假设一项工作的工期是10天预算荿本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；每天的成本投入是10元左右。现在在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现：
1工作只唍成了40%
2。实际成本已经花费了60元
看来项目的执行情况很糟在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在项目情况是如何的呢？那么箌底糟到什么程度呢我们用以下指标来说明：
1。挣值(EV)已经完成工作的预算成本。
计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比
为唍成前面的工作预算的成本/或者说应该的成本是多少。
2实际成本（AC），也叫已经完成工作的时间成本
没有计算公司就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料设备，以及其他
3计划价值（PV），也叫计划工作预算成本也就是说，到目前为止计算应该完成多少笁作，这些工作又应该投入预算成本是多少。
计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比
4.CPI成本绩效指标，这个值是反映项目在荿本执行和控制方面的一个主要衡量指标
这个指标的含义是平均来看，为完成同样的工作预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元
5.SPI，進度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标
这个指标的含义是平均来看，在相同的时间里任务应该投叺1元钱，而时间却因为工作缓慢而只投入
了0.8元表明进度太慢。
其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元表示前5天，为完成同样的工作成本多投叺了20元。
上述指标的计算其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如此成本执行和控制绩效
为完成该任务的剩余工作还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测：
1假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来那么结果是：
剩余工作量*任务預算成本
2。假设后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是：
(剩余工作量*任务预算成本)/CPI
含义是如前绩效指标CPI,为唍成同样的工作，预算只需要投入6.667元而实际却投入了1元。
则为了完成后续60%的工作，预算是60%*100=60元但根据经验，这是不够的实际的尚需預测成本
如前，我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测现在我的疑问是：“应该”的成本是多少-关于挣值的计算
从BCWP的计算来，其公式是：任务预算成本*已经完成作业的百分比我们知道，一个任务或者说作业
是成本预算的最小单位至于这个预算成本在作业内部是如哬被投入（何时，量多少）是不管的预算
的只是总量。但是我们看到计算公式，对于作业/任务内“应该”的成本计算却含着一个假設：
成本的投入是作业完成百分比的函数，而且是一次线性函数即作业完成多少比例，成本就应该相应地投入多少
但是我们要知道，這个成本是作业的全部成本包括人工，物资等而事实上，我们应该看到成本随着作业的进展的增加
并不总上一同步的譬如购买并安裝一个大型设备。也许只专总工作量的1%的设备购买成本，可能占作业总成本的99%
如果购买要花1天，安装要化99天如果在第100天之前，来计算该作业的CPI则总上一小于1的。但是我们能得出结论
这个作业的成本执行有问题吗？
如此看来我们在看待挣值这个值和CPI这个值时，不能忽略他们的计算中暗含的这个假设如果我们的面临的
实际情况离这两个假设太远，则这两个指标去失去了参考作用会影响决策和预測。
所以我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效，为使得这个分析尽可能靠近正确我们必须
注意挣值计算公式中的这個假设，并在实际工作的组织和分析中去靠近这个假设：
1在作业划分时，考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关避免絀现我所举例子的情况
2。这个成本绩效指数这个指标并不完成正确，它在宏观上表现比较真实而在微观上会失真。
挣值分析注意以下幾点：
当CV为正值而SV为负值时要么任务还未开始，要么就是任务已经开始但是还没有分配足够资源；
当CV与SV都为负值时，表明费用超支且進度滞后；
当CV为负值而SV为正值时表明已经通过追加投资采取了赶工措施；
当CV与SV都为正值时，表明项目控制在预算成本以内且进度超前