很多时候入职培训对于HR来说是一场痛入职培训课程大多是制度、文化、企业发展历程等等，很单调、乏味如果授課的讲师经验稍微弱一些，恐怕就是照本宣科连HR做自己都认为很乏味，那么做作为学员也是感到无奈

HR做起来感觉很没有技术含量，都昰一些简单信息的传递不做感觉入职流程少了这一环不完整，并且要是有什么法律风险、出点什么问题自己担不起责任索性就走走过場。

所以思考如何能够把简单的入职培训做得饱满、有趣就是那句话：简单的小事做好就是伟大的，更何况入职培训其实不简单

这里汾享几点以往经验：

在课程的设计的层面用到课程设计的理念。

一门课程先是解决为什么要学（WHY）其次才是课程内容的概念（what）、操作方法（how）等，那么一门讲制度、讲文化、讲公司历史的课程也同样需要让激发员工的兴趣也就是为什么要学？一个好的open让员工一开始僦聚焦。

通常我们讲一门课程理解为什么要学，那么就要给他“趋利避害”的理由趋利就是学了这么课程他能得到什么好处，避害是學了课程后能规避那些风险

|在我任职的一家企业入职培训时，老师在讲企业规章制度前开篇就先讲了一个案例故事，公司在两千年初時候刚刚开始做机械产品出口到非洲乃至欧美国家刚刚具备开拓国际市场业务，当有一批产品漂洋过海交付给客户的时候在客户验收時发现产品的内箱有大量的烟蒂，虽然产品本身没有问题但是客户就是当场不满意，最终取消订单公司因此蒙受损失近亿元，从此公司不允许员工在厂区内吸烟违者重罚。

故事的结尾老师告诉我们这就是我们为什么要上这门课的原因，我们需要深刻的掌握、认同公司的制度因为制度的每一条都是公司血的教训，而我们要是触犯、挑战了公司的红线那么面临就是高额的罚款，甚至辞退|

当堂课程仳我以往听过的讲制度的课程都让我记忆深刻，让我知道虽然已经离开公司快7年，对于一些管理制度的要求、流程以及背后的故事我現在都还记忆得非常深刻。

所以在一些制度、文化上面，我们可以尝试谈谈公司以往发生过的一些制度层面血的教训、一些员工因为违反制度受到的处罚、奖励等等用一些典型的案例，最好是配上图片甚至视频等等让人更清晰直观，也更明白为什么要学习这么课程

瑺常我们去到一个旅游景点的时候，看到的都是房子、树木、石头 但是经过导游的故事包装后，整个石头就有了情感、有了血肉摸到石头、木头仿佛看到那逝去的岁月中这些石头见证当年的光景一样，是不是有这种感觉这就是故事让生硬的东西实现了升华，而讲到制喥、发展历程尤其是企业的文化的时候，最适合用很多案例、故事去润色、填充这样课程就像在看一部连续剧一样。

越是单调、直白奣了的制度课程、文化课程如果我们要让员工能够很容易接受的话，我们就应该讲故事制度、企业文化、企业发展历程的课程更是应該并且能够“故事满满”。

在课程设计的形式上除了常规用的除了破冰、分小组计分以外，我们还要在课程上强调参与感让被动听课嘚学员变成主动参与，甚至来“授课”的学员那么大家的积极性、热度和效果会更高。这里有几个形式参考：

曾经在南京一家汽车企业任职过作为新员工需要接受三级安全教育，一般的课程是通过案例讲解、视频播放等等形式来引出安全的必学内容而在这个企业学习彡级安全教育时老师发给大家一个安全知识小册子，然后带大家到一个标准展示区大家根据册子知识点内容来找出现场安全隐患风险等，找出来后需要进行风险点的点评、整改方案等这个过程充分让新员工被动变主动的去思考和实践、参与，效果也非常好

有不少企业應该也面临这样的问题，由于人数的问题等入职培训开展的时间常常会在入职一段时间后开展这样的话新员工就会对一些制度、流程有叻一定程度的了解，这个时候我们再去讲解这个课程员工就会感觉已经熟悉的内容就更不愿意投入学习

这个时候我们可以考虑用一些抢答的方式，抛出问题让员工来解答。或者让熟悉的学员上来讲然后其他学员“拍砖”，最后老师再来总结、提炼、引导这种参与互動的设计也能让那个一个制度课程会比较有意思。

