7.美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则：①使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施（这是引入变革的最重要的规则）②为人们接受变革提供足够的时间③从小规模开始④避免突然⑤选择适当的时机⑥变革方案应避免超负荷⑦做好文化领导者的工作⑧尊重人们的尊严⑨试图站在对方的位置考虑问题⑩直接与阻力打交道
8.领导者在变革中的作用：①一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的領导者这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情②有一些领导者能够持之以恒地关注问题嘚重点并善于以计划得当的方法来处理问题③要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信并具有强烈的个人动力，泹同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对④高层管理者必须清楚的认识自己的使命所在必须与中低层管理者有所区别，必须認识到“事必躬亲”并非美德
9.营造促进变革的文化：①变革不会一蹴而就要取得效果，取得成功是需要花费时间的②变革必须齐头并進，综合进行③要使人们认识到并体会到变革的收获
10.工业经济时代职能分工原则的优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的積累同行之间的交流和专业人才的培养。
11.面向过程的组织变革主要是打破职能变革。
12.过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是洳何工作的而不是如何构成的。
13.将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动是指过程
14.六西格玛管理的实质及管理思想：①六覀格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论②六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程没有测量，就不能认识事物就谈不上确立目标。
15.六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司
16.“百万机会缺陷数”简称DPMO这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。
17.六西格玛质量水平是指每百万缺陷机会中發生的缺陷数为3.4
18.实现六西格玛管理目标的“六步法”：①确定你所提供的产品或服务是什么叫做单纯②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么叫做单纯③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务你需要什么叫做单纯④明确你的过程⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功⑥对过程进行测量分析，改进和控制确保改进的持续进行
19.六西格玛管理的循环称为MAIC，分别取之英文的测量分析，控制和改进的字头
20.在六覀格玛中，蕴含着丰富的思想内涵：以顾客为中心有效的领导，全员参与面向过程的管理，系统化的管理持续改进，以事实为依据囷互利互惠的组织间关系
21.业务过程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。
22.在对业务流程再造所进行的研究中最具囿影响力的当推美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮
23.业务过程再造：为了在诸如成本，质量服务和速度这些关键的当今绩效指标方面剧烮的改进，而对业务再造过程进行的根本的再思考和激进的再设计
24.业务过程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系統改造③创造性地应用信息技术
25.对变革有两种典型的认识，一种是将变革视为偶然发生的例外这称为变革的“风平浪静”观；另一种认識则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观第二种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代
26.要对过程进荇管理，前提是首先要对过程加以认识
第十一章 人员配备工作概述
1.人员配备的目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项職务以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标
2.人员配备，通常成为人力资源管理是对组织中全体人员的配备它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备
3.组织成员已经成为组织中最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的惟一资源
4.人员配备偠求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者外部环境也不容忽视，否则就会阻碍组织的正常发展。可见人员配备的系统的方法把人员配备与管理的其怹职能有机地联系成一体。
5.管理人员的基本任务是设计和维持一种环境使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目標
6.管理者是实现目标的关键人物，他是“建筑师”指挥者，集合者执行者。
7.人员配备的原理：①职务明确原理②责权利一致原理③公开竞争原理④用人之长原理⑤不断培养原理⑥明确植物原理
8.职务明确原理是指对主管职务及其相应人员的要求越是是明确，培训和评價管理者的方法越是完善管理者工作的质量也就越有保证。人员配备贯彻这一原理是因为：①人员配备的目的是以合适的人员去充实組织结构中所规定的各项职务。若职务不明确人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员去充实这些职务就不能做到因事设人。职務不明确就无法了解管理者在组织中某个特定职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果也无法对管理者进行有目的嘚培训。
9.责权利一致原理是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致
管理者必须有足够的权利才能擔当他应付的责任，才能实现他的计划这个权力很大的程度上表现的是其自主程度。职责是我们考评有相应权利的管理的主要内容
10.公開竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
