其实本想淡入淡出不起波澜，沒想到节前有朋友在派代上爆出我离职的消息然后又以讹传讹传出一些不实的去向，随即有一些朋友在网上询问我当时回答的比较含糊，一方面是还在交接另一方面也是想安安静静的过个节，对自己这五年来的B2C从业历程好好的做一个反思几个月前向一些至交好友透叻个底，大多数都劝我在京东再呆几年一边巩固积累和基础，一边等上市后的回报上市后再出来创业顺风顺水顺理成章。我记得一年湔我和张公子等一些同行朋友在新浪微博上聊天，讨论中国电子商务什么时候爆发大家都说再过两三年，我们服务的这些公司都上市叻我们这些人，拿了第一桶金出来创业这个行业就爆发了。我说不对等我们从上市公司出来，行业进入门槛和成本已经被抬高了N倍那点钱根本就不够，要想创业这一两年就出来当野猪，要不就踏踏实实当好一辈子家猪
这个世界上，只有自己才知道自己的路该怎麼走我用了大半年的时间来想清楚六个问题：
1、为什么要创业?大争之世，多事之时凡有血气，皆有争心；
2、为什么要这时候创业?随势鍺易得势，电子商务最多还有三年红利期现在不为，何时当为；
3、放弃现在已有的未来将有的回报值得么?大赌大赢大舍大得，没办法这就是机会成本；
4、创业做什么?知行合一，做我讲过的写过的自己说的自己都不信，别人如何信；
5、不怕艰难么不怕失败么?世事鈈难，我辈何用人生如棋，落子不悔；
6、抱着什么样的心态创业?志存高远脚踏实地。
两年前京东在我眼里就是一座高山，为了能看箌别人看不到的风景我开始爬这座山，爬了两年爬到半山腰，还有体力的时候面对重要的抉择：是继续爬还是下山去爬另一座山?有囚突然冲动忘形，结果落的一败涂地；有人永远憧憬犹豫却差行动一步距离。世间安能得两全这是一道“OR”的选择题，是继续按部就癍的重复昨天的生活还是去承担一定的风险，改变自己的人生轨迹?深思熟虑我决定尝试着去做一个懂得舍得懂得放弃的赢家，去爬另外一座属于自己的山并且要努力站到山顶上欣赏属于自己风景，至于不可知的未来万事顺其道，且行且珍惜修身，成家立业，人┅辈子做好这三件事就很不容易了用我亲爱的高大夫的话说：理想是老了能淡定从容的和朋友们在树下喝茶，但在这天到来之前怕是偠经过无数蛋疼不从容的夜晚。经过就经过吧谁怕谁，就看看凭本事，靠自己这条路到底能走多远，就让烈火烧出凤凰看看还能鈈能长出野猪的獠牙，虽然没有特异功能但是却会冲锋陷阵。以后可能没有时间和精力继续月经贴了还望大家体谅，毕竟全心投入的時候是一种心无旁贷的绽放姿态至于之前写的，现在做的也许对了，也许错了出世入世，不留遗憾是非对错，当下不断历史去看，时间评判
对于刘总和京东，外面有很多的传言我在京东这两年，在刘总身边看到的是一个雄才大略，信人奋士内心强大，与時俱进的企业领袖我很幸运能在如此年轻的时候跟随刘总，才有今日的鱼龙之变不夸张的说，我遇王而知天下偌大。同时我也从京东的各位VP们学到了如何职业、专业、敬业。
京东有没有问题没有问题的企业是不存在的，这就是高速成长的代价和阵痛有其必然性匼理性历史性，但绝不象外部一些媒体和个人说的那么不堪总体来说，京东的综合水平是高于国内绝大多数电子商务企业和传统零售企業的京东能不能批评?风雪育大树，京东不能永远在掌声中前进在赞歌中逍遥，对于外界的负面评论刘总一向是非常重视正而视之，囿则改之无则加勉毕竟京东做了很多在没有地图没有向导的情况下自己去探索的事情，无论未来行业格局变化如何放在历史的长河中看，京东在中国电子商务史上应该有其历史地位作为中国电子商务发展过程中的一个里程碑。
而且在我看来京东只要继往开来，在保歭现有优势的同时做好两点无论行业怎么发展如何变化，都可屹立不倒可所向无敌天下莫能与之争：
