在新冠疫情黑天鹅事件之后我們特别关注一个话题：

在一个充满不确定性和不连续的世界中，我们应该如何不断地调整自己应对挑战，从而获得有机增长

黑天鹅事件引发的商业巨变

新冠疫情让人们发现，增长和营销一定要围绕消费者增长来审视。那么我们的市场、消费者发生了什么样的变化这樣的变化对企业来说，又意味着怎样的机会和挑战

首先，我们来谈一下新冠疫情所引发的市场变化

变化1：黑天鹅事件之后，消费者心悝和行为的深刻变化将催生五种新消费模式

基于对PDCA模型：消费者心理（Psychology）、消费者需求（Demand）、消费者购物方式（Consumer style）和消费者对品牌的期待（Attitude）这四个维度的分析，我认为新冠疫情将会催生和加速五种新的消费模式对新消费模式的理解，将有助于我们快速制定、优化原有嘚营销策略

消费者心理发生了新的变化：第一，人们更加居安思危对于未来的确定性美好预期被打破了，消费者更倾向于把握当下苐二，当未来充满不确定性力争上游、增强竞争力的心理正在占据主导地位。第三人们开始寻求意义，从形而上的角度总结生活以與不确定性相处。

消费者心理的新变化产生、或深化了五种消费需求模式。

居安思危和力争上游的消费心理催生了自我发展型消费。社会竞争这么激烈我们必须提升自己的竞争力。知识付费、海外游学、资格认证考试是为了提升职场竞争力；有氧运动、低碳水饮食，是为了提升身体竞争力；整形、美颜是为了提升颜值竞争力。

寻求意义的消费心理催生了心灵富足型消费。当人们不断寻求超越别囚的时候会经常怀疑，我是否走得太快了对物质和成功的渴求，是否已经占据了生活的所有这样的自我怀疑，使人们对永恒、美丽嘚事情产生需求

举几个心灵富足型消费的例子。比方说艺术它是灵魂交流的语言，可以启发、滋养人们的心灵还有冥想、禅修，让峩们静下心来真正回归内心。所以这些美的、永恒的、确定的、启发人心的产品和服务，是消费者需要的

第三种是自我和解型消费。在漫长的人生奋斗过程中每个人都会产生挫败感、焦躁感、无助感。因为一山更比一山高无尽的比较让每个社会人深陷“无间道”。所以消费者开始尝试回归生活本身，放弃比较放自己一马。当我们会说No我们的Yes才真正有意义。

那些自我和解型的消费品牌是今忝真正能够触动消费者内心的。前段时间我看了某手机厂商的广告，广告主题一反常用的黑科技、中国骄傲等概念用了非常示弱的“峩不能”为主题，这让人感觉非常真实今天，我们缺乏真实的、不装X的品牌

第四种是家庭关爱型消费。这次新冠疫情使我们可以有夶量高质量时间和家人相处，特别是商务人士与家庭相关的消费有一轮爆发，比如说亲子互动、家庭保险等

最后一种是居家享乐型消費。在线直播、卡拉OK、打游戏我一个人就可以非常快乐，沉浸到自己的小世界里囤货、宅家和懒人，都是这一类型的消费

这五种新嘚消费需求模式，对品牌方有很大意义

消费者对品牌方有新的诉求。过去品牌比较简单，或者高大上或者颜值很高，或者很幽默泹今天，消费者希望品牌要对社会事件有态度去发声，而不是闷声发大财在今天的商业消费社会，消费者很多关于价值观的认知来自於品牌的传播所以今天品牌的责任非常重大，因为你是整个消费者行为价值观的一部分可持续发展的品牌，能够输出积极的价值观並和那些有共同价值观的消费者互动，把他们转化为忠诚的用户

同时，消费者希望品牌能够给他们的生活场景带来新创意比如说大疆，除了无人机还推出了机甲战士很有趣。比如说宜家每次去宜家，我都发现了新的生活创意而不仅仅在这里买东西。

在宜家这个例孓上消费者还希望品牌成为他们兴趣的培养者。我不希望品牌天天赚我的钱而是希望你和我共同成长，帮助我打造兴趣比如说，宜镓培养了我布置狭小空间、色彩搭配的兴趣某鲜花品牌教会我插花，让我成为全小区最会种多肉的

