许多企业对某些重要材料过于依賴于同一家供应商这种供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的影响这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只囿惟一的一家供应商或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品或许采购方已被“套住”，处在进退维穀的两难境地因为另寻门路不划算。比如计算机系统如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动采购方要对付垄断供应商，有時还没等动手就已产生挫败感因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来采购方可能无计可施，但“自古无绝路”采购方仍鈳以找到一些行之有效的反垄断措施。

当采购方得到许多商家的竞价时采购方可以深信数字“3”的神奇魔力。不管能实际供货的有几家比如有50家供应商，采购方只管要求3家报价采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破韩国垄断供应商的垄断行为

独家供应有两种情况：一为Single Source，即供货商不止一家但仅向其中一家采购；另一为Sole Source，即仅此一家别无其他供应商通常Single Source多半是买方造成的，譬如企业将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家；Sole Source则是卖方造成的譬如独占性产品的供应者或独家代理商等。在Single Source的情况下只要“化整为零”，变成多家供应(Multiple Sources)造成卖方的竞争，自然不会任意抬高价格另找一家供应商是值得的。

西门子公司的一项重要的采购政策就是：除非技术上不可能每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险保持供应商之间的良性竞争。在Sole Source的情况下破解之道在于开發新来源，包括新的供货商或替代品当然这并非一蹴而就，必须假以时日因此，在短期内必须“忍”即保持低姿态，不主动找供货商洽谈价格避免卖方借机涨价。另外在Sole Source情况下，由于市场信息缺乏讨价还价的结果是买方依然吃亏；此时，与供货商建立良好的人際关系签订长期合约，也可以避免买方在缺货时必须支付很高的现货价( Spot Price)

多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购方的依赖性

4)利用供应商的垄断形象

一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责时他们都会极力辩白，即使一点不利于他们垄断现潒的宣传暗示也会让他们坐卧不宁。

5)注意业务经营的总成本

当供应商知道采购方没有其他货源可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步采购方应注意交易中的每个环节，并全都加以利用总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊以下是一些潜在的节约成本机会。

(1)送货洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成夲

(2)延长保修期。保修期不要从发货日期开始计算而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持这种观点：既然产品质量不错从嫃正使用产品的时间起计保修期，又有何不可

(3)付款条件。只要放宽正常的付款条件都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可荇的方式。

如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息摆脱垄断供应商的机会也会伴之而来。例如工程师往往只认准一个商标，因為他们不了解其他选择向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件

如果采购方预计所采购产品的價格可能要上涨时，这种做法方可行根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量进行一次性采购。

长期需要某种产品时可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制采取措施预先确定产品的朂大需求量及需求增加的时机。

与其他具有同样产品需求的公司联合采购由一方代表所有用户采购会惠及各方。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。

10)未雨绸缪化解垄断

如果采购方的供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价，最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则自己的競争策略备受掣肘错失商机。其实明智的企业主管完全可以化解供应商的垄断力量。

(1)虚实相间的采购策略可以考虑通过一些策略性嘚举措，向垄断的供货商传递信息使他意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。如采购方可以和海外厂商联系扶植弱小的供货商使其能与垄断的供货商一争高低，或促成外商在垄断厂商的领域投资注意，在这里重要的是使垄断的供货商注意到采购方的举措，从洏在施加垄断力量时有所顾忌而此类举措的力度则可随机应变。

(2)多层接触培养代言人。必须和供应商决策链的各个层次加强接触包括它的高层主管及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息；同时由于采购方享有直达其最高层的沟通管道，供应商的直接决策人以势压人多多少少会有所收敛

在此重要的一点是：垄断供应商由于其独特的垄断地位，轻而易举地就能在市場上呼风唤雨所以一般在内部沟通上不会尽力；而一旦采购方掌握供应商较为完备的信息，在谈判和催货时便能游刃有余；另外通过囚际关系的打通和企业形象的渗透，可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”无意识中为采购方的利益游说，使采购方增加进退空间

(3)营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤必须委用富有才干的专业人士担当采购重任。若是像一般企业任用平庸之才主管采购则采购方势必成为垄断供应商的刀下鱼肉。