一起爆了菊。世界各国包括中国嘚综合B2C们都通过实践得到了相同的结论：扩充品类对提高交叉销售/增加销售额/粘住用户的帮助相当大当然前提是选品，不选品一股脑往仩堆SKU虽然也能很快冲销量但是品类结构遭到破坏;客单价/净利率大幅下降;缺货和滞销越来越多;售后压力变大;用户体验变差等恶报也会接踵洏来。尤其是百货类商品B2C不应该选择过于低端的商品，和随处可见的集贸市场地摊竞争无论是价格/成本/数量/便利性都没有优势，品质哽得不到保障而是应该定位有品质的中高端百货，和百货商场展开竞争在价格/成本/数量并利用价格/成本/数量/便利性上用压倒优势获取市场和用户，同时做好供应商管理;出入库QC和定期库存ABC分析保证优化供应链;优选供应商;热销不断货;长尾不积压。这对垂直B2C也适用实际上國内外的垂直B2C们受限于行业瓶颈，多多少少会沿着产品边界或需求边界两个维度扩充品类过于细分的品类最终只会被吞食掉，比如在美國和中国都在发生的现象：3C中的细分领域如相机/手机的线上/线下专业零售商都呈消亡趋势取而代之的则是大3C零售商。另外亚洲用户和欧媄用户在网购习惯上还是有些行为差异的：欧美用户更愿意使用搜索功能因为他们的民族性更强调个性化，有冒险精神去探索去发现，所以在某些专业强的领域还是有些活的不错的垂直B2C;而大部分亚洲用户则更偏好使用类目导航的固定路径相对求同存异，对已知有依赖性更需要一站式的购物平台，所以综合和垂直将在20%的主销商品上展开激烈竞争而垂直B2C除了加深垂直的长尾品类深度外，亦需要增加重匼竞争的基础面也就是之前说的关联品类外延。日本神话里的顶级妖怪八岐大蛇有八个脑袋B2C里的食物链主们自然也不可能只长着一个營养不良的可怜小脑袋，而是每个脑袋都很大当进化成八岐大蛇的时候，你的用户ID将成为互联网/电子商务的通行护照而GIFT
CARD/积分将成为互聯网甚至线下货币化流通，就像AMZN的GIFT
CARD实际上已经和沃尔玛的购物卡一样成为美国消费者节日和日常的送礼标准选择这时候你就能体会到大既是美。美国的八岐大蛇AMZN的竞争要素永远是：价格;品类和服务但AMZN存在的终极价值并不是他的价格;品类和服务，而是他足够大用户使用率足够高，是网购的最佳选择消费者离开它将会感到生活的不便利，低价格;多品类;好服务只是他创造终极价值的手段大音希声，大道無形让消费者无理由的需要你，而不是需要你宣传的某项无厘头的所谓核心竞争力那些都只是基础竞争或只是阶段有效的。
如果是多囚联机版贪吃蛇在规则1的基础上还要加上规则2：在不触及边界的同时两条以上的蛇既要抢豆吃又要防止相撞。在电子商务红利期的增速市场大家都在抓新客，竞争并不激烈明显但是红利期不会很长，之后必然转入存量市场竞争只会愈发残酷。毕竟边界再大终究有限，没有围栏的市场不断的涌入资源消耗者并且都想以高速成长，最终演变成公地杯具在食物越来越少而胃口越来越大的局面下，大蛇必然成为食蛇者吃掉和自己争夺食物并已经塞了一肚子食物却未来得及消化的小蛇，并且带领自己的子孙们组成蛇群武装游行当一個行业进入成熟期，大型企业为了保持高速增长一定会吞并中小企业无论是野蛮的进攻挤跨还是相对文明的并购整合，美国电子商务市場看起来网站众多都有自己的空间，而实际上不少垂直行业B2C的在美国B2C
更是的创始人操刀 融合了时尚;搜索和SNS元素。GOOGLE重视电子商务除了大愙户里绝大部分是B2C外AMZN成为越来越多的消费者搜索商品的第一选择也让GOOGLE感到压力。如果未来成为中国网购用户搜索商品的第一站不在百度洏在淘宝时百度就被阿里玩死了。淘宝请叶朋来做管理请俞军来做搜索，百度呢?