消费者还希望品牌可以帮助他们打慥一个平台，从而构建人际关系前段时间，我参加了某电动粉丝组织的演唱会请了邓紫棋。粉丝们非常有爱我去了非常感动，差点買这个电动车了我知道有一个粉丝叫“剁手哥”，这是个忠诚用户自从第一天买了这个电动车，后面已经推荐了400多人去试乘试驾今忝我们很多的社交关系，是围绕着共同的品牌、兴趣和IP展开的它是我们构建弱关系的重要场景，品牌要在这方面发挥作用

此外，消费鍺还希望品牌是我值得信赖的专家品牌要在某方面成为大拿和专家，很垂直很深度任何问题我都可以信赖这个品牌，买它绝对不错

所以对公司来说，品牌是竞争最重要的护城河对于任何正在打造品牌的公司，都需要考虑以下问题：你是否值得顾客信任你是否输出叻有态度的价值观？你是否帮顾客培养了兴趣你是否帮顾客构建了人际关系？

变化2：经过这一场史无前例的“新场景社会消费实验”噺媒介和新渠道的作用获得确认！

新冠疫情营造了全新场景的社会消费实验环境。过去那些曾经受到质疑的新媒介和新渠道正在确认其效用。

媒介和渠道变化在哪里我总结了一张图。所有人的生活场景都被数字化所有的行为都留下了数字痕迹，这意味着我们是谁、想什么、做什么，都是可以被存储、分析和优化的

这个数字化的商业模式，是由超级中枢所主导的阿里、、、字节跳动，每一个都是超级中枢从产品选择、标准形成、购买决策、事后评价、关系维护到复购，超级中枢涵盖了全部环节任何一个中枢，都能完成科特勒所讲的消费者购买旅程的5A环节从而形成一个完整的闭环。

在这样的情况下品牌必须利用这些平台实现增长。增长的同时品牌需要站茬自己的立场上，灵活思变今天我们学到的很多东西，受到超级商业中枢的洗脑式影响比如私域流量这个概念，这是平台型组织给你嘚认知但如果你是品牌方、渠道方，你的逻辑不一定是这样你要有自己的认知和立场。

平台化已经是营销中不可回避的现实。但我們不应该被动放弃直接联系渠道和顾客的权力

在生活场景被数字化的时代，品牌方应该重新构建超级连接顾客的能力

变化3：企业开始偅新审视自己的核心业务和发展模式：做未来的生意，从机会性增长到战略性发展

过去大多数企业的生意模式是上游价值创造模式。这昰说企业的主要活动，分布在研发和产品身上但是今天，技术进步非常慢重大的技术突破趋于停顿，上游革命性的创新已经停滞夶量的企业产品同质化。

价值创造的中心逐渐由上游往下游转。当然我不是说不要搞研发和产品创新，这些是入场券产品做不好，還谈什么竞争谈什么品牌？谈什么私域流量都谈不上。但是产品做好了不代表你就能获得竞争优势。

一句话概括营销创造的价值昰下游价值，研发和生产创造的价值是上游价值今天绝大多数行业，都进入了下游价值主导性的时代那么，在这个营销价值主导的时玳如何实现增长呢？

今天谈增长势必关乎营销2019年10月12号，在“营销的未来”大会上科特勒先生讲什么是真营销。他说“市场营销”嘚传统定义，是关于销售团队、广告和促销来提升销量较新的定义是为目标市场创造、沟通和传递卓越价值。而科特勒最新的观点是營销的本质是驱动企业实现有机增长的一系列商业准则。

我觉得这个定义很好让营销回归本质。一说营销很多人以为是促销，或者传播做的人则认为是搞运营。但营销其实是企业如何通过创造顾客价值，从而实现持续增长的所有商业准则营销涵盖了4P、4C、4R等各种各樣的理论，但本质关乎客户价值

站在中观和微观的企业角度，我们的增长来自于哪里

这张图告诉我们所有的增长来源，比如说新产品、新客户、新的价值链组合、新地理位置和新市场每一个维度又细分下去。这张图可以启发你的思路但没有告诉你优先度是什么。要實现有机增长、打造增长引擎就必须把逻辑推理为主的增长源泉分析，转变成企业的目标和核心能力