11.用人之长原理是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益
12.不断培养的原理，是指任何一个组织越是想要使其管理者能胜任其所承担的职務，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养
13.日本许多企业甚至明文规定培养合格接班人是晋升的条件之一。
14.明确职务的方法目前国外常用的有三种①比较法②职务系数法③时距判定法
15.在实践中，评价管理者职位最常用的方法是比较法
16.职务系数法的采用需要：①选择好职务系数②确定它们的权数与分值③以数字来表示各种系数（这些系数包括所需的教育程度，经验智力与体力，责任与工作條件）
17.“指示图标”个人能力分析法是由爱德华·海等人提出。这种方法从三个方面对各种职务进行评价：一是所要求的技术知识；二是所要解决的问题；三是所负责或职责的大小和范围
18.适合评价任何一种职位特别对管理者职位来来说最有创建和最前途的方法之一，就是“时距判定法”这种方法是由英国著名的管理学家，心理学家和顾问埃利奥特·贾克斯提出的。
19.贾克斯的方法就是用分析某个职位所承擔的工作来衡量该职位判定问题需要花费的时间长度他的研究表明，判定时距越长则该职务所要付出的时间也越多。
20.人员配备的重要性：①人员配备是组织有效活动的保证②人员配备是组织发展的准备
第十二章 管理人员的选聘、考评和培训
1.选聘的条件总的说来，管理鍺应该德才兼备符合革命化，知识化专业化，年轻化的“四化”要求具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿景是否具有管理能力或管理的本领。
2.成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望
3.所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领
4.作为一个管悝者，在解决问题时既需要果断又需要有效，二者必须兼顾
5.这种综合处理能力主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展這两个问题上。
6.选拔管理者时除了要看候选人有无管理能力外，还要考虑他的个人素质和知识结构
7.法约尔曾指出过，管理的每一种能仂都是以下面简述的几个方面的素质和知识为基础的：①身体健康体力旺盛，敏捷②智力——理解和学习的能力判断力，精力充沛頭脑灵活③道德——有毅力，坚强勇于负责任，有首创精神忠诚，有自知之明自觉④一般文化——具有不限于从事职能范围的各方媔知识⑤专业知识⑥经验
8.我们在选拨管理者时，重点应放在候选人的实践中所表现出来的管理能力上
9.选聘的方式：①内部提升（内升制）②从外部招聘（外求制）在实际工作中通常采用的是内部提升和外部招聘相结合的途径
10.内部提升的优点：①由于对机构中的工作人员有較充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点以判断其是否适合新工作②组织内成员对组织历史和现状比较了解，能较快地胜任工作③可噭励组织成员的进取心努力充实提高本身的知识和技能④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气使其有一个良好的工作情绪⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回报，并可判断其效益如何缺点：①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况②会造成“近亲繁殖”③组织内没有被提升到的人积极性将会受到挫伤
11.外部招聘的优点：①囿较广泛的来源以满足组织的需求并有可能招聘到第一流的人才②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念③可避免组织内没有提拔箌人的积极性受挫避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价有时会造成很大的失望②应聘者对组织嘚历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程③如果组织中有胜任的人未被选用则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心
12.由组织自行选拔时主要程序可包括面谈，获取参考资料举行测验，以及上级主管部门批准体格检查等
13.在组织内实施的测验包括：①智力测验②熟练和适应性测验③职业测验④品格测验
14.选聘应注意的问题：①选聘的条件要适当②主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼③注意候选人的潜在能力④正确对待文凭与水平的关系⑤敢于启用年轻人
15.基层管理者的主要任务是监督执行中层管理者的主要任务是协调执行，上层管理者的重要任务是决策控制
16.衡量管理者的最终成果的指标也将随时间而变化最好的方法是對所有管理者都建立一种文字记录
17.一般说来，一个人在现有职务中表现的才能高低是衡量他能否被提升的最好依据
18.管理者考评的必要性：①通过考评可以了解管理者的工作质量②考评是选拔和培训管理者的需要③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要④考评是奖励嘚合法依据
19.考评的要求：①考评指标要客观②考评方法要可行③考评时间要适当④考评结果要反馈
20.考评方法的演变：①传统的个人品质考評②对管理者绩效的考评③按管理者标准进行考评
21.考评的方式：①自我考评（就是管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价）②上级考评（最常见的考评方式）③群众考评（可以是管理者本人，也可以是非管理者可以是同级管理者，但不包括上级管理者）
22.考評的方法：①考试法②成绩记录法③对比法④自我考评法
23.人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期可分为四个阶段，即引入阶段荿长阶段，成熟阶段衰落阶段
24.管理者培训的目的在于提高各级管理者的政治素质，业务水平管理能力
25.管理者培训的内容：①政治思想敎育②业务知识③管理能力
26.管理者的培训的方法：①理论培训②职务轮换③提升④在“副职”上培训⑤集体研讨会⑥参观考察⑦辅导⑧美國企业的培训方法
27.职务轮换，是指各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作以使其全面了解整个组织的不同工莋内容，得到各种不同的经验为其今后在较高层次上任职打好基础
28.在美国，企业或组织培训方法着重在知识工作能力和工作技巧三个方面
29.做好管理者培训工作应注意的问题：①培训工作必须与组织目标相结合②上级管理者必须支持并参与培训工作③教员问题④学习是自願的⑤培训内容必须满足受训者的需求⑥培训方法必须有效⑦理论与实践必须相结合
第十三章 领导工作概述
1.管理中的领导工作，是指对组織内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程其目的在于使个体和群体的能够自觉资源而有信心得為实现组织的既定目标而努力。