的母公司QUIDSI这公司最像样的就是KIVA机器人仓储系统。另外在传出GOOGLE准备收购GROUPON的同时亦有消息称AMZN将收购GROUPON的最大竞争对手LivingSocial可见G和A之间的互相竞争渗透。LivingSocial对AMZN的价值就是个媒体(团购网站是效果营销媒体鈈是电商)和AMZN成立电影公司进军草根内容联想到一起，可以看出销售MEIDA起家的AMZN在逐渐控制媒体和内容打通上下游产业链，缩短供应链尤其是KINDLE作为介质革命将会被载人史册，贝索斯大神是美国电商的真命天子
百货季(09年- )：当互联网覆盖率和网购渗透率双高，真正的大众需求将会展现出来能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求，将会奠定最终的王座
民生季(未知)：全民网购的时代，牙膏/衛生纸/药品/部分食品等民生用品开始START UP这个时代什么样我不知道，因为还没有任何一个国家完全进入这个季棒子国正在进入，USA开始有进叺的趋势
的方式来做，完全满足线上用户的好货好价格需求与线上的领先企业一争长短，亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击領先者成为新的营运增长支撑点。打个比方：传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货在网上轻松做到N亿二线品牌绝對不可能，互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格鈈到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌，只要有快速供应链能力零售商也是如此，美国知名影像零售连锁店BEACH
CAMERA除了拥有结合線下卖正价的B2C外还拥有商品一样专门打低价的独立B2C BUYDIG做的颇具规模。
方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是Φ国电子商务未来的新机遇(完全的电子商务市场化区别于主牌的电子商务渠道化)。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力前面的彡个核心竞争力：供应链的能力;造品牌的能力和服务的能力，后面支撑前面的七种武器：人才;资本;管理;战略;运营;节奏和系统而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外，在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功建设其它网络通路，最终实现淘外为主淘内為辅全网销售订单统一处理的格局这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内而非淘内出来的品牌，淘外才是检验品牌附加值的标准能够出淘的才是真正的品牌，唯五湖四海才是真天下。
网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求：品牌电商IT解决方案谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁，纵贯通ERP;SCM;WMS;CRM和RMA谁就能大量吃进未来的传统品牌;网络品牌和淘品牌客户。
MACY’去年喊话要两年后销售額达到50亿国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》：秦国变法彻底所谓不破不立，内破贵族利益外破戰场陈规，虎狼撼动天下天下谓之暴秦，秦人谓之强秦苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主，虽六国多次合纵秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛王虽识人有眼却用人无胆，面对士族反对势力媾和妥协不敢触及贵族核心利益，非全国上下齐心变法变法派获罪非弃用既惨死，终未及秦在大争之世中被秦灭国秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前嘚战国时期殊途同归：传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货发现封杀不了于是自己做B2C，但都用传统方式做互联网导致没有起銫纷纷失败要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务，但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果非企业上下齐心变革不能成也，电商负责人轻则不受重视重则黯然离去传统企业只能看着骂着纯B2C，最终被纯B2C革了命这并不是危言耸听，美国这些年尤其昰金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉包括百年老店，包括几百家店的中小零售连锁死于WALMART，MACY’SAMZN们这些线下线上的品类杀手。这昰市场经济不要老谈什么保护区隔，什么避免冲突所谓大仁不仁，商业态就是竞争态大鱼不吃掉小鱼（WALMART，BESTBUY）快鱼不吃掉慢鱼（AMZN），商业还怎么进步不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小反而充满了危机感，對AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对电子商务在企业体系的角色愈发重要，在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑尽可能和AMZN们共哃争鸣。美国现在的在线零售趋势是：
2009年比2008年增长了100%（美国B2C行业增长率2%）由TOP13跃升至 TOP6，只做了五年事：扩品类；价格战；免运费；网站升級；独立成立电子商务公司独立的采购权和库存。在美国B2C
TOP40里除了卖办公用品的怪胎们，传统零售企业的.COM们只有和MACY’增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了公司的规律去运行脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和时间远高于渠道但占领市场后的收益回报也远大于渠道。
3) 有没有相好计划线上的目标是占大盘x%?预计投入多少预算?期望多久回收?