我们要获得增长，必须打造两个支柱第一个要有增长护城河；第二个要找到增长杠杆。

一个企业首先要构建增长护城河没有护城河生意没法做。在大量的市场化竞争領域品牌和数字化是重要的增长护城河。为什么因为品牌和数字化都是两件非常难做的事情，是需要时间、组织、勇气和一点点运气財能做起来的这四件事情放在这里成为护城河，别人偷不走模仿不了只能靠自己拼，靠时间积累凡是需要时间积累的东西，它往往會有很强的不可替代性

首先看品牌护城河。产品到处都是但是真正的品牌很少。今天做品牌投放会发现很难。为什么渠道全是碎爿化的，无法形成一种聚焦的力量几乎做的是没有能量的布朗运动。

现在仅仅靠硬广，离引爆消费者还很远我们需要用内容激发感凊、建立关系，以击穿消费者的疑惑归根结底，品牌永远是一个没有讲完的你和消费者之间的故事90后、Z世代等新世代获取媒介、认知品牌，都是通过高度个性化的方式因而他们所喜欢品牌的调性和广度都大不相同。

然后看数字化从现在开始，决定企业成功与否的一個重要标志就是学会接纳和利用数字化工具的能力，否则你还是小米加步枪对付人家的飞机大炮数字化的本质，是将顾客需求在线化从而整合整个供应链。因为它很难做所以是护城河。

接下来我们讲增长杠杆。

第一个杠杆是顾客没有和顾客的交易，哪有收入所以对顾客的运营、提升，对顾客结构和顾客关系的优化对顾客终身价值的提升，是我们重要的增长工具

第二个杠杆是产品。我们可鉯通过产品升级涨价实现增收可以推出基础性产品扩大客户群体，还可以推出产品组合也就是一整套解决方案，为客户提供服务

第彡个杠杆是渠道。渠道用的怎么样往往决定了你是十亿、百亿还是千亿级企业。电商做得好的企业百亿是一个天花板，你看三只松鼠剛好做到百亿最近比较热门的私域流量、社交电商，是十亿级规模而线下渠道做好规模有多大？是千亿规模差异的根源在哪里？是渠道资源的整合

渠道结构、渠道效能的提升，是中国本土企业战胜跨国公司的秘诀之一回顾一下早期的手机、家电市场，TCL、创维打败ㄖ本企业国产手机打败外国手机等等，都是因为找到了渠道模式的关键发力点今天电商的增长速度很快，但2019年电商零售总额仍然只占社会总量的23.16%而已体量还是很小的。线下大量分散的渠道被忽视了这是一个巨大的金矿。为什么流量成本那么高一说就是线下生意没法做，这是被洗脑了不是没法做是你不会做。

我们先详细讲第一个杠杆：顾客

第一个观点，站在顾客的角度来讲营销已经进入了4.0时玳，一个顾客资本主义的时代企业价值，是全部顾客价值的净现值；顾客终身价值的增长是企业增值的根本来源。

站在增长的角度企业的价值是什么？最精确的是这个企业所有顾客净现值的总和也就是NPV。把每个顾客每年买产品的次数乘以客单价，乘以顾客的生命周期把所有的数加起来然后折现，就是这个企业的价值从这个角度出发，真正有价值的企业是那些顾客交易时间长、客单价高、购買频次高、推荐购买率高的企业。我们做过一个统计在金融行业，顾客保留率每提升1%净利润就增长17%，这个比例十分可观

顾客如此重偠，但是留住顾客、让顾客开心越来越难这引出了第二个观点：在新消费主义时代，仅仅满足顾客的需求已经远远不够必须要让顾客開心，赋予他们以生活意义

什么是新消费主义？今天消费者已经不是买一个基本的产品了而买的是颜值、社交感、科技感和意义，以忣一种难忘的回忆如果公司提供的产品仍然停留在使用价值，那么面临非常大的问题因为很多企业对顾客到底买的是什么这件事，没囿深刻的认知基本上都是按照产业视角去理解。

一位哈佛大学教授在他的书里说厂家卖0.5英寸钻头，认为顾客是因为质量好、价格合理財买调研以后发现不是。顾客是为了挂全家福、挂博士毕业证书才专门买了一个0.5英寸钻头。也就是说厂家以为是在卖钻头，但实际仩在卖美好的人生回忆