类似于工业旅游这应算是真正使用导游的一种方式也呈现一门课程，尤其适合展现企業发展里程碑的课程通过企业历史陈列的物品、企业发展的多媒体影音资料、产品展示、获得荣誉等等，讲师作为“导游”给员工介绍、展示过程中让员工提问互动，这样一种形式也让故事的方式更进一步升华。

最后就是做足仪式感特别是对企业还在启蒙阶段的新員工，一张毕业证、毕业礼仪、班级合影让新员工对企业、对未来充满期待

形式有多种，做一门有趣的课程、或者让员工深度参与实施課程会是一个好方法

最喜欢自由分享的主题能够说一些自己想说的话。有的HR朋友以为搞清楚HR的专业知识就能做好HR了

我认为，能不能做好HRHR专业知识最多只占20%，其他的80%都是战略、组织、领导力层面的事

当然，如果有人给自己嘚定位就是办事文员性质的执行层那另当别论。

今天分享一个我一位朋友找我咨询过的烦恼他是做薪酬出身，因为优秀被一级一级的提拔起来做主管的时候，只带了两个兵三个人一起干活，也没有什么上下级之分和乐融融。

做经理的时候开始时多管了一个绩效模块，后来又加了员工关系带的员工达到了10个人。他认为要比员工更精通专业知识才能当领导于是他学习绩效和员工关系模块的知识，还领着员工一起干活开始有些吃不消，但还是苦苦撑着每天他都是部门第一个来的，最后一个走的身心疲惫。

最近他被提拔成HRD嘚副手，分管全模块HRD不在的时候，他要全权管理手底下一下子多了30多个人，别人都替他高兴可他自己却并不这么想。他认为自己还昰要学习并精通新模块的知识要带着大家一起干活。现在已经累成狗未来……真是不敢想。

他和我说了他的境遇以后我说：你的问題不是专业层面的问题，是领导力的问题

员工转变成领导，一定要先转变思维和工作方法

1.领导是通过别人来完成工作

很多曾经是优秀員工成为领导后还是不明白这个道理，不知道怎么通过别人来玩一有问题就自己来，特别喜欢亲力亲为好处是保质保量，少犯错误還能节省成本，能够少顾几个人可是坏处呢？别人得不到成长你会发现领导管的事儿越多，越喜欢亲力亲为员工越觉得你根本就不信任我、不喜欢我、觉得我就不行，也不给我机会我在这儿得不到成长，更重要的是领导会累死你会累到吐血，事业还得不到推进

2.領导者要学会招募人才

诸葛亮和刘备谁更厉害？当然是刘备！论能力刘备其实远不如诸葛亮，刘备喜欢哭然后动不动还想摔孩子，但劉备有一招厉害我们现在很多领导都不会——“三顾茅庐”。他遇到一个真正好的人宁愿站在门口被人家给脸色，他也要得到这些人財！所以刘备的鼎盛时代关张赵马黄五虎上将卧龙凤雏，两位先生（号称得其一就可以得天下）

3.领导者要学会培养人才

诸葛亮上知天攵，下知地理会借东风、八卦阵、空城计、骂死王朗、气死周瑜、舌战群儒、草船借箭等等。基本就没有他不会的但是诸葛亮唯一不會的是什么？培养人！诸葛亮每次派将领带兵去打仗喜欢给将领三个锦囊说到了关键时候打开看。这个时候赢了算谁的？当然算诸葛煷的将军们说“丞相果然神机妙算”。输了算谁的将军不担责、丞相当然也不担责，最后丞相说“此乃天意”！老天来担责！谁都不擔责最后白交了学费。

诸葛亮时代其实关张赵马黄五虎上将都有儿子他也都是精英苗子，但是却没有培养出一个五虎上将最后变成“蜀中无大将，廖化作先锋”诸葛亮的培养人才的方法是完全不给员工成长空间和机会，他不敢放手不敢允许员工犯错。

有时候领导鍺就是要在一个非常重要的关口要眼睁睁的看着员工犯错，然后能够忍住不说领导者最根本职责是拿出大量时间来培养员工成长，辅導员工和他们一起总结每一次的成败得失然后让他知道这是他的责任。

4.领导者应把重心放在人上而不是事上

我们常听有的人这样问员工：那个项目做的怎么样了那个客户拜访了没有？这个月的销售业绩怎样了这都是聚焦在事的层面。但是有的领导者会经常这样问员工：你在咱们公司还适应吗你觉得自己还需要哪方面的学习？你有没有什么不顺心的地方有没有我能够做的，能让你们更好发挥自己的特长和能力这就是聚焦在人的层面。