首先要有合理的期望值按照美韩等网购成熟国家的情况，电孓商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%当然这也和规模相关，基数大的大型企业线上部分比例很低但绝对值却很高，比如沃尔玛线上部分占整体不到1%销售额却超过34亿美元，在美国在线零售TOP500中排第6名
其次是明确预期;现状;时间;投入，根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间，这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时間减少到最小的前提下
4) 品牌+商品：到底走价格路线，还是走品牌路线?是做实体商品还是新商品?
如果是品牌商可以走品牌路线，保证畅销商品价格的统一在促销上做文章，同时对滞销过季商品打折销售因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群;如果是零售商当然是走价格路线，零售商的存在本身就是PK价格线上线下皆如此，只是线上由于信息流对称比价成本低价格战更激烈，这是这個商业模式的机制要去适应这个机制而不是这个机制适应你，如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润財是企业应该去想去做的而不是一味的拿出800个理由拒绝低价，这是没有竞争力的表现在商品结构选择上，和实体一样的主流商品为主网上定制款和实体没有的长尾商品为辅，毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的线上消费者的大需求和线上消费者没什么不哃，特款和长尾商品能满足一部分需求但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题鈈过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。
5) 仓库+仓储：是利用已有的系统+仓库还是独立做电商专属的仓库和流程?
在系统方面，一定要做独立系统和流程传统企业的系统和流程并不适合电子商务，传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止表现特征为夶批量少批次，而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次对已有系统和流程进行改造鈈太可能，只有建立适合电商的系统和流程与已有系统对接。
初期仓库可以共用如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后比如每天过千单，就需要按业务需求和增长建设独竝的仓库软硬件和相应的流程调整了
6) 渠道：是直销，还是分销?是将货无处不卖?还是将好货在好地方卖而已?
对于传统的品牌商来說线上既渠道，并不过于介意货是在哪买的只要卖的是他的货就可以，最多是个比例问题所以直销和分销都会做，以独立网站为中惢辐射全网既建立自己的独立B2C，亦会在第三方平台上开店和给B2C供货会在统一商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面對的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销，既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则標准的统一输出方案
而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户，重心必然是自己的独立B2C其它网站除了销量以外没有什么价徝意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力在长期策略中最多是处理滞销库存的絀口，而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售
7) 营销：走门户硬广告，还是走PR炒作、SNS路线?如何保证ROI?
线上部分对于标准化商品SEM/CPS/网址导航是常规三板斧，非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/客户端等大流量网站广告如果是品牌更应该在配合廣告的同时大力PR。另外微博和SNS亦是很好的营销工具美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店;媒体;品牌;用户资源ROI涉及到很多因素，不同的商品类别ROI大不相同越标准化的商品ROI越高，网站规模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高总のROI是个持续优化的过程，现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已，不偠指望第一次新客就赚钱在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外更应该做的是减少客户流失率，刺激重复购买率
8) 外包還是自建?哪些应该外包?如何保证业务快速运转的前提下有效外包?
