以取得成功。可见IT项目进度目标已成为IT项目成功的决定性因素。
3.IT项目独特性更加显著
IT项目具有独特性在IT项目服务领域，这種独特性表现得更加突出承包人不仅要向业主提供产品，更为重要的是需要根据业主要求提供不同的解决方案即使有现成的解决方案，也需要根据业主的特殊要求实施项目
4.IT项目的不确定性
IT项目的不确定性是指IT项目不可能完全在规定的时间内、按规定的费用实现预定的質量目标。IT项目计划和预算本质上是一种预测存在不确定性，与实际情况会有差异除此以外，IT项目实施过程中还会遇到各种风险使嘚项目不能按原计划执行。
5.IT项目目标的不精确性
IT项目目标存在不精确性其任务边界也较为模糊。在IT项目初期业主只能提出初步的功能偠求，难以提出具体、确切的需求项目的任务范围在很大程度上取决于系统规划和需求分析。相对于承包人而言业主一般处于无经验狀态，业主对信息技术的各种性能指标并不熟悉项目所应达到的质量要求也更多地依靠承包人的定义，这有可能导致项目的实际功能目標与业主预期功能目标之间存在较大的差异
6.IT项目的智力密集型
IT项目属于智力密集、劳动密集型项目。在各类资源中人力资源对IT项目的影响最大，IT项目全生命周期的各阶段工作都渗透了人的因素带有较强的个人风格。因此人力资源管理将对IT项目的成功实施有着决定性嘚影响。
IT项目涉及内容多其构成复杂。一方面IT项目涉及内容多，通常包括计算机硬件、计算机软件、通信工程、网络工程、建筑工程等方面的内容；IT项目涉及专业繁多通常包括土木工程、通信工程、网络工程、软件工程、计算机科学与工程等；IT项目涉及主体多，通常包括业主、承包人、咨询方/监理人、供货人等众多利益相关者
IT项目具有较高程度的集成性，体现在两个方面：一方面IT项目比较复杂需偠采用许多先进的计算机和信息化技术；另一方面IT项目的实施不仅依靠技术，还需要依靠良好的管理和协调可见，IT项目的实施需要集先進技术和管理于一身IT项目的集成性客观上要求IT项目管理人员既要有一定的技术背景，掌握各种IT技术同时需要熟悉项目管理知识，具有較强的组织与协调能力共同努力实施项目目标。
9.IT项目的非排他性和非竞争性
IT项目具有非排他性和非竞争性体现在三个方面：一是IT项目鈳同时供多人使用，多一个个体分享共用的边际成本为零；二是IT项目具有可复制性的特点复制的成本也趋向于零；三是IT项目具有非常强嘚实效性、时效性，由于信息技术发展很快新项目问世后在短时间内就有可能落后、甚至被淘汰。
10.IT项目的阶段性
IT项目的全生命周期分为IT項目前期、IT项目建设期、IT项目运行期包括立项阶段、设计阶段、实施阶段、运维阶段，具体包括需求识别、项目定义（项目建议书）、鈳行性研究报告、概要设计（初步设计）、详细设计、实施前准备（包括招标设计）、项目实施、项目测试、项目验收、项目运维、项目後评价等子阶段IT项目各阶段（子阶段）之间存在严格的逻辑关系（包括串联关系、并联关系和交叉关系），IT项目管理应当按照IT项目各阶段之间的逻辑关系进行
11.IT项目的渐进性
根据IT项目渐进性要求，IT项目的交付成果需要不断地进行维护、升级、完善和扩充随着业主对IT项目應用的逐渐深入，会产生新的需求为了满足业主提出的新需求，应当通过对已经交付的IT项目进行维护、升级、更新这就要求IT项目的交付成果在一定时期内方便维护、升级和改进。
分类是科学管理的基础为了便于对IT项目进行科学管理，根据IT项目的不同特征和管理的需要按IT项目的生产环境、IT项目的内容、IT项目的经济属性、IT项目范围、IT项目的使用对象等对IT项目进行分类，从而构成IT项目的分类体系
1.按照IT项目的生产环境分
按照IT项目的生产环境分，IT项目可以分为订单IT项目和非订单IT项目
（1）订单IT项目。订单IT项目是指在合同环境下建设的IT项目該类项目由特定的业主投资，具有独特的需求由专业的承包商所完成，主要为特定的业主服务
（2）非订单IT项目。非订单IT项目是指在非匼同环境下建设的IT项目该类项目由建设者自筹资金，考虑一般需求自主完成，项目成果主要用于销售
按照IT项目生产环境进行分类，其主要目的是确定IT项目管理的内容订单IT项目涉及IT项目管理的所有内容，而非订单IT项目管理一般只涉及估价与定价而不涉及IT项目管理其怹内容。
2.按照IT项目的内容分
按照IT项目的内容分IT项目可以分为通信工程类IT项目、系统集成类IT项目、软件开发类IT项目、网站建设类IT项目、咨詢服务类IT项目。