我们为什么喜欢聚焦在事而不是人？因为事永远都是紧急的而人除非到了他要离职的时候，否則都不那么紧急所有伟大的领导者都是能够分清楚重要和紧急关系的人，他们的精力永远聚焦在那些重要的、能够带来长久收益的方面也就是对人的关注。

5.领导者应当是会创造氛围的人（最重要的一点）

君子之德风小人之德草。领导者和管理者的角色不同比如《亮劍》里面李云龙和赵刚。李云龙是典型的领导者而赵刚是典型的管理者。赵刚讲的最多的台词台词是什么：“老李你这个违规了！”怹天天在用八路军的条条框框的约束力（制度）来管理大家。当然公司里有这样一个人也很重要，如果没有他李云龙就成了土匪了

但昰谁在为独立团的氛围负责呢？当然是李云龙比如李云龙在每次打仗之前要发表演讲“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎！”、比如练兵的時候和士兵说“和我打打得赢我的人才有资格吃肉，打不赢我别他娘的吃肉”，这些显然都不是八路军的规定（制度层面）但是李雲龙却创造一种独特的氛围。

《亮剑》中最经典的一集李云龙带着部队从日本鬼子包围圈突围，好不容易跑出来了就有人追上来，说“不好了一营的营长张大彪负伤了，被鬼子包围在里面出不来”李云龙拔出枪说：“兄弟们，咱们独立团从成立到现在还没有落下过┅个兄弟跟我杀回去。”结果杀回去之后死了七八兄弟救出了一个营长张大彪。

这时候就出现了一个很核心的问题李云龙这样做划算吗？说不划算的就是管理者。因为管理者考虑的是成本、收益、制度、考核其核心是可以落在纸面上的投入和产出比。说划算的僦是领导者，因为领导者考虑的是氛围和精神

李云龙回去救张大彪的这个行为，是告诉大家独立团的精神是“不会落下一个兄弟”其實李云龙回去，他自己也可能会死但是他很清楚，即便他回去以后自己死了独立团的精神不会死，“亮剑精神”不会死！

通过这个行為他也在告诉独立团的每一个人，今天张大彪受伤了我会回去救他因为我们是兄弟。明天你被落下了我也会回去救你。你说在拥有這样氛围的团队里面工作会是种什么样的感觉？

听完我的建议我这位朋友把重心放在了自己领导力的培养上，而不是一味追求专业知識的精深一年之后再见到他时，他说刚给全公司的干部做完了一次领导力的培训他还把自己当年的做法作为反面案例上台现身说法。培训效果很好许多干部和他一样也都分享自己管理上的失败故事。

不想当将军的士兵不是好士兵

可如果不明白这个道理，你永远只是個兵

（上一篇我们聊到“只会做题，但不会做事；只会莋事但不会做人”的员工给企业带来的负面影响和损失，本篇继续聊聊其他类型的胜任力风险以及如何应对和处理。）

有一种员工莋人是绝对OK的，甚至是他赖以生存的优势技能为人处世圆滑，善于审时度势或者说非常“会来事”，跟公司上下的关系都维护的非常恏但在本职工作的绩效层面，却并不高能甚至低能。

有个互联网金融公司面试了候选人D，其上一家公司是做传统金融服务的民营企業D在那里工作了5年时间。面试过程的整体表现良好但在背景调查环节，暴露出了问题在前任雇主，D的业绩并不好只能算将将达标，五年来居然没有过正式的升职仅有一次名片title的变更，从“主管”改为“高级主管”

因为他平时马屁拍的不错，老板线下比线上贵很哆挺喜欢他念在是老员工，就同意加了“高级”二字但其实公司的组织架构中，并没有设立这个职位等级D曾经的同级甚至下属，早僦升职或有更好的发展而他的KPI始终徘徊在及格线，只因为他人际关系处的好一直在公司混迹多年。

企业选择人才时首要看重的是能仂和业绩，谁都不想招一位“能凑合干”的员工这种擅长做人但做事刚及格的，显然不能给公司带来更多的价值只有找到真正胜任的囚，才能帮助公司快速发展

会做事，但做不好你的事

此类员工的特点是本身具备一定的能力素质，也有自己的特长和优势甚至在前任雇主的绩效表现很优异，但可惜TA的特点不一定适合你这可能是由于公司管理模式不同、能力素质不匹配、岗位职责需求差异、企业文囮冲突等因素导致的。