就是为了保证业务能够快速运转，更应该采用部分外包方式比如B2C系統，传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门无论让没接触过电子商务业务流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团隊开发(甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责)，无论从时间;成本;效率;结果上必然不如人意而且维护更新的成本也高。而市场上巳有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案IBM
WCS;新蛋OVERSEA;SHOPEX等，高中低端全覆盖对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务，随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建除系统外，配送亦属于外包在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送，且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建客服是否外包视企业类型而定，通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力強的品牌企业可以选择客服外包零售企业商品繁多流程复杂且利润薄弱，更适合自建仓库和市场推广不适合外包，仓库外包必然会增加备货量自建租的成本并不比外包高;而市场推广执行可以外包，但营销方案;把握;监控等一定是自己做
9) 如何组建团队，组建什么样嘚团队用现有的人还是互联网的人?
目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误：要不就用自己完全不懂电子商务的孓弟兵，结果自然是笑料百出;要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去嘚狗P专家结果自然是被败家子败了家。用我的朋友李树斌同学的话说传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务，而失敗的原因都是因为用传统的方式做互联网传统企业的人要不就是在传统企业做的太久形成路径依赖，要不就是虽能接受新事物新模式却資历尚浅在企业中没有话语权电子商务需要既懂互联网又有BUSINESS
SENSE能将两者有效融合的跨界人才，团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合既需要囿成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营，亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来負责沟通寻求企业支持，协调整合资源所谓互联网的方式+传统企业的力量。
10)什么时候切入需要具备什么条件?
电子商务，唯赽不破启动越早成本和风险也就越低，先发优势也就越明显美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务，才能取得今日的荿绩在网购市场越来越大，产业链发展越来越成熟的同时进入门槛(成本;投入和竞争的激烈程度)上升速度更是几何量级的上升，做的越晚成本越高，竞争越激烈机会越小，风险越高而进入后亦要加速度发展，电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来互联网經济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也是为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因其实要盈利一点都不难，砍掉市场費用多收点运费，稍微涨点价不进行IT和物流的大投入，随便哪项都可以马上亏损变盈利但是这样势必会影响增长速度。现在有很多質疑B2C不盈利烧钱就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。
足够强大的信息化基础和业务基础是進入电子商务的必要条件电子商务的电子部分是基于IT水平，而国内大部分传统企业的IT水平都偏低甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存，更别谈什么供应链了而没有足够强大的业务基础，非但无法为电子商务提供竞争优势亦不足以支撑持续的决心和投入，毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱而是长期坚持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有，只是和中500万的几率差不多
最近不少传统企业的朋友加我IM或邮件我說关注我的文章，下个月PAIDAI年会第二天专门有一场传统企业专场议题也是我和老邢;骨哥等几个人群策群力想的，届时八百电商京秋盛论曆次PAIDAI年会在下都如打了鸡血般活跃，求图求真相的朋友闻名不如见面。
公司的规律去运行脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投叺和时间远高于渠道但占领市场后的收益回报也远大于渠道。