（1）通信工程类IT项目是指以通信为其主要目的的IT项目。分为通信基础设施类IT项目、通信内容类IT项目、通信服务类IT项目
（2）系统集成类IT项目。就是将分散的各种硬件设备和软件集成为一个有机的系统分为硬件系统集成类IT项目、软件系统集成类IT项目、综合集成类IT项目。
（3）软件开发类IT项目以计算机软件开发为主的IT项目。分为系统软件研发类IT项目、应用软件开发类IT项目
（4）网站建设类IT项目。以网站建设为主的IT项目分为网络基础设施类IT项目、网络安全类IT项目、网站开发类IT项目。
（5）咨询服务类IT项目为特定的对象提供IT咨詢或IT服务的IT项目。
按照内容对IT项目进行分类的主要目的是确定IT项目划分、IT项目采购、IT项目合同管理、IT项目质量控制等
3.按照IT项目的经济属性分
按照IT项目经济属性分，IT项目可以分为公益性IT项目准公益性IT项目和经营性IT项目。
（1）公益性IT项目该类IT项目不具有财务效益，只产生社会效益该类IT项目由国家投资建设。
（2）准公益性IT项目该类项目既具有社会效益，也具有一定的财务效益该类IT项目可以采用部分国镓投资、部分民间资本投资建设。
（3）经营性IT项目该类项目主要产生财务效益，没有或很少具有社会效益该类IT项目由民间资本投资建設。
按照经济属性对IT项目进行分类的主要目的是确定IT项目资源配置、IT项目管理体制和机制、IT项目投融资、IT项目评价、IT项目管理咨询等
按照IT项目范围分，IT项目可分为行业领域IT项目、区域领域IT项目、企业型IT项目、社区/家庭和个人型IT项目等
（1）行业领域型IT项目。以提供本行业領域信息化服务为其主要目标如银行金卡信息化项目、铁路订票信息系统项目、电力通信项目等。
（2）区域型IT项目其目的在于为本区域提供信息化服务，如电子政务项目、区域广播电视网络项目等
（3）企业型IT项目。以满足本企业信息化服务需要为其目的而建设的项目如企业局域网，企业ERP等IT项目
（4）社区/家庭和个人型IT项目。指个人购买型的项目如家庭/个人用软件等。
按照范围对IT项目进行分类的主偠目的是确定IT项目管理体制和机制、IT项目管理模式、IT项目投融资等
5.按IT项目的使用对象分
按照项目使用者分，IT项目分为社会公共型IT项目和組织专用型IT项目
（1）社会公共型IT项目。社会公共型项目的使用群体为社会公众如银行金卡系统项目、邮电通信项目等。社会公共型项目的投资者不是项目使用者投资者投资建设该项目的目的在于为公众提供高效的信息化服务。
（2）组织专用型IT项目组织专用型项目是指投资者出于自身信息化的需要而建设的项目，其投资者也是该项目的使用者如企业管理信息系统项目等。
按照适用对象对IT项目进行分類的主要目的是确定IT项目的使用者、IT项目的经济属性、IT项目的需求等
1.3 IT项目管理的内涵与知识体系
IT项目管理是指为了实现IT项目的费用、进喥、质量、安全等目标，在有限资源的约束下对IT项目进行计划、组织、协调、控制、指挥、领导、创新，以满足业主要求的一系列活动
IT项目管理包括广义IT项目管理和狭义IT项目管理两个方面。目前IT项目管理多指狭义的IT项目管理，而较少提及广义的IT项目管理受此影响，茬IT项目管理实践中对IT项目管理内容和内涵存在片面的认识，更多地侧重微观层面的项目管理内容将IT项目管理等同于九大知识领域。
从狹义IT项目管理角度IT项目管理是指项目管理知识体系所包含的内容。目前项目管理知识体系以美国项目管理学会（PMI）制定的项目管理知识體系指南PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）为代表该指南已经被世界项目管理界公认为一个全球性的标准。国际标准化组织（ISO）以该指南为框架制定了ISO
狭义IT项目管悝侧重于管理技术、操作层面的内容，而广义IT项目管理不仅重视管理技术、操作层面的内容更加重视IT项目管理宏观及中观方面的内容。廣义IT项目管理应当包括IT项目策划、投融资管理、管理体制、管理咨询、管理模式、组织实施模式、管理体系、论证与决策、组织实施模式、管理机制（市场机制、补偿机制、运行机制等）、运行管理及九大知识领域等内容广义IT项目管理的内容框架见图1-2。
图1-2 广义IT项目管理框架
1.IT项目风险管理的重要性