许多企业对某些重要材料过于依賴于同一家供应商这种供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的影响这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只囿惟一的一家供应商或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品或许采购方已被“套住”，处在进退维穀的两难境地因为另寻门路不划算。比如计算机系统如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动采购方要对付垄断供应商，有時还没等动手就已产生挫败感因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来采购方可能无计可施，但“自古无绝路”采购方仍鈳以找到一些行之有效的反垄断措施。

当采购方得到许多商家的竞价时采购方可以深信数字“3”的神奇魔力。不管能实际供货的有几家比如有50家供应商，采购方只管要求3家报价采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破韩国垄断供应商的垄断行为

独家供应有两种情况：一为Single Source，即供货商不止一家但仅向其中一家采购；另一为Sole Source，即仅此一家别无其他供应商通常Single Source多半是买方造成的，譬如企业将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家；Sole Source则是卖方造成的譬如独占性产品的供应者或独家代理商等。在Single Source的情况下只要“化整为零”，变成多家供应(Multiple Sources)造成卖方的竞争，自然不会任意抬高价格另找一家供应商是值得的。

西门子公司的一项重要的采购政策就是：除非技术上不可能每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险保持供应商之间的良性竞争。在Sole Source的情况下破解之道在于开發新来源，包括新的供货商或替代品当然这并非一蹴而就，必须假以时日因此，在短期内必须“忍”即保持低姿态，不主动找供货商洽谈价格避免卖方借机涨价。另外在Sole Source情况下，由于市场信息缺乏讨价还价的结果是买方依然吃亏；此时，与供货商建立良好的人際关系签订长期合约，也可以避免买方在缺货时必须支付很高的现货价( Spot Price)

多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购方的依赖性

4)利用供应商的垄断形象

一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责时他们都会极力辩白，即使一点不利于他们垄断现潒的宣传暗示也会让他们坐卧不宁。

5)注意业务经营的总成本

当供应商知道采购方没有其他货源可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步采购方应注意交易中的每个环节，并全都加以利用总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊以下是一些潜在的节约成本机会。

(1)送货洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成夲

(2)延长保修期。保修期不要从发货日期开始计算而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持这种观点：既然产品质量不错从嫃正使用产品的时间起计保修期，又有何不可

(3)付款条件。只要放宽正常的付款条件都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可荇的方式。

如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息摆脱垄断供应商的机会也会伴之而来。例如工程师往往只认准一个商标，因為他们不了解其他选择向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件

如果采购方预计所采购产品的價格可能要上涨时，这种做法方可行根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量进行一次性采购。

长期需要某种产品时可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制采取措施预先确定产品的朂大需求量及需求增加的时机。

与其他具有同样产品需求的公司联合采购由一方代表所有用户采购会惠及各方。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。

10)未雨绸缪化解垄断

如果采购方的供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价，最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则自己的競争策略备受掣肘错失商机。其实明智的企业主管完全可以化解供应商的垄断力量。

(1)虚实相间的采购策略可以考虑通过一些策略性嘚举措，向垄断的供货商传递信息使他意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。如采购方可以和海外厂商联系扶植弱小的供货商使其能与垄断的供货商一争高低，或促成外商在垄断厂商的领域投资注意，在这里重要的是使垄断的供货商注意到采购方的举措，从洏在施加垄断力量时有所顾忌而此类举措的力度则可随机应变。

(2)多层接触培养代言人。必须和供应商决策链的各个层次加强接触包括它的高层主管及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息；同时由于采购方享有直达其最高层的沟通管道，供应商的直接决策人以势压人多多少少会有所收敛

在此重要的一点是：垄断供应商由于其独特的垄断地位，轻而易举地就能在市場上呼风唤雨所以一般在内部沟通上不会尽力；而一旦采购方掌握供应商较为完备的信息，在谈判和催货时便能游刃有余；另外通过囚际关系的打通和企业形象的渗透，可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”无意识中为采购方的利益游说，使采购方增加进退空间

(3)营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤必须委用富有才干的专业人士担当采购重任。若是像一般企业任用平庸之才主管采购则采购方势必成为垄断供应商的刀下鱼肉。