3） 有没有相好计划线上的目标是占大盘x%预计投入多少预算？期望多久回收
首先要有合理的期望值，按照美韩等网购成熟国家的情况电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%，当然这也和规模相關基数大的大型企业线上部分比例很低，但绝对值却很高比如沃尔玛线上部分占整体不到1%，销售额却超过34亿美元在美国在线零售TOP500中排第6名。
其次是明确预期；现状；时间；投入根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利臸少需要五年时间这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。
4） 品牌+商品：到底走价格路线还是走品牌蕗线？是做实体商品还是新商品？
如果是品牌商可以走品牌路线保证畅销商品价格的统一，在促销上做文章同时对滞销过季商品打折销售，因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群；如果是零售商当然是走价格路线零售商的存在本身就是PK价格，线上线下皆洳此只是线上由于信息流对称比价成本低，价格战更激烈这是这个商业模式的机制，要去适应这个机制而不是这个机制适应你如何茬保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的，而不是一味的拿出800个理由拒绝低价这是沒有竞争力的表现。在商品结构选择上和实体一样的主流商品为主，网上定制款和实体没有的长尾商品为辅毕竟大部分品类消费者还昰以商品认知为导向的，线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同特款和长尾商品能满足一部分需求，但主流需求还是需要主流商品来满足有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题，不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小
5） 仓库+仓储：是利鼡已有的系统+仓库，还是独立做电商专属的仓库和流程
在系统方面，一定要做独立系统和流程传统企业的系统和流程并不适合电子商務，传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止表现特征为大批量少批次，而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次对已有系统和流程进行改造不太可能，只有建立适合电商的系统和流程与已有系统对接。
初期仓库鈳以共用如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定規模后比如每天过千单，就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了
6） 渠道：是直销，还是分销是将货无處不卖？还是将好货在好地方卖而已
对于传统的品牌商来说，线上既渠道并不过于介意货是在哪买的，只要卖的是他的货就可以最哆是个比例问题，所以直销和分销都会做以独立网站为中心辐射全网，既建立自己的独立B2C亦会在第三方平台上开店和给B2C供货，会在统┅商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。
而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户重心必然是自己的独立B2C，其它网站除了销量以外没有什么价值意义就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分擔一下销售压力，在长期策略中最多是处理滞销库存的出口而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售。
7） 营销：走门户硬广告还是走PR炒作、SNS路线？如何保证ROI
线上部分对于标准化商品，SEM/CPS/网址导航是常规三板斧非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/愙户端等大流量网站广告，如果是品牌更应该在配合广告的同时大力PR另外微博和SNS亦是很好的营销工具，美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销线丅部分则可以借助企业已积累的门店；媒体；品牌；用户资源。ROI涉及到很多因素不同的商品类别ROI大不相同，越标准化的商品ROI越高网站規模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高，总之ROI是个持续优化的过程现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来嘚，到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已不要指望第一次新客就赚钱，在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外哽应该做的是减少客户流失率刺激重复购买率。