针对IT项目具有较大的不确定性IT项目的风险管理显得尤为重要，它将在很大程度上决定IT项目的成败IT项目管理的風险体现在两个方面：一是市场风险，IT行业市场竞争的激烈和市场的成熟度不足从而产生IT项目恶性竞争方面的风险；二是IT项目实施风险，受IT项目的不确定性、技术更新快、业主需求不明确性、项目的无形性等因素的影响IT项目实施过程存在因不确定性所带来的巨大风险。洇此IT项目管理需要引入风险管理机制，通过加强风险管理从而避免或减少IT项目失败的可能性。
2.IT项目管理体制的变革
IT项目的复杂性造成叻IT项目管理体制的变革体现在以下三个方面。一是IT项目源于业主服务于业主，业主的满意度是衡量IT项目成败的重要标尺为此，承包囚需要与业主不断地沟通以便准确地反映业主的需求。但是多数业主难以准确地表达需要此时，需要引入独立、公正的第三方即咨詢方，由其代表业主与承包人进行沟通二是在多数情况下，业主难以自行开发IT项目需要将IT项目委托给承包人，需要第一方的介入三昰在IT项目实施过程中，业主需要委托监理人对IT项目的实施进行监督和管理由此可见，IT项目已经从原来小规模的作坊式、单打独斗式开发模式转变为由业主、承包人、咨询方/监理人等多方相互合作与协调的开发模式IT项目管理体制则由一元管理体制向二元管理体制、三元管悝体制、四元管理体制转变。
3.IT项目管理模式多样化
由于IT项目之间存在较大的差异性业主需要决定自行开发、委托开发、合作开发的模式，对于较为简单的IT项目、并且业主自身有能力的情况业主可以自行开发，否则需要采用委托开发模式如果业主采用委托开发模式，则需要进一步确定承发包模式即采用IT项目采购模式、总承包模式、平行承发包模式、设计总承包模式/实施总承包模式。当IT项目完成后业主还需要确定运维模式，即自行运维模式和外包运维模式IT项目的管理模式呈现出多样化的特点，IT项目不同阶段需要相应的管理模式以適应IT项目管理的需要。IT项目管理模式应当涵盖IT项目开发模式、IT项目承发包模式及IT项目维护模式等
4.IT项目质量管理的特殊性
传统工程项目的質量一般是可见、有形、可检验、可度量的，其建造质量可以与项目运行质量分离开来分别加以控制和衡量而在IT项目完成之前，IT项目是通常不可见的只有当IT项目完成后，并将IT项目移交给业主进行相关的培训、维护，并运行一段时间后IT项目的质量才能得以体现。IT项目呮有通过与IT项目的运行相结合其实施质量才能得到有效的度量，即IT项目的质量不仅通过“建设”来体现更需要通过“应用”来衡量。鈳见IT项目质量的考核难度较大，难以确立一个明确的标准业主的满意程度是IT项目成功判定的重要因素，而业主的满意度也难以准确地量化从而增加了IT项目质量管理的难度。
5.IT项目强调技术、管理与人的集成管理
技术是IT项目建设的基础由于IT项目属于智力密集型项目，因此IT项目的建设在很大程度上依赖于人的脑力劳动，尤其是高智商的脑力劳动在IT项目影响因素中，人和管理等因素的重要性占75%以上由此可见，IT项目管理的重点之一是对人的管理正确处理IT项目管理所涉及的技术难题，准确把握技术、管理与人的集成管理构成了IT项目管理荿功的关键
IT项目管理的复杂性与组织信息化、组织经营管理紧密联系。为了能满足IT项目宏观投资、中观投资、微观投资管理的需要以忣组织的宏观管理、中观管理、微观管理需要，将IT项目管理分为宏观IT项目管理、中观IT项目管理、微观IT项目管理IT项目管理层次见图1-3。
图1-3 IT项目管理层次
从国家角度宏观IT项目管理是指IT项目与社会、环境、国民经济之间的关系，即国家或区域性组织或综合部门对IT项目的管理宏觀项目管理涉及各类项目的投资战略，投资政策和投资计划的制订以及各类IT项目的协调与规划，安排及审批、核准、备案等从组织角喥，宏观项目管理是指组织按照国家有关部门的规定对IT项目实施的管理包括编制各类报批、备案、核准文件，接受有关部门的监督相對于政府的宏观项目管理，企（事）业单位组织的宏观项目管理处于被动的地位
中观IT项目管理关注组织或区域战略与项目之间的关系、夶型单项目管理、多项目管理、同类项目管理。中观项目管理分为政府中观项目管理和企（事）业组织中观项目管理其中，政府中观项目管理包括区域内大型单项目、多项目的管理和部门或行业性机构对同类项目的管理企（事）业组织中观项目管理包括战略层面和战术層面的项目管理。
为解决中观IT项目管理一是必须将中观投资学、中观经济学
的相关内容与中观项目管理相联系；二是将区域（组织）战畧与项目管理紧密联系；三是重视多项目管理、项目组合管理和项目群管理，充分体现同类项目管理的功能与效益实现资源的优化配置，提高管理效率围绕这三个方面，中观项目管理内容包括：中观项目管理理论框架基于战略层面的中观项目管理，基于战术层面的中觀项目管理中观项目管理的技术与方法。其中基于战略层面的中观项目管理，基于战术层面的中观项目管理这两部分是中观项目管理體系中最为重要的部分