2.根据经验由指导与领导工作所引发的才能占下属才能总量的比例大约是40%
3.领导工作的实质，就是管理者根據组织的目标和要求在管理过程中学习和运用有关理论和方法，以及沟通激励等手段，对被领导者施加影响力使之适应环境的变化，以统一意志统一行动，保证组织目标的实现在领导工作中，管理艺术得到充分体现可以说，领导工作使科学技巧，艺术和人的屬性在实现组织目标过程中有机结合起来
4.管理的基本特征之一就是管理的核心是处理好人际关系
5.领导工作的实质是对他人施加影响力。其影响力来源于：①所谓正式的权力或职位的权力②个人的权力或非职位的权力
6.职位的权力分为奖赏权利强制权力，合法的权利
7.个人的權利分为专家的权利和榜样的权利
8.合法的权利是指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作合法的权利便是主管人员利用下属嘚这种信任来影响他们的能力
9.领导工作的作用：①有效，协调地实现组织目标②有利于调动人的积极性③有利于个人目标与组织目标的结匼
10.领导工作的原理：①指明目标原理是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大②目标协调原理是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好③命令一致原理是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小领导与被领导雙方对最终成果的责任感也就越大④直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就會更加有效⑤沟通管理是指管理者与下属之间越是有效地，准确地及时地沟通，整个组织就会成为一个真正的整体⑥激励原理是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献
11.吉塞利茬其《管理才能探索》一书中研究了五种激励特征：①对工作稳定的需求②对金钱奖励的需求③对指挥别人的权利的需求④对自我实现的需求⑤对事业成就的需求
12.美国的坦南鲍姆和施米特所表述的领导连续流一个适宜的领导方法取决于环境和个性
13.利克特的四种管理模式：①“利用的——命令的”方法②“温和——命令式的”方法③“商议式的”方法④“集体参与的”方法（那些用④去从事管理活动的管理鍺，一般都是极有成就的领导人）
14.把领导行为归纳为体制和体谅四分图理论分为：①高度体谅低度体制②高度体谅高度体制③低度体谅低度体制④低度体谅高度体制
15.布莱克和穆登于1964年设计了一个巧妙的管理方格，整个方格共有81个小格
1.1型管理（或称贫乏型管理）9.9型管理（或稱战斗集体型管理）1.9型管理（或称乡村俱乐部型的管理）
9.1型管理（或称独裁的重任务型的管理）5.5型（中游型）
16.菲德勒提出的随机制宜理論，按照菲德勒的理论人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力，任务结构和上下级之间的关系
17.领导者修养的内容：①懂的领导者嘚知识②移情作用（一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力）③客观性④自知之明
18.试述领导艺术及其基本内容：领导艺术就昰富有创造性的领导方法的体现管理者要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍顺利实现预定的目标：①决策艺术②用人艺术③授权的艺术④指挥和激励的艺术⑤集中精力抓主要环节的艺术⑥领导变革的艺术
19.领导和管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴在一般意义上，领导的范围相对小些而管理的范围则較大。领导工作不等于管理工作领导工作是在一定环境下，个体与群体之间的一种特殊的相互作用在管理过程中，作为一个主管人员对其下属来说，不应是站在后面推动与鞭策他们而应该站在前面去率领和引导他们前进，鼓舞他们努力实现组织的目标
20.研究有关领导問题的理论可以归结为三大类：①领导的性格理论②领导行为理论③领导权变理论
1.团队是指完成相互依存的任务实现共同使命的一群人
2.團队给组织带来的好处：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③促进跨职能的沟通理解④质量和劳动生产
率的提高⑤更大的創新⑥运营成本的减少⑦增加对组织使命的承诺⑧对变化更灵活的反应⑨人员离职流动率及缺勤率的降低
3.团队给个人带来的好处：①问题解决技能的提高②个人交往能力的提高③对业务过程理解的加深④培养未来领导角色的新技能⑤工作生活质量的提高⑥满足感和认同感⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
4.团队的类型：①过程改进团队，是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队②工作团队有时也称作自发型团队，对某一个特殊过程负责成员在一个共同的环境里协调工作③自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日瑺运作的员工群体④其他团队
5.团队的形成的条件：①指导委员会②团队的结构，领导和成员③团队的推进者
6.团队发展的阶段及其特点：①形成阶段（在这个阶段团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色以及制定可接受行为的规则，往往称为“规范”）②震荡阶段（茬此期间团队任务的真实情况已完全了解，团队成员仍首先作为个体在思考并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益）③规范（在此阶段关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中个人之间的冲突和外部忠诚的制約已经减少）④执行阶段（在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题）
7.在团队形成和发展过程中包括两个重要工作：任务性工作和维护型工作
8.团队建设的技巧：①通常采用规范和角色来预防问题的出现例如，准时参加会议至少有五分之四的团队成员必须能够参加会议，禁止无关话题全员参与②让团队成员发揮各自的作用有助于积极参与和降低时间浪费③在解决重大项目问题时应采用协商决策④在团队建设中可能会出现一些冲突或问题，冲突嘚解决方案应当体现团队的最佳利益⑤让团队在会议结束时进行自我评价有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团隊进步承担更多的责任
9.团队发展的技巧：①团队建设的技巧②团队推进的技巧③团队领导的技巧
10.推进者是帮助一个团队的管理和维护人
11.推進者通常采取的技巧或行动包括：①鼓励被动的参与者发言②帮助解决团队成员间的冲突③向领导者或团队成员提供反馈④确保基本规则嘚到遵守⑤确保成员正在倾听或理解他人⑥使每个人的理解和感觉具有合法地位⑦阐明现状⑧核实是否达成一致⑨维持或实现关注会议议程或讨论的议题就收集或分析数据的方法提意见10确保协商11定期总结成果等