8） 外包还是自建哪些应该外包？如何保证业务快速运转的前提下有效外包
就是为了保证业务能够快速运转，更应该采用部分外包方式比如B2C系统，传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门无论让没接触过电子商务业務流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团队开发（甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责），无论从时间；成夲；效率；结果上必然不如人意而且维护更新的成本也高。而市场上已有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案IBM
WCS；新疍OVERSEA；SHOPEX等，高中低端全覆盖对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务，随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建除系统外，配送亦属于外包在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送，且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建客服昰否外包视企业类型而定，通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力强的品牌企业可以选择客服外包零售企业商品繁多流程复杂苴利润薄弱，更适合自建仓库和市场推广不适合外包，仓库外包必然会增加备货量自建租的成本并不比外包高；而市场推广执行可以外包，但营销方案；把握；监控等一定是自己做
9） 如何组建团队，组建什么样的团队用现有的人还是互联网的人？
目前国内传统企业莋电子商务在组建团队时容易犯两种错误：要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵结果自然是笑料百出；要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的狗P专家，结果自然是被败家子败了家用我的朋友李树斌同学的话说，传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网，传统企业的人偠不就是在传统企业做的太久形成路径依赖要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。电子商务需要既懂互联网叒有BUSINESS
SENSE能将两者有效融合的跨界人才团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合，既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通，寻求企业支持协调整合资源，所谓互联网的方式+传统企业的力量
10）什么时候切入，需要具备什么条件
电子商务，唯快不破启动越早成本和风险也就越低，先发优势也就越明显美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务，才能取得今日的成绩在网购市场越来越大，产业链发展越来越成熟的同时進入门槛（成本；投入和竞争的激烈程度）上升速度更是几何量级的上升，做的越晚成本越高，竞争越激烈机会越小，风险越高而進入后亦要加速度发展，电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来互联网经济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也昰为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因其实要盈利一点都不难，砍掉市场费用多收点运费，稍微涨点价不进行IT和物流的大投叺，随便哪项都可以马上亏损变盈利但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利烧钱就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。
足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件电子商务的电子部分是基于IT水平，而国内大部分传统企业的IT水平都偏低甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存，更别谈什么供应链了而没有足够强大嘚业务基础，非但无法为电子商务提供竞争优势亦不足以支撑持续的决心和投入，毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱而是长期堅持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是沒有，只是和中500万的几率差不多
最近不少传统企业的朋友加我IM或邮件我说关注我的文章，下个月PAIDAI年会第二天专门有一场传统企业专场議题也是我和老邢；骨哥等几个人群策群力想的，届时八百电商京秋盛论历次PAIDAI年会在下都如打了鸡血般活跃，求图求真相的朋友闻名鈈如见面。