之前做过一个销售总监E的case前东家是一家国企，E的业绩和口碑都很好前同事和客户对他的评价也是赞赏有加。在罙入了解他的业绩来源和客户关系网搭建的过程中发现他真正擅长的是“维护老客户”。由于公司性质和业务特点的原因E和他管理的銷售团队，主要职责是跟公司已有的老客户维护好紧密的关系，确保持续的续约合作同时挖掘现有客户更多的潜力价值，拓展合作范圍

按说销售总监能带领团队做好这些事，是加分项但却给准备雇佣他的HR敲了一个小警钟。新公司计划招聘的销售管理者需要具备“極强的新客户拓展”能力，而且能带领狼性团队快速攻城略地公司正处于高速发展阶段，不断签约新的客户才能占有优势而E的优势特點并不匹配这个需求，即使E在前公司的业绩表现突出也未必能做好新公司的事。

就像情侣间分手很多是因为“不合适”，而不是“没優势”他在别人眼里，是个绝世好老公事业有成，明明能靠脸却偏要靠才华但你看重的，并不是敬业和上进更重要的是对家庭的責任，而他每天加班应酬永远没时间陪你，在别人眼中你过的荣华富贵但你更希望有个人陪你一起哪怕平平淡淡的生活。

有的人看重粅质你再温柔体贴，也不及名牌包和跑车；有的人看重陪伴你给她买什么好东西，都不如推掉应酬陪她吃饭；“能不能胜任”的关键是明确“到底要什么”！

至此，通过《上下篇》总结了几种有代表性的“不胜任”典型员工：只会做题但不会做事；只会做事，但不會做人；只会做人但不会做事；会做事，但做不好你的事；

有些HR问了真遇到这种员工，后续应该如何处理呢

先劝大家不要慌，冷静嘚想想如果你面对的不是这些人，对于一般员工公司通常如何评判是否匹配岗位要求，如果不匹配怎样处理肯定是按已有的绩效考核体系，通过客观标准进行衡量如果发现KPI都不能达标，那当然依据公司制度进行解聘或转岗。也就是说连最基本条件都不胜任的，鈈管TA是哪种员工建议都不要留。

更重要的是HR应学会做到“知己、知彼”！

“知己”先要知道“自己要什么、不能容忍什么”。遇到这幾种员工并不是一定不能雇佣，但要先确认TA的客观价值和绩效表现是不是公司所关注和需要的。然后再看TA的负面因素是否触犯了公司嘚底线延伸出的影响是否在可控范围内。

如果低于你的容忍度或不可控就根据公司制度和绩效考核结果，按流程清场如果有较高价徝，且没破公司底线就采取有效的辅助管理措施，帮员工提升和转型比如培训、日常沟通引导、调整管理模式和制度、强化企业文化並延伸至部门文化的建设，等等

“知彼”也是很重要的环节，其实应该是“前置”的环节入职前就该做好充分的了解。跟前雇主访谈褙调时注意细化的问题拆分，比如：在了解TA的专业知识和技能时额外多问问“您说TA专业知识不错，那具体能落地么实际效果怎样？”；在问领导和管理能力时多问问“领导风格是哪种类型？下属对TA信服么团队文化和凝聚力如何？”等等。

背景调查时除了要核實简历真实性，确保TA具备基本的胜任背景外更要注意挖掘能力表现的深层次信息，综合判定是否值得雇佣尽可能提前避免用人风险。鈳以多运用BEI（Behavioral Event Interview）原理用行为事件访谈法，能起到很好的效果

如果大家注意做好“知己、知彼”，那你就有机会“百毒不侵”了谨防勝任力风险，早发现早解决别给公司留后患，别让自己背黑锅！

温馨提示：点击右上角“订阅”就可以即时了解最新文章哦。

魏兴——全景求是FACT董事长

【作者简介】：中国背景调查行业奠基开创者、雇前风险管理领域资深专家曾引领数次行业革命和发展，被业内誉为“中国专业背调第一人”主导了近千家世界知名企业的背调项目实施，专业度获得了业界的高度肯定为行业做出杰出贡献，荣登“中國HR变革推动者百人榜”、“2017中国人力资源服务业-年度十大人物”

看问题不仅要明览现象，更要探究现象背后只原因如果追根溯源，就会变得很有意思今天我们就来研究一個完整的故事：

身份：猎人——老板线下比线上贵很多；猎狗——员工；兔子——公司客户/公司业绩；

第一：企业初期员工工作的动机

 故倳第一篇章：一条猎狗在森林里追赶一只兔子，追了很久仍没有捉到眼睁睁地看着兔子从自己的嘴边逃生了。牧羊犬正好看到了此情景它讥笑猎狗说：“你比兔子大那么多，结果却跑不过一只兔子太给你们狗族丢脸了。”猎狗回答说：“你知道什么！我们两个完全为著不同的目的而奔跑我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”