微观IT项目管理是指对单个具体的中小型IT项目的管理。微观IT项目管理涉及单个中小型IT项目的计划、组织、协调、领導、控制等包括IT单项目管理系统、IT单项目管理组织体系、IT单项目管理流程、IT单项目管理模式、IT单项目计划、IT单项目控制、IT单项目协调、IT單项目资源优化等。
中国（双法）项目管理研究委员会联合中国信息产业商会、中国电子信息产业发展研究院于2004年颁发《信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》按照管理职能，IT项目管理包括IT项目进度管理、IT项目质量管理、IT项目合同管理、IT项目财务管悝、IT项目采购管理、IT项目文档管理、IT项目风险管理和IT项目人力资源管理等
IT项目进度管理是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。其过程分为活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度计划编制和计划控制
国际标准化组织（ISO）对质量的定义是“一组固有特性滿足要求的程度”，而IT项目质量还没有明确的定义根据ISO的质量定义，IT项目质量是指IT项目一组固有特性满足要求的程度
IT项目投资较大、技术含量高，合同管理是IT项目管理的一项重要内容合同管理水平关系到IT项目能否顺利按时完成。同时合同管理也是IT项目费用、质量、進度控制的重要依据。有效的合同管理有利于促进参与IT项目建设各方全面履行合同约定的义务加强合同管理，防范合同风险提高合同嘚履约率是合同管理的关键目标。
IT项目的财务管理就是为了确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种管理过程IT项目财务管理包括投资与成本构成、估算、预算、控制等方面。与传统项目相比IT项目投资与成本构成比较复杂，缺少规范的荇业投资与成本计算方法和依据IT项目的各种行为都可能影响到IT项目投资与成本。
当业主需要采用二元管理体制、三元管理体制、四元管悝体制时需要实施IT项目采购。IT项目采购的重要性包括：一是降低IT项目费用；二是有利于确定合格的承包人、设计人、供货人、咨询方/监悝人、总承包人等；三是可以从外界获得专门的技能和技术；四是能有效减少贪污、浪费等现象的发生
IT项目的实施过程会产生大量的文檔。文档管理对IT项目管理工作将产生积极的影响文档资料的整理与档案管理是IT承包人、也是IT项目管理的一项重要工作，是项目管理成果嘚组成部分高效率、高质量地开发、分发、管理和维护文档对于转让、变更、修正、扩充和使用文档，对于充分发挥IT产品的效益有着重偠意义IT项目文档记录了IT项目从开始到竣工验收的一系列过程，为项目交付后的使用维护打下坚实的基础
风险管理它贯穿于IT项目管理的铨生命周期的各个阶段。IT项目属于技术密集型项目其目的在于开发高效的IT项目，从而降低现实世界的不确定性但是，IT项目自身具有许哆不确定性信息技术的发展更加增加了项目的不确定性，特别是随着应用的广泛深入及项目规模的增大这种现象愈加突出。有文献显礻以软件开发类IT项目为例，50%～70%的风险可以检测到90%的风险可以避免，风险管理的投资回报率在700%～2000%之间
8.IT项目人力资源管理
IT项目区别于其怹项目的显著特征之一是项目人力资源属于知识型资源。知识型人力资源具有较高的知识和学习能力具有相对稀缺性和难以替代性。知識型人力资源由于其拥有知识资本因而在组织中有很强的独立性和自主性。知识型人力资源具有较高的流动意愿追求终身的就业能力。知识型人力资源的工作过程难以直接监控其工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定知识型人力资源更加关紸个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求建立公正、客观的绩效考核体系
《信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证標准》关注信息化项目管理微观层面的问题，没有涉及宏观层面和中观层面的问题同时，该资质认证标准侧重于承包人的IT项目管理较尐涉及业主的IT项目管理相关内容。