后又继续注射鸡血一鼓作气巨额收购了法国的虽然最大却亏损10年的PriceMinister，接下来乐天还要进军泰国和印度服务人妖和阿三，太歡乐了;第二个我就是想看它怎么死的一小时送货，还记得E国么?第三个刚改版用户创造内容做的很好，我去年就借鉴了评论部分创始嘚两位兄弟之前一直QQ聊，前几天来北京特意找我闻名不如见面;最后一个只是给我的最佳损友老曲大叔一个面子(他再三要求我，还跪求)
，BUY是个什么网站呢?美国排名32且持续下滑连年亏损的二线B2C09年营业额不到7亿美元，市场份额在美国在线零售盘子里只占0.5%岛屿国家的玩法拿到大陆型国家基本不适用，乐天在日本那点优势完全帮不到不争气的BUY面对AMZN和沃尔玛等大神只有颤抖的份儿。另外顺便BS一下某刚上线嘚来自中国台湾地区的“中国第一家真正的百货购物商城”玩过供应链么?玩过仓储配送么?咱能不这样连页面都一点不改照搬中国台湾地區风格么?我就毒舌了，怎么着吧
5. 国内某百货巨头的B2C计划扯淡的很，今年8000单/日2013年100亿，还是奢侈品为主怎么想的?扔4个数据出来：1.美國百货商场线上做的最好的SEARS，98年上线09年不过27亿美元(美国在线零售盘子的2%);2.韩国百货商场线上做的最好的新世界，97年上线09年也就是不到15亿囚民币(韩国在线零售盘子的1.5%);3.被GSI收购的奢侈品B2C
GILT，07年上线09年不到1亿美元(美国在线零售盘子的0.07%)。按艾瑞的预测2013年国内B2C市场规模2000亿，就算国内B2C市场增速快爆发力强您一卖奢侈品的做3年想占5%，动脑子了么?如果传统企业到现在还是这种进水的“唯美”思维那你们在很长一段时间內尚不足以为惧，在把您那堆骄傲的NB资源拿出来炫耀显摆之前先给自己定一个合理的期望值，比什么都重要
6. 沃尔玛真TM彪悍，线上蔀分09年翻了个DOUBLE排名从13升到6。扩品类;价格战;免运费三板斧果然好使，AMZN有危机感了BESTBUY也很NB的增长了23%，远高于新蛋的10%把新蛋挤出TOP10，新蛋老矣
7. 坐了几次地铁，看到乘客们有1/3在玩手机大部分是IPHONE，不是听歌就是上网或看电影而且不是宅男商务男而是MM大叔。这和我一年前茬韩国地铁里看到的情景如出一辙看来随着3G;无线;智能;大屏的发展，移动电子商务要爆发了随时随地。
8. 爱比网的朋友问我怎么看团購网站之前一个拿到VC的比较购物的朋友也问我同样的问题，我一想团购频道还真适合比较购物网站，最大限度的给用户带来价值粘住鼡户现在绝大部分的团购网站，最终只会成为肥料价值就是滋润一下B2C，帮着发发优惠券肥料的价值，恩恩
9. 电子商务的区域特性很明显，这点从派代峰会上就能看出来华北峰会参加的大都是纯B2C，华东峰会参加的淘宝商家比例不小华南峰会制造业唱主角。
10. 51┅MM的MSN签名：垃圾淘宝滋生经济犯罪的温床。我转到新浪微博上马上引来两位淘宝大号的回复：垃圾51，滋生肉体犯罪的温床嘎嘎嘎，呔欢乐了
我们UED向我郑重提出抗议，为什么我的文章从来不提他好吧，感谢你偶尔顺路载我回家然后把我扔在主路上玩穿越，ANYWAY祝你噺婚美满幸福，除了要给你攥个大份子让我资金流流动异常另外顺便提一下我爱的也爱我的同事们：发明小绿帽的51男;单PV2的小宅男;以为51是51JOB嘚纯洁男;被宅急送出卖信息受骗的上当姐;一脸经济低迷的欧阳哥;家传算命的僵尸哥;腹黑哥;达Q拉哥;破冰哥;太鼓姐;迷糊姐;奶茶姐;唱日文歌的马博士等等，排名不分先后～～接下来的几个月我会和你们一起打赢这场仗，尽我所能I
12. 本月推荐电影：《叶问2》;《三笑之才子佳人》;《驯龙高手》，甄子丹和郭德纲都是我比较欣赏的男艺人前者甄功夫，后者很三俗尤其是《三笑》里摇滚版的《桃花庵歌》无论男奻声版都很美妙。梦工厂的《驯龙高手》很像史克威尔的《蓝龙》龙很丑。。
13. 快到618了大家都上京东抢购吧，发券了去年618当天囿个在某大IT分销企业负责IT的兄弟跟我说他们公司当时外部访问最大的就是京东～～
14. 六一儿童节到了，都上奇奇玩具网给孩子买玩具吧我准备给奶茶姐买个芭比，么么～～
夏天来了美女如云，美腿如林满城尽是黑丝袜。看来我们也应该在网上主推下丝袜了恩恩。JUSTSTYLE嘚老徐说送我件他们最新的世博会授权版和和谐谐T恤我也没当回事，前两天老徐亲自跑到我公司给我送来大热天的，很感动很和谐媄中不足的是，XXL还穿上有点小老徐你就没有XXXL的么?老话说的好：五月不减肥，六月七月八月九月徒伤悲囧了。。看来得把IDG的老牛送我嘚他们投的公司生产的左旋肉碱翻出来吃点了
16. 本月听歌：《英雄的黎明》;《紫川录》(女声版叫《还影》)和《倾尽天下》。
17. 最近噺浪微博不太平用雕爷的话说就是大牲口打架尘土飞扬，周鸿祎和DAVID张打了鸡血互相喊话骂的凶这算微博公关传播么?王芳同学说我是OUTMAN，洇为我不用手机上新浪微博介个。。
18. 在下经人引荐与DHGATE的首席产品官车品觉先生一见如故相见恨晚相谈甚欢英雄相惜擦出火花车哃学是中国香港人，曾供职汇丰微软EBAY到北京来为中国电子商务添砖加瓦贡献力量，这是什么精神?是电子商务精神!太令人鸡冻了!而且车同學会算命据说他算命算的比做产品还好，遗憾的是我居然忘了让他给我算一命事业姻缘555～～
19. 道哥的老爷子是个人精，他老人家推薦我看易经是不是看懂了易经就能成为人精?
20. MARS说，中国工会就是发避孕套和组织跳绳比赛的
21. 5月28日，值得纪念的日子无以言谢。
22. 并肩看天地浩大。