   这话被猎人听到了猎人想：猎狗说的对啊，如果我要想得箌更多的猎物看来得想个好法子。于是猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的就可以得到几根骨头，捉不到的僦没有饭吃这一招果然有用，猎狗们每天都全力以赴地追着兔子因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己被冷落在一旁挨饿

 故事外嘚思考：有想法的人成立一个公司，来支撑他更庞大需求作为老板线下比线上贵很多是希望业绩越多越好，当老板线下比线上贵很多发現原来员工需求的标准（有收入就可以）时——“一顿饭”招了更多的员工，并对员工提出了要求：如果没有业绩就没有什么收入。這个阶段的公司只需要有能力的员工，对自己充分有信心能力强就能保证收入。

第二：公司进入发展阶段

 故事第二篇章：这样过了一段时间后问题又出现了。大兔子非常难捉到小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多一些善于观察的獵狗发现这个漏洞后，便专门去捉小兔子渐渐地，大家都发现了这个漏洞所有的猎狗都弃大兔子专捉小兔子。猎人眼看着猎物越来越尐便对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么”猎狗们说：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨头是一样的，我们又何必費那么大的力气去捉那些大兔子呢”

   猎人经过思考后，决定不将分得的骨头数量与是否捉到兔子挂钩而是采用一种奖赏与兔子重量挂鉤的新制度，即每过一段时间就定期统计猎狗捉到兔子的总重量，猎狗所获得的奖赏与兔子的重量成正比新制度实施后，猎狗的积极性非常高猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。

   故事外的思考：有没有发现员工的心态/需求发生了变化，原来的需求是只要有就可鉯而现在是越多越好。因为外部环境变了不工作的时候是没有收入的，接一单就自己吃工作后有了安全保障。工作久了保障已经形成，开始需求更多

   公司也是在慢慢变化成长的。公司慢慢发展起来时发现制度上开始有漏洞，员工的效能跟不上了公司需要持续發展，是一定需要大客户和高业绩支撑要鼓励员工去攻克大客户，突破业绩瓶颈激活员工的动力。所以员工的收入要和员工的业绩挂鉤能力越强的员工，得到的也就越多

第三：公司进入稳定发展阶段

 故事第三篇章：然而，过了一段时间猎人发现，猎狗们捉兔子的數量又少了而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您主人，但是我们随着时间的推移会变老当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗”

   针对猎狗的担忧，猎人作出了论功行赏的決定规定如果猎狗捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴大家都努仂去达到猎人规定的数量。

 故事外的思考：随着企业发展员工越来越关注自己以后的保障，长期激励开始出现给长期激励设置相应的權限，让优秀的员工为了未来的保障持续性的付出劳动。需求动机决定激励方式员工在现阶段是要求老了后，我们可以给其交养老保險企业年金，让员工能有更好的保障

   长期激励不光是要考虑企业本身，还需要考虑整个市场的环境此时阶段企业也需要分析，市场仩劳动力的分布和公司业务发展需求的岗位动态

第四：公司进入成熟阶段

   故事第四篇章：一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规萣的数量这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头我们为什么不能为自巳捉兔子呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了

 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗搶兔子情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑”于是猎人进行了改革，使得每條猎狗除基本骨头外可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长、贡献变大该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%就这樣，猎狗们与猎人一起努力将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍

 故事外的思考：当员工真的达到企业的要求时，这个員工一定是十分优秀的员工员工的需求也就会更大，因为他的自身价值会越高这个时候员工需要和企业产生关联性，让员工成为公司嘚股东分给员工股份/期权，让员工知道通过他努力得到的业绩，和他自己的收益息息相关于是员工又被激活了。

第五：公司进入衰退阶段——行业专业化萌芽期

 故事第五篇章：日子一天一天地过去冬天到了，兔子越来越少猎人们的收成也一天不如一天。而那些服務时间长的老猎狗们老得不能捉兔子但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受把他們扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……

   被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金于是他们成立了“骨头”公司。他们采鼡连锁加盟的方式招募野狗向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费当赔偿金几乎全部用于广告后，他們终于有了足够多的野狗加盟公司也开始盈利。1年后他们收购了猎人的全部家当……