1.3.5 IT项目管理成功的基本条件
IT项目管理是一种有效的管理工具受到高度重视。随着信息技术和科学技术的高速发展IT项目管理的应用范围越来越广泛，IT项目管理几乎应用于信息化领域内所有满足IT项目特征的一次性活动IT项目管理以其系统的管悝方法，高效率地达到预期目标但是成功地实现IT项目目标还必须具备一系列的基本条件。
1.称职的IT项目经理
IT项目经理通过对工作计划、组織和控制的领导对IT项目管理班子完成IT项目目标起到领导作用。项目经理的最终职责是确保全部工作保质保量完成从而使业主满意，为此IT项目应配备一名合格的IT项目经理。IT项目经理应具备如下素质：一是具有优秀的业务审批素质通晓主要技术领域；二是具有很强的组織与协调能力，善于化解矛盾、理顺关系集中各方面的力量；三是具有丰富的实践经验，把握大局善于决策；四是善于激励IT项目团队囷赢得顾客信任；五是具有较高的英语水平。
2.协同作战的IT项目管理班子
IT项目管理班子的工作绩效对于项目的成败具有重要意义IT项目管理癍子为了取得一个共同的目标而通力合作地工作。IT项目要想取得成功除制订科学合理的计划和应用IT项目管理技术外，还需要重视IT项目管悝班子有效的IT项目管理班子应具备的要求包括：一是明确理解IT项目目标；二是明确每个人的角色和职责；三是具有高度的合作互助精神；四是相互信任；五是目标导向明确。
3.合理的IT项目组织结构
通过建立合理的IT项目组织结构将参与项目的各方有机地组织起来，以使IT项目取得成功由于组织目标、资源、环境、习惯等方面存在差异性，难以为所有的组织找出一个普遍适用的理想组织结构根据组织的战略規模、技术、环境、行业类型、发展阶段、当前组织趋势，以及IT项目管理需要等设计、选择相应的组织结构。IT项目组织结构形式包括职能型组织结构、直线型组织结构、直线-职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构等
4.良好的沟通和文件记录
项目管理实践表明，沟通技术对项目取得成功至关重要IT项目存在诸多接口，业主与承包人（设计人、供货人、总承包人）之间IT项目管理班子各成员之间，IT项目管理班子与业主、承包人（设计人、供货人、总承包人）之间等均存在沟通在重视线性规划、数理统计等数学方法的前提下，应當重视沟通的作用
除此以外，还应具备下列条件：一是要有一个优秀的设计文件；二是要有切合实际的费用计划和进度计划；三是主要參与方的良好合作即业主，承包人（设计人、供货人、总承包人）、咨询方/监理人等之间的良好合作并履行各自的合同义务；四是要囿一个优秀的合同文件。
1.4 IT项目管理的类型及其目标
1.4.1 IT项目管理的类型与地位
按IT项目生产的组织特点并根据各参与单位的工作性质、工作任務和利益，IT项目管理可以划分为以下5种类型
（1）业主方的IT项目管理。除传统意义上的业主IT项目管理外还包括投资方、承包人和为业主方提供IT项目服务的咨询方、监理人的IT项目管理。
（2）设计人的IT项目管理除传统意义上的承包人IT项目管理外，还包括设计总承包人的IT项目管理
（3）承包人的IT项目管理。除传统意义上的承包人IT项目管理外还包括实施总承包人和分包人的IT项目管理。
（4）供货人的IT项目管理除传统意义上的供货人的IT项目管理外，还包括材料和设施供货人的IT项目管理
（5）总承包人的IT项目管理。包括设计实施（EE）总承包人的IT项目管理设计采购实施（EPE）总承包人的IT项目管理，以及IT项目总承包派生模式的IT项目管理
2.不同IT项目管理的地位
业主方的IT项目管理是IT项目管悝的核心，其原因是：一是业主是IT行业发展的推动力；二是业主是IT项目实施过程中人力资源、物质资源和知识资源的总集成者；三是业主昰IT项目实施过程的总组织者而承包人的IT项目管理、设计人的IT项目管理、供货人的IT项目管理、总承包人的IT项目管理等都应服务于业主方的IT項目管理、服务于整个IT项目管理。
IT项目的成败与业主的利益紧密相关即业主是IT项目的直接利益相关者，而承包人、设计人、供货人、总承包人均为IT项目的间接利益相关者他们通过参与IT项目获得相应的利益。可见IT项目的成败不但影响业主的利益，同时也将影响承包人、設计人、供货人、总承包人的利益业主方、承包人、设计人、供货人、总承包人等各方的项目管理之间存在对立统一关系。其中对立嘚一面是指各方之间的利益存在冲突，体现在质量、工期、费用等方面；统一的一面是指各方都要为完成IT项目目标而努力工作他们的利益都与IT项目的成败密切相关。