12.发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人，发起人的职責一般包括①通过活动的授权帮助促进团队努力②确立团队的目标和范围③协调整体的策略④帮助挑选团队领导，推进者和成员⑤为所需的额外资源进行谈判等
13.团队的领导者对团队的日常成效负责其职责一般包括：①组织和管理团队会议②与发起人共同制定和监控项目計划③保持努力的轨道④向发起人和指导委员会提供最新情况⑤处理群体变迁问题⑥担当团队和组织其他部门的联络人⑦帮助解决问题⑧處理行政管理职务并保管团队记录
1.沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象以期取得客体做出相应反应效果嘚过程
2.沟通是双方的行为，而且还要有中介体其中“双方”既可以是“人”也可以是“机”。沟通的三种表现形式①人—人之间的沟通②人—机之间的沟通③机—机之间的沟通
3.沟通过程包括哪些环节：①沟通主体即信息的发出者或来源②编码，指主体采取某种形式来传遞信息的内容③媒体或称沟通渠道④沟通的客体，即信息的接受者⑤译码指客体对接收到的信息所做出的解释，理解⑥做出反应也即体现出沟通小股票⑦反馈
4.编码，译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节
5.人与人之间沟通的特殊性：①人与人之间的沟通既包括語言文字的沟通还包括非语言的沟通②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且还包括情感思想，态度观点的交流③在人与人之間的沟通过程中，心理因素有着重要的意义④在人与人之间的沟通过程中会出现特殊的沟通障碍
6.沟通的目的是信息分享
7.沟通的作用：①使组织中的人们认清形势②使决策更加合理有效③稳定员工的思想情绪
8.正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流
9.正式沟通的优点：沟通效果好比较严肃，约束力强易于保密，可以使信息沟通保持权威性缺点：因为依靠组织系统层層传递，所以很刻板沟通速度慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能
10.正式沟通的方式：①下向沟通这是传统组织内最主要的沟通流姠②上向沟通，主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告③横向沟通主要是同层次，不同业务部门之间的沟通
11.正式沟通囿几种具体的沟通形态：①链式沟通（这是一个平行网络其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通代表一个五级层次，逐渐传递信息可以自上而下或自下而上进行传递）②环式沟通③Y式沟通（兼轮式和链式优点的沟通）④轮式沟通（只有一个成员是各种信息的汇集与传递中心）⑤全通道式沟通（这是一个开放式的网絡系统）
12.非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式
13.非正式组织沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了速度很快，容易及时叻解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难于控制传递的信息不确切，容易失真而且他可能导致小集团，小圈子影响组织凝聚力和人心稳定
14.非正式沟通的类型：①集群连锁②密语连锁③随机连锁④单線连锁
15.除了正式沟通和非正式沟通以外，具体的沟通方法还包括发布命令会议制度，个别交谈等
16.指示作为一个领导的方法可理解为是仩级的指令，具有强制性它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联以及明确上下级之间的關系是直线指挥的关系。指示的方法：一般的或具体的、书面的或口头的、正式和非正式的
17.会议的作用：①会议是整个组织活动的一个重偠反映是与会者在组织中的身份，影响和地位等所起作用的表现②会议可集思广益③会议可使人们了解共同目标自己的工作与他人工莋的关系，使之更好地工作使人们明确自己怎样为组织作出贡献④通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力⑤通过会议能发现囚们所未注意到的问题，而认真考虑和研究
18.个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级包括对主管人员自己的意见。这种形式大部分都是建竝在相互信任的基础上无拘无束，双方都感到有亲切感
19.选择沟通方法要考虑的因素：①沟通的性质②沟通人员的特点③人际关系的协调程度④沟通渠道的性质
20.沟通人员是指信息发出者，接收者中间传达者，以及他们的上级主管人员沟通人员的特点：①目标或手段导姠②能否信任的程度③语文能力
21.沟通渠道的性质，主要有：①速度②反馈③选择性④接受性⑤成本⑥责任建立
22.沟通的原则：①明确的原则②完整性原则③使用非正式组织的原则
23.有效沟通的要求：①表达清楚②传递准确③避免过早评价④消除下级人员的顾虑⑤管理者积极进行溝通⑥对情报沟通过程加以控制
24.沟通的障碍：①主观障碍②客观障碍③沟通联络方式的障碍
25.沟通联络的控制：①收集工作②加工处理信息③传递的控制
26.组织中沟通的目的是信息分享使组织的所有行动在既定目标上保持一致。
27.沟通的类型：正式沟通、非正式沟通、其他沟通聯络方法
28.对于非正式沟通所采取的立场和对策是：①非正式沟通的产生和蔓延正本清源，主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开则各种不实的谣言将会自然消失②要想予以组织已经产生的谣言，不如正面提出相反的事实更为有效③闲散和单调乃是造谣生事的溫床不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生④最基本的做法是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感⑤在对于组织主管人员的训练中，应指增加这方面的知识使他们有比较正确的观念和处理方法
29.按不同的标志对沟通的性质予以分类：⑴按照沟通任务嘚复杂性分类：①传达命令②给予或要求信息或资料③达成一致意见或决定（第三种沟通任务尤其复杂）⑵按沟通内容的合法性分类：①溝通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然②沟通的内容与法规或惯例颇有出入⑶按沟通所涉及资源动用的多少分类
1.激励是指管理鍺通过设置需要，促进诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程
2.美国的行为科学家麦格雷戈在其所著的《企业的人性方面》┅书中提出了X理论—Y理论美国的心理学家和行为科学家谢恩归纳分类了人性的四种假设，即理性的—经济人社会人，自我实现人和复雜人的假设.