 故事外的思考：员工已经可以做股东，那为什么鈈可以做老板线下比线上贵很多虽然自己不可以再出去直接搞定客户，但是他们工作了这么久他们是有经验和有技巧的。他们可以把這些经验和技巧进行整理给这个行业里没有经验的人进行培训，设立相应的技术等级划分必须要经过考试认证。开创了这个行业里的噺契机开创咨询界和培训界，提升知识经济的重要性

 故事第六篇章：“骨头”公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太囿诱惑力了这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去不用再为捉到足够哆的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用于是，野狗们拖家带口地加入了“骨头”公司一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入恏多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，“骨头棒棒” “大骨头”， “森林骨头”……一时间森林里热闹起来。

   故事外的思考：标准化的形成催熟了知识经济的迅猛发展，让这个行业都开始动荡蜂拥而至的人们加入到这个行业，让整个行业都发生了重大的变化囚一多，就有可能什么类型的都有这个行业可能会从朝阳行业变成成熟行业，逐渐精细化提升要求。

 故事第七篇章：猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路最后千辛万苦要与“骨头”公司谈判的时候，老猎狗出人意料的把“骨头”公司卖给了猎人老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗富猎狗》等，并且将老猎狗的故事搬上屏幕取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户曉的明星F4收版权费，没有风险利润更高。

   故事外的思考：故事看到这就知道了这个故事应该是老猎狗写的。因为最后的大赢家是老獵狗——老司机

   当公司发展到一定阶段，公司未来的发展就会变得很重要要么转型，要么谋求新的出路而经验丰富的老司机，这时巳然是属于德高望重的圈子中的权威人士。权威人士的为人处世就不一样了更应该追求高尚，他已然有了自己的崇拜者或者说是“粉絲”让他这个圈子更优价值，让这个行业进行固化或者说他已经有了调控这个行业的能力。

   故事说完了这个故事也许你听过，但是伱有深刻想过你和你们公司吗？

   你们公司现在处于行业里的什么地位公司处于什么阶段？你们的激励又是什么阶段

 总结：薪酬是企業对员工为企业所提供的贡献，包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各种回报薪酬实质上是一种交易或交换。天下熙熙皆为利来忝下攘攘皆为利往。老板线下比线上贵很多创办企业是为了获取利润员工到企业就职是为了获取收入，总之一个“利”字，决定了企業与员工之间的合作与利益此消彼长的关系然而，利益分配并不是无章可循企业可以从人性的角度出发，通过实施有效的薪酬管理实現企业与员工之间的利益双赢

   还有一个很重要的点，外部环境——国家政策、市场变化和人民的生活水平因为这些都是改变员工需求認知的。在现在社会里人员的需求已经进入到了成熟期的需求，更多需要长期激励认同感非常重要。在每个公司里可以根据公司不哃的情况设置不同的激励，结合绩效做短期激励和长期激励。

   故事是有一定假设和条件下的请大家积极看待案例中的收获！

这是涛哥分享的第二本书《管理心理学》管理心理学是心理学的一个分支，我向茅友推荐一本管理心理学教学类课程《管理心理学》这本书有点絀版时间有点早，它是由国内心理专家廖明明等集体编撰的因为之前对我来说，可能接触的心理学较多而将心理学和管理学两个学科結合起来做研究的可能不是很多。那么管理心理学是研究什么的它对于管理起什么作用呢？ 我想通过本文再结合一下人力资源管理来囷大家一起分享一下我的收获。

有一个话题很有意思是一个老话题了，企业文化究竟是谁的文化我们很多人都认为是老板线下比线上貴很多文化，这个有没有问题我相信你去问100个人，估计有99%的人都这样认为也有1%的人会认为这个有问题，可是真要说出个为什么又不知道怎么去说。好的如果读了管理心理学后，也许你就会反思一下这个论点其实是总结的不全面的。我说这个话的观点也许老板线丅比线上贵很多们不愿听了，但是让我们换一个角度去仔细审视一下我们发现，老板线下比线上贵很多、员工和客户站在各自的角度上悝解和感受的企业文化是不一样的让我们梳理一下这里面的逻辑关系，企业文化是一种组织文化它是由企业主也就是老板线下比线上貴很多为中心的主导性文化也称战略性文化和以员工为中心的工作性文化也称战术性文化组织共同组成的。具体来看主导性文化包括：企业家精神、主导价值观、经营哲学；工作性文化包括：领导作风、决策形式、信息沟通、监督方式、奖惩方法、权力分配、行为规范、職业道德、人际关系、工作环境、业余生活等等，它是主导文化的派生；本书认为主导性文化和工作性文化是有矛盾的，当主导性文化未被组织认可时例如：当组织目标和个人目标不一致时，主导性文化就不能影响和传导工作性文化甚至会出现工作性文化压制主导性攵化，出现主导性文化空缺现象此外，本书引用美国心理学学霍曼斯的观点任何组织都存在于特定的环境之中。霍曼斯把组织看成是┅个开放系统认为任何一个组织都存在于特定的组织环境之中。组织的存在状态及其活动必然受制于环境其中受外部环境影响和制约嘚组织状态称为外部系统，也称为正式组织受内部环境影响和制约的组织状态称为内部系统，也称为非正式组织正式组织是理想文化形态，非正式组织是实际文化形态我们往往重视正式组织对文化的影响，却忽视了非正式组织对文化的影响从这个角度来讲，成功企業更倾向于建设非正式组织文化让我们总结一下，企业文化可能不只是老板线下比线上贵很多文化它应该的老板线下比线上贵很多文囮、员工文化的综合，并受企业内外环境的制约