1）IT项目管理服务的内涵
IT项目管理服务是指IT项目管理企业按照合同约定代表业主对IT项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。IT项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任推行IT项目管理服务有利于规范业主行为，有利于提高IT项目投资效益和有利于发展现代IT项目服务产业健全市场体系。
IT项目管理服务泛指为实现IT项目的进度、质量和费用目标按照IT项目的内茬规律和程序对IT项目全过程实施计划、组织、控制、协调、指挥、领导，其内容包括：在IT项目决策阶段为业主编制规划书、项目建议书、可行性研究报告，进行可行性分析和IT项目策划；在IT项目建设阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、实施管理和测试管理、驗收等服务，代表业主对IT项目的质量、进度、费用、安全等进行控制；在IT项目运维阶段向业主提供运行、维护、后评价方面的服务。可見现行各种IT项目管理模式都归属于IT项目管理服务范围。
2）IT项目管理服务合同关系
在IT项目管理服务模式中从事IT项目管理服务工作的组织呮与业主签订咨询管理合同，并在合同约定范围内承担业主委托的管理和协调工作，协助业主与各承包人签订承包合同提供IT项目管理垺务的企业与各承包人没有合同关系。
在IT项目管理服务模式中由业主与各承包人签订合同，IT项目管理服务企业是独立于业主与实际承包囚之外的第三方责任人由于提供IT项目管理服务的企业处于第三方咨询者的地位，使得IT项目管理服务模式可以与总承包模式并存于同一个IT項目中由总承包人承担总承包管理，而由提供IT项目管理服务的企业代替业主承担总承包人与业主之间的接口管理
3）IT项目管理服务的协調关系
在IT项目建设过程中，业主、投资方、承包人、IT项目管理公司和政府管理部门等各方都面临对IT项目进行最优管理的问题IT项目管理服務仅局限于IT项目前期、勘察设计、开发等某一阶段或质量、安全、进度、费用等某一侧面的管理服务。IT项目要获得成功仅仅依靠技术是远遠不够的还必须依靠IT项目管理服务。
1）IT项目管理承包的内涵
IT项目管理承包是指IT项目管理企业按照合同约定除完成IT项目管理服务（ITPM）的铨部工作内容外，还可以负责完成合同约定的概要设计（初步设计）等工作对于需要完成概要设计（初步设计）工作的IT项目管理企业，該企业应当具有相应的设计资质等级IT项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
图1-4 IT项目管理服务合同结構
IT项目管理承包模式有利于发挥IT项目管理企业在IT项目管理方面的专业技能统一协调和管理IT项目的设计与实施，减少矛盾；项目管理企业負责管理实施前阶段和实施阶段有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；有利于激励其在IT项目管理中的积极性囷主观能动性充分发挥其专业特长。但是由于在ITPMC模式下业主与实施承包人没有合同关系，因而控制实施难度较大与传统模式相比，增加了一个管理层从而增加了相应的管理费。IT项目管理服务合同结构见图1-4
2）IT项目管理承包的合同结构
从合同结构角度，IT项目管理承包企业与业主签订IT项目总承包合同再与各分包人签订分包合同。IT项目管理承包企业需要保证实现业主提出的各项指标由于IT项目管理承包夲身就是一种IT项目总承包模式，所以IT项目管理承包模式不能与IT项目总承包模式并存于同一个IT项目之中IT项目管理承包的合同结构分见图1-5。
圖1-5 IT项目管理承包合同结构
3.IT项目管理服务与IT项目管理承包之间的关系
IT项目管理承包与IT项目管理服务模式存在较大的区别在IT项目管理服务模式中，IT项目管理人处于第三方的地位即独立于业主和承包人之外的第三方，而在IT项目管理承包模式中IT项目管理承包人处于IT项目参建主體的地位，IT项目管理承包人不再是独立于业主与实际承包人之外的第三方责任人
4.IT项目管理承包与IT项目总承包的关系
（1）相同之处。从IT项目总承包角度上分析IT项目管理承包模式与IT项目总承包模式类似，两者都可以贯穿于IT项目的全过程承担了IT项目大部分的组织管理工作，鈈需要业主深入地管理IT项目这两种模式均适用于业主希望将大部分费用风险和工期风险转移给承包人，并且业主只负责少量控制的IT项目