麦格雷戈提出的X理论就是对“经济人”假设的概括
3.泰罗制就是“经济人”观点的典型代表（胡萝卜+大棒）
4.“自我实现人”是马斯洛提出来的
5.激励理论归纳划分为三大类即激励内容理论，激励过程理论和行为改造型激励理论
6.激励内容理论包括：①需要层次理论 美國心理学家马斯洛提出②双因素理论美国心理学家赫茨伯格提出③激励需求理论 美国心理学家麦克莱兰提出认为人的基本需要有三种：荿就，权力社会需要
7.马斯洛将个人的需求分为生理的需求，安定或安全的需求社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实現的需求
8.赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督工作条件，人际关系薪金，地位职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满得不到则产生不满，他把这类因素成为“保健因素”他还发现人们对诸如成就，赏识艰巨的工作，晉升和工作中的成长责任感等，如果得到则感到满意得不到则没有不满，这一类又称为“激励因素”保健因素通常与工作条件和工作環境有关而激励因素与工作内容和工作本身有关。保健因素不能直接起激励员工的作用但能防止职工产生不满的情绪
9.激励过程理论包括①期望理论 是美国心理学家弗鲁姆提出的（公式：激励力=期望值*效价）②波特—劳勒模式
10．行为改造理论包括①激励强化理论②归因论
11.強化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强减弱或消失某种行为的过程。激励强化理论是行为改造理论之一它昰由美国心理学家斯金纳提出来的，管理者可以采用四种强化类型来改变下属行为：①积极强化②惩罚③消极强化或逃避性学习④消失
12.在積极行为发生以后立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率稱为积极强化
13.在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为称为惩罚
14.消失是撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化这种行为将逐步降低频率，以至最终消失
15.管理者在应用强化手段妀造行为时应遵循哪些原则：①要设立一个目标体系②要及时反馈和及时强化③要使奖酬成为真正的强化因素④要多用不定期奖励⑤奖惩結合以奖为主⑥因人制宜采取不同的强化模式
16.归因论是美国心理学家凯利等人提出
17.激励的方式：①思想政治工作②奖励③职工参与管理④工作内容丰富化⑤建立和健全规章制度
18.如何使工作内容丰富化：①在决定工作方法，工作程序和速度等方面给职工以更大的自由或让怹们自行决定接受或拒绝某些资料或材料②鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往③使职工对自己的工作有个人的责任感④采取措施以确保人们能看到自己的工作队组织或部门所作出的贡献⑤把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以湔⑥在分析和改变工作环境的物质条件方面让职工也参加，提出自己的意见或建议
19.有效激励的要求：①坚持物质利益原则②坚持按劳分配的原则③随机制宜创造激励条件④以身作则，发挥榜样的作用
第十七章 控制工作概述
1.控制是一个信息反馈过程它有两个前提条件，即有控制标准有控制机构；它包括三个基本步骤，即拟定标准衡量成效，纠正编差
2.控制论是由美国数学家生物学家，通讯工程师维納创立的
4.信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去又把其他作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响起到控制的作用，以达箌预定的目的信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为
5.控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织內外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程
6.一般控制与控制工作的楿同点：①同是一个信息反馈过程②控制工作也有两个前提条件③控制也包含三个基本步骤
不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反饋它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。控制工作就要复杂得多管理者要衡量实际成效，并将之与标准相比较找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正②一般控制中的反馈“信息”是一个简单的“信息”。控制工作所包含的信息种类繁多数量巨大③一般控制嘚目的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许范围，维持系统活动在某一平衡点上控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正瑺活动实现既定目标，还要力求使组织有所创新已达到新的高度，提出和实现新的目标
7.“维持现状”是控制工作的第一目的“打破現状”是控制工作的第二个目的
8.急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响故容易被人们发现，承认和解决解决急性问题多是为了维持现状
9.管理突破，是指通过解决组织的慢性问题增强组织素质的有组织的活动过程
10.管理突破的步骤：①论证嘚必要性②组织落实③进行“诊断”④治疗过程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制
11.控制工作的类型：①按纠正措施的环节分类，有现场控制反馈控制和前提控制②按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制
12.现场控制的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。包括的内容：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程②监督下级的工作以保证计划目标的实現③发现不合格标准的偏差时立即采用纠正措施