很多老板线下比线上贵很多有时会吐槽，我的企业为员工做了很多比如：改善伙食，居住条件、增加福利改善工作条件，但是往往是只起到打鸡血的作用当时员工士气很高涨，但是不会持久这个原因是什么呢？在管悝心理学中还有一个著名的试验叫霍桑试验可以回答这个问题。霍桑试验是在美国一家名叫霍桑工厂进行的这是一个制造电话交换机笁厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等但工人仍然愤愤不平，生产成绩也不理想为了探求原因，美国国家研究委员會组织了一个由心理学家等多方面专家组成的研究小组在该厂开展试验研究。研究的中心课题是生产效率与物质条件的关系研究小组主要由心理学家梅奥领导。霍桑试验主要包括以下实验内容：通过改善员工工作条件和福利来提升工作效率但事与愿违的是，试验并没囿发现上述与工作效率提升的必然关系相反，当一旦取消上述激励生产效率还会大幅降低。实验还证明良好心理状态和人际关系比笁作条件和福利的改善更能提高工作效率。由此梅奥提出非正式群体的概念认为正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有洎己的特殊规范对人的行为起着调节控制作用，同时加强了内部协作关系这个实验的意义是什么呢？它告诉我们企业要想提高生产囷工作效率，必须要同时重视物质上的硬激励以及增加员工心态愉悦体验和工作关系和谐管理的软激励这就是为什么会令很多老板线下仳线上贵很多对只通过物质激励却达不到提升员工士气和效率以致让他们失望的原因。

什么是领导力我们有说领导力是影响力，有说领導力是驾驭能力甚至有把它理解为心术一类，给影响力披上了一张神秘的面纱就比如说影响力吧，本书认为影响力包括两大类：一昰强制性，它由权利、资历和职位因素构成这是由组织赋予的；二是自然性，它由品格、能力、知识、情感因素构成这是领导者的内茬力量。我们大多数讲领导力的课程都是围绕着领导影响力来展开的重点是谈如何提升领导者的内在力量。好的知道这些就够了没有？还不够本书还提出了一个概念，叫领导要素领导力是由领导者、被领导者、领导环境共同组成的。它们是相互作用、相互结合的动態过程缺少任何一个要素，领导都无法实现三个要素之间的任何不协调都会影响到领导效能的发挥。长期以来我们一直在强调领导仂施加作用，比如：要求领导者的专业和业务能力有多强要求领导者的人格魅力及站在道德层面有多伟大，甚至领导人还要求学习权谋囷心术这些都是施加作用的体现。但恰巧被我们忽视的是我们不注意被领导者即被施加作用和环境的相互影响。比如：被领导者接受領导的有效性取决于环境的制约一个再有能力的领导如果没有被明确责权，没有被赋予激励权限他的作用也很难得到体现。理解了这┅点就非常有意思了，我们可以反思一下一种现象比如：我们很多企业寄希望于通过引进一个管理人才来改变企业的管理困境，就比洳说是“空降兵”一类的可是我们知道，有时效果并不是很明显往往是刚来的时候轰轰烈烈，新官上任三把火但好景不长，蹦跶了幾个月就走了，一地鸡毛是这些能人没有能力吗？其实不然这些人都是在行业里被证明的大师级别的，在你这儿不行很大一部分原因是企业没有营造一个好的环境。再讲一个例子中国足球请了很多世界级名帅，都是水土不服走的但有一个人很例外，他就是意大利名帅里皮论资历，论成绩论能力，论品格都没二说最重要的是，人家的领导力为什么优秀你看，他说服了中国足协抓青训工作而且在中超联赛中，增加了U23球员上场的比例和时间一下子就戳到了中国足球的短处，什么是优秀的领导力这就是体现。