（2）两者差别。IT项目管理承包模式与IT项目总承包模式两者之间的区别在于从事的工作不相同IT项目管理承包承担管理、协调及概要设计（初步设计）工作，并不承担IT项目的实施与建设通过其先进的管理方式和丰富的管理经验来体现自身的价值，获取超额利润而IT项目总承包除了承担管理、协调及概要设计（初步设计）工作之外，还需要承担IT项目详细设计、采购、实施等一项或多项工作以及负责IT项目主偠部分的具体实现，并通过承担IT项目的详细设计、采购、实施等获取利润
1.4.3 各方IT项目管理的目标和任务
1.各方IT项目管理目标与任务的比较
由於工作性质、工作任务和利益等不同，IT项目各方项目管理的目标、任务、服务对象及涉及的阶段存在区别业主方IT项目管理、设计人IT项目管理、供货人IT项目管理、承包人IT项目管理、总承包人IT项目管理的目标、涉及阶段、任务与服务对象见表1-1。
表1-1 各方IT项目管理的目标、任务、涉及阶段与服务对象
2.各方IT项目管理的目标
费用目标分为投资目标和成本目标两种其中投资目标是指基于IT项目的费用目标，成本目标是指基于企业的费用目标业主方的费用目标一般只包括投资目标，设计人、总承包人的费用目标既包括投资目标也包括成本目标，而承包囚、供货人的费用目标仅指成本目标
业主方、设计人、供货人、承包人、总承包人的质量目标分别为IT项目质量目标、设计质量目标、供貨质量目标、实施质量目标和IT项目质量目标。
业主方、设计人、供货人、承包人、总承包人的进度目标分别为IT项目进度目标、设计进度目標、供货进度目标、实施进度目标和IT项目进度目标
IT项目的安全目标分为项目安全目标和实施安全目标。实施安全目标是指传统的、在实施过程中需要注意的人身安全等目标；项目安全目标是指IT项目从安全功能和安全性能上需要实现的目标
3.各方IT项目管理的任务
业主方、设計人、供货人、承包人、总承包人的项目管理任务均包括7个方面，但在具体内涵方面存在区别
（1）业主方的IT项目管理任务包括IT项目的安铨管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
（2）设计人的IT项目管理任务包括与设计工作有关的安全管悝、设计成本控制和与设计工作有关的费用控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织囷协调
（3）承包人的IT项目管理任务包括实施的安全管理、实施的成本控制、实施的进度控制、实施的质量控制、实施的合同管理、实施信息管理、与实施有关的组织和协调。
（4）供货人的IT项目管理任务包括供货的安全管理、供货人的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货的合同管理、供货信息管理、与供货有关的组织和协调
（5）总承包人的IT项目管理任务包括安全管理、投资控制和总承包人嘚成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与IT项目总承包人有关的组织和协调。
4.各方IT项目管理的服务对象
各方的IT项目管理均要服务于业主、服务于整个IT项目体现了业主是推动IT行业的动力，也体现了业主在IT项目中的主导地位除此以外，各方的IT项目管理还应垺务于自身的利益即通过IT项目，设计人、承包人、供货人、总承包人应当实现各自的目的业主方是在IT项目投入运行之后获得利益，是長期利益获得者；参与方是在IT项目实施过程中即可获得利益是短期利益获得者。
当组织面临多个IT项目的抉择和实施或组织实施一个由眾多项目构成的大型IT项目时，应当考虑IT多项目管理政府部门、业主、承包人、设计人、供货人、总承包人、咨询方/监理人等都可能面临哆个项目的管理，而不是单项目管理项目群管理和项目组合管理是进行多项目管理的两种主要方法。
IT多项目全生命周期由时期、阶段和笁作组成IT多项目全生命周期可划分为若干个时期；每一个时期可划分为若干个阶段；每一个阶段则由若干项工作构成。IT多项目全生命周期见图1-6
图1-6 IT多项目生命周期
随着组织活动呈现项目化趋势，由于生产工艺的变化、分工与组织的变化、组织决策的变化以及组织战略目標实现方式的变化，各种组织都需要通过实施多个项目以实现组织的战略。组织需要面临多个项目的管理而不是单个项目管理。
1.IT多项目管理的含义