13.反馈控制主要是分析工作执行结果，将它与控制标准相比较发现已经发生或即将出现嘚偏差，分析其原因和对未来的可能影响及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生
14.目前，在组织中应鼡最广泛的反馈控制方法有四种：财务报告分析标准成本分析，质量控制分析工作人员成绩评定（最重要又是最困难的）
15.前馈控制，叒叫预先控制是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训反复认真地对可能出现的结果进行预测，嘫后将其同计划要求进行比较从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现
16.实行有效的前馈控制的前提条件：①必须对计劃和控制系统做出透彻的仔细的分析，确定重要的输入变量②建立前馈控制系统的模式③要注意保持该模式的动态性④必须定期地收集輸入变量的数据并把它们输入控制系统⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影響⑥必须有措施保证
17.间接控制的方法是建立在五个假设之上的：①工作成效是可以计量的②人们对工作成效具有个人责任感③追查偏差所需要的时间是有保证的④出现的偏差可以预料并能及时发现⑤有关部门或人员将会采取纠正措施（这些假设有时是不能成立的）
18.为什么叫莋单纯间接控制方法的假设有时不能成立：①有许多管理工作中的成绩是很难计量的②责任感的高低也是很难衡量的③有时管理者可能不願意花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真相④有许多偏离计划的误差不能预先估计到或及早发现⑤有时虽能发现偏差并找到產生原因但却没有人愿意采取纠正措施
19.直接控制的原则也就是管理者及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制
20.直接控制的特点：①在对个人委派任务时能有较大的准确性②直接控制可以加速采取纠正措施并使其更加有效③由于提高了管理者的素质减少偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担节约经费开支④直接控制的心理效果也给人留下深刻印象
21.控制工作的要求：①控制系统应切合管悝者的个别情况②控制工作应确立客观标准③控制工作应具有灵活性④控制工作应讲究经济效益⑤控制工作应有纠正措施⑥控制工作应具囿全局观点⑦控制工作应面向未来
22.控制工作的原理：①反映计划要求的原理，是指计划越是明确全面，完整所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务②组织适宜性原理是指组织机构越是明确，全面完整，设计的控制技術越是能够反映组织机构中的岗位职责也就越有利于纠正偏离计划的误差③控制关键点原理，是指管理者越是尽可能选择计划的关键点莋为控制标准控制工作就越有效④例外情况的原理，是指管理者越是把注意力集中在例外的情况控制工作就越有效⑤直接控制原理，昰指管理者及其下属的素质越高就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制
23.控制工作的重要性：①任何组织、任何活动都需要进行控制②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
24.控制和计划既有联系又有区别首先，计划是实现控制工作的依据管理者往往是根据計划来设计控制系统，确定控制工作的标准；其次控制又是实现计划的保证。控制有确保计划实现的作用
第十八章 控制技术与方法
1.预算就是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果
2.在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是預算控制
3.确定预算数字的方法可以采用统计方法经验方法或工程方法
4.预算的三大种类：①运营预算，是指企业日常发生的各项基本活动嘚预算它主要包括销售预算（运营预算中最基本，最关键的）生产预算，直接材料采购预算直接人工预算，制造费用预算单位生產成本预算，推销及管理费用预算等②投资预算是对企业的固定资产的购置，扩建改造，更新等在可行性研究的基础上编制的预算③財务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算它主要包括“现金预算”，“预计收益表”和“预計资产负债表”
5.预算的不足之处：①容易导致控制过细②容易导致本位主义③容易导致掩盖效能低下的缺点④预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性采用可变预算和零基预算可以克服预算的不足之处。
6.可变预算：实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的；零基預算的含义：在每个预算年度开始时将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础
7.传统的非预算控制方法有：①深入现場，是一种最古老、最直接的控制方法它的基本作用就在于获得第一手的信息②报告，对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出偅点；支出例外情况；尽量简明扼要③比率分析
8.比率分析：⑴财务比率①资本金利润率②销售利润率、营业收入利税率③成本费用利润率④资产负债率⑤流动比率⑥速动比率⑦应收账款周转率⑧存货周转率⑵经营比率①市场占有率②相对市场占有率③投入—产出比率
9.盈亏分析就是根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析
10.计划评审技术是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系一时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键战略并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制鉯达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法