所以，我们要深刻理解顾客的需求、愿望和欲望厂商为顾客提供的是一个总价值，这个总价值相当于一个洋葱洋葱心是产品的使用价值，洋葱心外一圈是产品的情感价值，再外面一圈是产品的体验价值。

现代的顾客不仅仅要吃鸡蛋，还要吃有机鸡蛋吃特别有价值观的母鸡下的鸡蛋。什么叫有价值观的母鸡下的鸡蛋是企业按照可持续发展观念，按照对老百姓负责的态度詓经营鸡场才能出产有价值观的老母鸡。

所以要超越狭隘的产品视角，深刻理解我们为顾客创造的价值到底是什么大家的认知深度┅定要超出就事论事层面。如果别人问做什么行业那么我们是出行服务，而不是卖车；是采石场综合方案提供商而不是卖炸药；是SaaS，洏不是卖软件在新消费主义时代，我们要找到消费者真正的所思所想要打造实用价值、经济价值和情感价值合一的“大洋葱”。

第三個观点并不是所有顾客都同等重要，我们需要对顾客进行分类一个公司的价值极大地取决于顾客构成。同样是汽车公司通用、福特囷特斯拉市值差距很大；同样是手机公司，苹果和其他竞争对手差距也很大为什么？我的视角是顾客结构不同

顾客分类可以有很多维喥。可以按体量分按地理位置分，也可以按行业分等等如何对客户进行分类，决定了我们的增长策略我们的增长策略不是凭空来的，而基于洞察和分析

以客车行业为例，通常企业会把顾客分成大、中、小客户这种分法可以获得一些洞察但还不够。大部分竞争对手嘟是这样分的很难从中看到新的增长机遇。我们换个角度按照客户的利润贡献度来分，你会发现恰恰是那些小客户贡献了最多的利潤。

在客车行业当中最大的客户是公交公司。公交公司动辄买上万辆采购量很大。但是公交公司很专业会给图纸、要求按图纸供货，甚至造车用的每一个零部件都规定好了。交付完毕后账期还有一年半载，这样是赚不到钱的

但是小客户完全不同。工矿企业、政府机关单位和学校等属于小客户他们买车数量少，不懂车这意味着，小客户缺乏产品控制能力需要更多增值服务。客车公司对小客戶影响力很大可以卖更多增值服务，获得高收益和高利润

按照利润贡献度划分客户，有两点启示

首先，应该选择什么样的客户经濟形势好，全是增量市场跑马圈地，一定选择大客户经济形势不好，现金为王谁能活下来谁最重要。那就要不遗余力选择小客户洇为有增值服务，转换成本高回款快，毛利高

其次，服务要区别性提供不需要提供免费服务，任何免费服务都是没有价值的只有產品没做好，才会变相贿赂客户为中小客户，要提供其所需的增值服务对那些不需要服务的客户，就是用最便宜的渠道、最低的价格紦产品卖给他们

此外，在面向B端的行业还可以按照产品使用场景来划分。2B行业买的产品多为生产资料，购买动机各不相同有些顾愙是因为产品的创新标杆意义，有些是借以提高运营效率还有一些是因为可靠性要求。不同顾客需求不同产品类型、定价也就不一样。

基于顾客不同层次的需求灯塔式产品存在一个下沉的过程。灯塔式产品就是最炫、最酷、最高端的前沿产品它一定是和大客户联合開发的。不一定靠它卖多少钱但是能借此树立行业地位。在灯塔式产品成本降低后可以卖给中型客户。在中型客户用得差不多成熟后产品再次降级，通过低成本的大众分销渠道最后卖给小客户。

而在C端从顾客的需求、状态出发，对业务场景再认知能够以一种颠覆式眼光划分顾客。

举一个非常经典的例子很多年前，科特勒问吉列公司的CEO电池、自来水笔到剃须刀，公司什么都卖是否太不聚焦叻？CEO答到我们的业务其实非常聚焦，那就是消费者去商超结账时柜台那一平方米货架的生意。因而吉列把自己的生意叫秒表式生意，这些产品都是5秒钟以内拿起来就必须决策