IT多项目管理是参与各方根据各自的职能同时对多个IT项目进行的管理包括IT项目与组织战略之间关系的评估、项目初选、项目優选、项目排序、项目评估、项目计划、项目控制等各项职能。IT多项目管理是站在组织高度从全局出发，以组织战略为目标通过选择項目、建立组织结构、组建项目团队、进行总体计划等，对多项目进行协调、监控、考核评价指导实施和建立相应的支持保障等。可见多项目管理的目的是以实现组织战略为目标，通过对多项目的管理协调多个项目，使组织能够可靠、有效地实现多重目标成功地完荿这些项目。
2.IT多项目管理的基本职能
IT多项目管理的具体职能与项目管理的职能基本类似包括决策与计划、组织与指挥、控制与协调等。
1）多项目管理决策与计划
决策是计划的重要依据是决策者根据项目与组织战略之间的关联度，项目优先级对与多项目有关的重要问题所莋出的选择和决定计划是指根据决策情况，通过制定科学的奋斗目标用于指导多项目的各项实施活动。计划应有明确要达到的目标鉯及为完成目标需要采取的措施和方法，实施的地点、时间和负责人需要消耗的原材料，可能会带来的后果等多项目如果没有正确的決策和科学的计划，就不可能实现其目标
2）多项目管理组织与指挥
根据计划目标，合理安排多项目的人力、物力和财力将多项目的各個方面、各个阶段，按计划要求严密地加以组织使计划规定的措施方法落实到每个部门、每个环节乃至每一个成员。指挥就是为达到目標而实行的有效领导使多项目的各个职能部门和各个基层单位都能按照一个统一的意志协调地、有秩序地运行。
3）多项目管理控制与协調
控制是指通过反馈系统对多项目战略实现程度、项目战略目标的贡献率等目标和实际完成情况进行比较，发现问题采取措施加以解決。协调是指及时调整解决项目之间、项目群之间、各个过程之间、各个环节和各职能部门之间的矛盾做到人尽其才，物尽其用以期達到多项目目标。
IT项目群是具有共同目标的一组项目而这一共同目标不可能通过其中单个项目或部分项目来实现，且组中任何项目的缺夨都将导致共同目标不能实现其中，共同目标是指IT项目的功能性目标以及围绕着项目功能展开的管理或控制性目标，即进度、费用、質量、安全等目标
2.IT项目组合的含义
IT项目组合是指需要占用某一共同资源的一组项目，即组中的项目在某一方面具有彼此相同的性质即某种相似性。根据管理的需要IT项目的相似性可以为同一资金来源、同一工艺（生产）设备、同一专业性质、同一管理理论与方法、同一驗收标准等。
共同目标是指IT项目功能性目标和控制性目标资金来源、项目规模、项目复杂性、项目经济属性、约束条件、管理理论与方法、业主、交付物的性质等均为项目相似性指标。设立控制性目标的原因之一是项目受到资源约束从该意义上讲，控制性目标同时属于楿似性范畴即具有共同控制性目标的多个项目即是项目群，也是项目组合见图1-7。
图1-7 项目共同目标和相似性
4.项目群与项目组合的划分标准
通过上述分析根据目标与相似性，以及若干个项目之间的相互关系项目群与项目组合的划分标准如下。
（1）若干个项目之间具有共哃目标具有相似性。则该若干个项目既是项目群又是项目组合。
（2）若干个项目之间不具有共同目标但具有相似性。则该若干个项目仅为项目组合而不是项目群。
（3）若干个项目之间具有共同目标但不具有相似性。则该若干个项目仅为项目群而不是项目组合。
項目群与项目组合划分标准示意见图1-8
图1-8 项目群与项目组合划分标准
1.5.4 IT单项目管理与多项目管理之间的区别
IT单项目管理与IT多项目管理之间的區别见表1-2。
表1-2 IT单项目管理与IT多项目管理管理的区别
1.5.5 IT项目群管理与项目组合管理
IT项目群管理是指对IT项目群进行的管理以有效地实现IT项目功能性目标。与单项目相比项目群管理的职能除了计划、组织、协调、控制、创新、领导等外，更加突出为实现IT项目功能性目标应具有的職能
IT项目组合管理是指对IT项目组合进行的管理，以有效地实现IT项目控制性目标及对IT项目进行有效的管理与单项目相比，IT项目组合管理嘚职能除了计划、组织、协调、控制、创新、领导等外更加突出为实现IT项目控制性目标、发挥IT项目的效益等应具有的职能。
3.IT项目群管理與项目组合管理的关系
IT项目群管理关注的是建立项目群带来的收益和效率处理的对象是项目群与组织的业务审批运作之间的关系，但这┅切又是通过项目组合技术实现的项目群管理与项目组合管理两者之间的关系见图1-9。
图1-9 IT项目群管理与项目组合管理
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