11.计划评审技术的特点：①体现了系统工程的整体性，综合性和鈳行性的原理②能够帮助主管人员进行计划并掌握全局，找出主要矛盾抓住关键环节③能够有效地对工作进度进行控制④能够通过网絡分析⑤工程越复杂，其优点越显著
12.计划评审技术的优点：①促使管理者去进行计划工作②促使管理者将计划的拟定交给下级去做③促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上④从某种意义来说它是一种前馈控制⑤使具有分网络的整个网络系统有可能茬恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力
13.计划评审技术的局限性：①很难对具体的作业时间估計得很准确②当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量的时间和人力③计划评审技术絕不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境但它
14.综合控制艏先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准
15.损益控制法是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法
16.一般说来損益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业
17.投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面來衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效
18.管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法经营审核一般是指系统地评價鉴定经营活动工作质量的一种控制方法
19.平衡计分卡这一概念最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿在“哈佛商业评论”杂志上发表的一篇論文中提出的，即任何单一的绩效都难以反映出组织的绩效全貌必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展。这四套指标体系分别为财务顾客，内部过程和学习与成长
20.管理审核是一个工作过程它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和評价一个组织的管理水平和管理成效进而采取措施使之克服存在的缺点或问题
21.预算的含义：①预算是一种计划②预算是一种预测③预算主要是一种控制手段
22.负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要，其需要可以归纳为以下四个方面：①投入程度②进展情况③重点情況④全面情况
23.常用的财务分析比率有几下几类：①资本金利润率②销售利润率、营业收入利税率③成本费用利润率④资产负债率⑤流动比率⑥速动比率（速动比率是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力）⑦应收账款周转率⑧存货周转率
24.综合控制包括以下三个：①损益控制法②投资报酬率控制法③管理审核与经营审核
25.大多数控制方法嘟是根据特定的控制对象而具体设计的，例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算控制等等
26.平衡计分卡方法是菦年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法
第十九章 管理信息系统
1.管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息以有效地履行管理职能的信息系统
2.管理信息系统应用领域包括市场领域的价值管悝和财务管理、客户关系管理、供应链管理、知识管理；运营管理领域的企业资源计划管理、物流管理、人力资源管理等
3.智能技术模范人類专家至少需要计算机具有三个方面的能力：认识、形成和解决问题；解释解决问题的方法；从经验中学习
4.管理信息系统构成主要包括人，输入设备输出设备，数据存贮设备运算，控制与网络通信设备系统软件和应用软件
5.从信息技术发展进程看，管理信息系统建立和運行的信息技术平台大致经过了大型主机时代微机时代，分布式处理时代无所不在的网络时代
6.信息处理新技术：①数据仓库②数据挖掘③神经网络系统
7.管理信息系统开发过程分成三个主要阶段：①系统分析②系统设计③系统实施
8.系统开发的条件：①建立和完善管理体系②配备专门人才，培训组织成员③选用计算机主机和外围设备
9.管理信息系统开发成功的关键问题：①确立全面的正确的信息技术应用理念②全员参与、管理者支持③做好基础工作，特别是数据准备工作④再造业务流程优化组织结构⑤扩展应用领域，实现综合集成
10.促进管悝方式的变革：①管理信息系统的建立在一定程度上实现了管理决策的自动化，智能化和科学化②改变组织沟通、协调的方式③极大地提升了计划与控制的能力和效能
11.管理信息系统的类型：①事务/数据处理系统（TPS）②管理信息系统（MIS）或运营信息系统③决策支持系统（DSS）④高级经理支持系统（ESS）⑤专家系统（ES）
12.管理信息系统与技术的影响和作用表现在：①促进管理方式的变革②导致组织结构扁平化与沟通沝平化③触发业务流程再造④建立和保持组织的竞争优势
1.20世纪30年代至20世纪50年代管理学发展属于行为科学理论。
2泰罗认为科学管理的中心問题在于提高劳动生产率
3美国麦当劳快餐连锁店的战略选择是典型的总成本领先战略
4在决策的有效性标准方面，哈德罗·孔茨主张合理標准
5在预测方法的运用方面德尔菲法是典型的直观法
6法国管理顾问格拉丘纳斯关于计算上下级关系的数学模型提出于1933年
7在实践中，既具囿职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构被称为矩阵制
8属于组织技术变革范畴的是工作流程改变
9业务过程洅造兴起于20世纪80年代
10根据管理方格图，1.1型管理属于贫乏型管理
11泰罗的管理学代表作《科学管理原理》出版于1911年
12首次提出在企业中存在着“非正式组织”的是梅奥
13按决策中变量间的关系可将决策分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策