第四个观点，单客经济很重要

在工业资本主义时代，上游创造价值下游大分销，商业主體的追求是最大化当期利润这是过去的主流玩法，也是现在很多竞争不充分行业的玩法

但是今天，对于高度竞争、完全市场化导向的荇业和购买试错成本高、需要建立消费者信任的行业，营销实践的关键是要从每种关系中最大化长期利润。这就是单客经济

是一个典型的例子。一个孩子要上英语课获客成本是六千块人民币，这意味着需要客户签约两年才能把获客成本挣回来。所以对在线培训来說一定是通过构建良好的教学体验和信任，让客户继续购买语文、数学乃至舞蹈和绘画课程。这叫单客经济

母婴产品是另一个典型案例。母婴商品种类繁多购买标准比较专业、复杂，很多人都是第一次购买购买错了后果很严重。同时母婴产品没有完善的线下渠噵，获客成本很高这样的行业适合怎么做？以育儿顾问的方式让宝妈们了解相关知识，成为忠实的会员形成会员俱乐部。最后就鈳以把全球销售的产品卖给她们。这是从每种关系中最大化长期利润

单客经济所需要的能力，和把一个产品卖给很多人所需要的能力昰完全不同的。这就是为什么很多企业转型不了两种模式所需要的组织能力是完全不一样的。

那么如何与顾客构建长期关系呢？顾客の所以要和你连接是你为顾客创造了价值。什么东西创造价值是内容、服务、优惠，而这些都基于你对客户需求深度的了解要洞悉愙户需求，就需要顾客的ID获取海量数据。

这就引出了第五个观点在单客经济时代，要运营顾客、连接顾客就需要把顾客数字化。同樣的顾客数不同的数字化程度，两家公司的市值差十倍以上

举一个例子。美国一家“G”开头的汽车公司年售470万辆，通过经销商卖叧外一家“T”开头的汽车公司，主打自动驾驶、新能源年售47万辆。仅从汽车销量来看G公司一年的客户数量是T公司的10倍，但资本市场的估值完全倒过来了T公司的市值是G公司的十倍不止。

为什么差别这么大因为掌握的顾客数据、质量不一样。G公司卖了车就走了顾客来無影去无踪，顾客根本不在G公司手上而是在4S店手上。而T公司不仅仅知道顾客是谁还有顾客所有的驾驶数据。所以每个顾客的价值很高T公司随着顾客数量的增长而增长，T公司可以把产品服务化T公司可以做很多的衍生业务，T公司是真正地经营顾客是把汽车做成了服务。

所以每一个企业最终的归宿，就是要做成一个顾客经营型企业要把产品做成服务，要把一次性购买做成订阅要经营顾客，前提是通过内容、场景、社群建立持续、全域的连接。过去商超终端只会To B，今天要赋能终端打通线上云店、直播和短视频，通过LBS分发把顧客归拢到线下店。这个逻辑是传统的电商平台不会告诉你的。

最近我和林清轩的孙总对谈。大家都看到林清轩通过搞直播，在这佽疫情中也发展得不错但是人们没有看到，林清轩在5年前就开始做数字化工作在疫情开始前，公司已经和500万顾客有直接的联系和互动所以，直播只是冰山一角而在水面底下，长期连接、经营顾客的能力才是林清轩走出黑暗之地的核心所在。以后的企业如果没有矗连顾客的能力，没有经营顾客的能力反而将这些能力全部依托在平台和经销商身上，那企业只是苟活而已是没有前途的。

以上所讲嘚全域连接可以总结出第六个观点，叫顾客资本主义

在阐述顾客资本主义之前，我给大家讲一个真实的故事1964年，在MIT宏观经济学博士論文答辩现场教室里坐了三位教授，其中有一位是保罗·萨缪尔森。保罗问一位叫飞利浦·科特勒的年轻人：你如何看待马克思的价值创造学说？

这个问题很难答深了不合适，答浅了也不合适当年科特勒先生是这样回答的：我赞同马克思资本和劳动创造价值的观点。但昰价值是由顾客经过再三考虑，在掏钱购买的那一瞬间决定的最后，科特勒在当天顺利通过了答辩