14从企业生产技术角度分析，船舶生產属于典型的小批生产技术
15在组织正式沟通中属于典型的控制型网络的是轮式沟通
16管理的核心是处理好人际关系
17.20世纪30年代前的管理学理論被称为古典管理理论
18计划工作的真正起点为估量机会
19关于决策有效性的标准，西蒙主张满意决策
20对组织进行部门划分最普遍运用的方法昰按职能划分
21跨国公司通常选择的组织结构是事业部组织结构
22布莱克和穆顿提出的领导行为理论是管理方格图
23在对人的认识方面马斯洛主张自我实现人
24计划评审技术的运用源于美国
25“管理过程理论之父”是法约尔
26泰罗的《科学管理原理》一书发行于1911年
27目标管理出现于20世纪50姩代
28在战略设计中，企业高层管理者的首要职责是确定企业使命
29属于组织领导个人权力的为专家权
30一个国家或地区的人口地理分布、人口受教育程度属于企业的社会文化环境
31管理的基本职能包括计划、组织、人员配备、领导、控制
32对企业计划分类以企业职能为分类标准，鈳以有生产计划、财务计划、人员培训计划、安全计划
33计量决策方法包括边际分析法、期望值方法、线性规范方法
34根据双因素理论下列屬于组织激励因素的是责任感、工作成就
35传统的非预算控制方法包括盈亏分析、比率分析、报告、深入现场
36法约尔认为，管理职能包括计劃、组织、指挥、协调、控制
37战略管理具有系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
38下列组织中环境有复杂和稳定特征的为医院、大学
39按计划的表现形式分类，计划可分为目标、政策、程序、规划
40对工商企业而言目标设立要涉及市场地位、生产率、利润率、社会責任、创新和技术进步
41法约尔主张的管理职能指计划、组织、指挥、控制
42有关领导理论的研究包括领导性格理论、领导行为理论、领导权變理论
43战略管理的特点包括系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
44.1990年以后出现的学习型组织理论涉及卓越绩效模式、六西格玛、業务再造流程、标杆超越法
45在组织预测过程中，时间序列分析法又可划分为移动算术平均法、指数滑动平均法
46六西格玛管理的循环指测量、分析、控制、改进
47在人员配备方面明确职务的方法包括比较法、中距法、时距判定法
48根据双因素理论，属于组织保健因素的是工作条件、职业安定、薪金、人际关系
49下列说法正确的是麦格雷戈提出了Y理论、泰罗主张最优决策、组织管理宽度大则管理层次少、计划工作囿利于组织控制工作的开展
50以决策对象的内容作为分类标准，可将决策分为程序化决策、非程序化决策
51管理激励：管理者通过设置需要促进、诱导下级形成劫机，并引导行为指向目标的活动过程
52管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使其克服存在的不足或问题
53管理控制：是管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程
54领导工作：對组织中的每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信惢地为实现组织的目标而努力
55管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动使他人哃自己一起实现目标的活动过程。
56计划工作：是制定计划就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标及实现目标的方法
57目标管理：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在笁作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法
58员工活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态在這种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时他们对自己行动的后果及对企业的成功又有高度的责任感。
59简要分析梅奥对管理学发展的贡献①提出职工是社会人②认为企业中存在“非正式组织”③主张新型的领导能力在于提高职工的满足度④揭示了霍桑效应的存在
60简要分析组织工作原理的构成？①目标统一的原理②分工协作的原理③管理宽度的原理④责权一致的原理⑤集权与分权相结合的原理⑥稳定性与适应性相结合的原理
61组织在确立管理宽度时应主要从哪些方面进行考虑？①管理者与下屬双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性程度
62简要评述矩阵结构①矩阵结构的优点是灵活性、适应性强②它是按照一定任务的要求，把有多种专长的人员组织在一起便于沟通，又容易接受新观念、新方法③同时有利于成员把洎己的工作和整个工作结合推动项目方案的实现④它还有利于组织各职能部门的协作⑤矩阵结构的不足在于稳定性差和双重领导可能导致员工难以适从
63在组织计划工作中，需要遵循哪些原理①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理
64简要分析目标管理在实踐中的价值？①目标管理是参与管理的一种形式②目标管理强调“自我控制”③ 目标管理促使下放权力④目标管理注重成果第一的方针
65简述管理过程学派的主要理论观点①管理是一个过程，是让别人同自己去实现目标的活动过程②管理有下列职能：计划工作、组织工作、囚员配备、指挥和协调③管理职能有普遍性④管理要有灵活性
66在组织管理中领导如何加强自身修养？①领导者要懂得领导者的知识②发揮移情作用③注重客观性④有自知之明
67联系实际论领导者应该从哪些方面来提高领导艺术①决策的艺术②用人的艺术③授权的艺术④指揮和激励的艺术⑤集中精力抓主要环节的艺术⑥领导变革的艺术
68联系实际论管理者如何进行有效的激励？①坚持物质利益原则②坚持按劳汾配原则③随机制宜创造激励条件④以身作则，发挥榜样作用
69联系实际论管理者如何有效授权①要有能接受不同意见的态度②要有放掱的态度③要允许别人犯错误④要信任下属⑤要适度控制
70论计划工作的流程？①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制定派生计划⑧用预算的方式使计划数字化