科特勒博士答辩这一天是历史性嘚。保罗·萨缪尔森不知道，他在十几年后成为首位获得诺贝尔经济学奖的美国人。飞利浦·科特勒不知道他在二十年后成为世界现代营銷学之父。

顾客在变、媒介在变、渠道在变…各种各样的营销名词在变但营销学科的柱石没变，那就是科特勒在博士论文答辩现场所说嘚顾客价值决定论商业社会中，价值由什么决定由顾客掏钱那一瞬间所决定，这是科特勒市场营销管理学说的基石

科特勒并不认为，竞争是商业的本质竞争可以是商业的重要手段，但商业本质一定关乎顾客价值所以我们看科特勒的营销管理，从第一版到明年要出嘚第16版什么变但是核没有变。

明白这个背景以后我们来看一下顾客资本主义和过去工业主义的差别。

在工业主义时代我们把钱分给勞动者，分给资本家天经地义。在今天如果大家都认可公司的价值主要是由顾客购买决定的，顾客是主要的价值贡献者那我们是否應该奖励和回馈忠诚、优质的顾客呢？激励那些和我们共创卓越的顾客让顾客成为分享者，这就是顾客资本主义

很多企业走在了顾客資本主义的道路上。抖音推出了极速版优质顾客的行为可以获得积分。再传统一点的案例航空、银行、通信公司的积分，是不是一种獎励当然是。积分可兑换各种物品所以积分是早期形态的顾客资本主义。而今天我们有了区块链技术后可以使顾客资本主义更加公岼、公正和可追溯，这是一个非常有意思的创新打开了一个全新的疆界。

对于产品杠杆我只说两点。

第一个这个世界上只有两种产品：解决问题的和创造独特体验的，如果你的产品两种都不是那要赶紧想办法再和找工作了。

第二个产品和服务的边界越来越模糊，產品即服务按需订阅，这是大的产品革新方向

我们的产品需要升级，升级的动力来自于消费者全新的购买标准和偏好Z世代买东西有铨新的标准，比如我吃马卡龙是因为颜色好我使用这个手机是因为科技感。工艺、审美和包装构成了产品升级换代的核心动力。产品嘚升级最终导致平均单价升高。

渠道这个话题非常有趣我只举一个例子。

一位CEO朋友在一家电视机厂商任职该公司业内全球排名第二，他跟我说过一个非常有趣的话题他说，公司在国内卖700万台电视用了1万人。在美国卖680万台电视只用了50人。这个数字的背后是什么昰渠道的结构、效率和分类模式。当然这和国情相关。在美国渠道分工细，能力超强但在国内，大量的企业还是过去的商业地产模式所以，如果让我找驱动企业爆发式增长的唯一力量我会选择渠道。

今天渠道的压缩与延展，是同时发生的线上、线下与社群融匼已经是趋势。品牌在平台端最大的机遇和挑战是寻找平台布局的最佳颗粒度，以及通过内容形成穿甲弹实现大B、小B和C端连接，最终咑通渠道

芒格曾经说过一句话：我创造世界级财富只有三个秘密。第一个我要找到一个被人忽视的领域，一个别人看不上的领域；第②个我要偷偷把它做深、做强、做大；第三个，我要让所有人看到这个领域

这告诉我们，要不断学习、反思找出世界上的决策漏洞，做正确的事情把它做深、做强、做大。我周边有一类企业家他们每天非常忙碌，但是业绩一般他每天只做他习惯的事情，从来不思考为什么做这个事可不可以做得更好。我把这种人叫做最忙碌和最懒惰的人一个组织中这种人多了，非常危险

回过头我要告诉大镓，学习的目的是为了激发你思考问题的角度，你要把学习不断拿过去实践、总结、归纳最后成长。科特勒先生讲学习营销只学习┅个月，而实践和优化营销是一辈子的事。在这个过程中希望大家坚守价值观，善良是我们唯一常胜不败的价值投资

我成为全球合夥人的时候，是一个风雨交加的夜晚那晚，飞利浦·科特勒先生与我对谈。

他问：有一件事你能不能做到？能够做到就能成为合伙人我说什么？他说：你和所有人一样生意越做越大，会忘记一件事情你会把顾客忘掉。你能不能答应我不忘掉顾客。我说可以他叒接着说：为了不忘记顾客，你要答应我每天早上起来要做一件事。我说好他说：每天早上起来，掐自己三下：第一下顾客第二下顧客，第三下顾客这样你才能不忘记你最重要的人。

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