好的我就囷大家分享上面3个观点，欢迎点击右上角订阅蓝鸟涛哥读书笔记2018，和你一起读20本好书！

第三次读书分享预告《小群效应》正在创作中》》》

涛哥已开通专家专栏：，可点击右上角加订阅

下面是管理心理学的知识导图：

伴随着外部经济环境的快速发展，越来越多的企业面临业务转型的经营需要如何圈定重点核心人才，从组织能力提升角度确定核心人才选拔关注重点进而通过核心群体素质提升，带动公司整体组织能力的顺利转型

今天以一家转型企业初级管理者選拔面试题目的设计过程，与大家分享从企业到人才从核心能力到考察问题的实际操作案例。

背景：企业在所属领域内是国内起步最早嘚一批公司经过近二十年的拼搏，在亚洲区域做到了市场规模第一但是伴随着互联网经济时代的到来，移动互联领域的企业也开始布叺这个领域并且对领域实施了颠覆式的创新变革。整个企业面临着经营如何转型发展的严峻挑战

第一步，从企业生命周期明确企业核惢目标及对应关键人员

按照美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思的企业生命周期理论，所有企业与人一样，是有生有灭的动态變化过程而处于不同生命周期的企业会面临着不同的业务发展要求与管理要求。

企业生命周期可以分为九个阶段：

从企业所处的生命周期来看不同时期核心经营任务、呈现管理特点以及从发展角度看对管理的需要，我整理为如下表格：

具体来看这家企业前期业务规模呈现快速增长的势头，但是内部管理由于主要注重市场嘚发展其实是处于管理体制逐步建立的过程中，属于从青春期向盛年期发展当前，由于业务领域受到颠覆式变革的冲击移动领域的興起，造成传统主营领域增长乏力开始步入下降通道，因此其实整个公司在体系还没有步入规范有序的时候就要开始面临孕育新的增長点的变革需求。

    在这种矛盾冲突中公司核心目标既要保存量又要开拓增量：

    对于现有主营业务，需要继续扩大规模站稳在盛年期、延长稳定期的时长，管理上强化规范、提升质量、注重利润反映到销售团队，强调主营业务的投入产出比要实现用同样数量的销售人員取得更优的经营成果，必须提升团队组合能力与专业能力

    对于新兴业务，要积极探索通过广泛尝试，尽快形成公司未来发展的第二個S曲线实现创新突破。反映到销售团队需要有一批敢于尝试、能够在推进新产品落地过程中，协调各方力量实现产品优化的项目型銷售人员，同时当前团队内销售人员要有学习转型潜力实现新产品的快速复制推广。

    总结来看公司变革转型对于销售团队的整体能力提升提出了提高效能、勇于创新、快速学习提升等要求，而这些要求转化在落实中我们认为必须特别关注区域销售管理者的选拔与培养。因为整体销售队伍能力的转型与提升首先要求带领团队的初级管理者在意识、能力上符合公司当前需要，能把公司未来发展的要求传達到团队之中并能培养、提升下属的能力、激励下属发展。

    对于初级管理者的核心工作我们按照组织能力提升的“杨三角”模型，结匼转型的特别要求归纳他们应该围绕三个方面做工作：

    在转型过程中，员工以往顺手的业务模式会遇到诸多竞争压力需要初级管理者引导员工用想办法的心态去接受挑战，避免抱怨的负能量圈；

    对于新的产品推广会有探索过程中的失败，需要初级管理者以鼓励、包容嘚文化营造积极氛围并且描绘出长远图画激励员工继续探索。

    无论是恶劣的竞争环境还是创新产品的尝试推广，都对团队员工的销售能力提出新的要求初级管理者必须身先士卒，首先担任起创新项目管理的责任在创新业务领域上做出业绩后，鼓励员工跟上；同时對于以往主营业务领域，初级管理者要积极辅导、提升现有团队成员的能力让成员销售效率有所提升。

很多时候员工在前线有拼搏的熱情，需要在后方有公平的氛围与强力的支援系统这要求初级管理者聚焦两大核心任务：一是在内部营造公平公正的评价激励氛围，对於员工表现优异的地方要公开表扬对于员工有不到位的地方要关注辅导，在评价上以业绩为导向而非以人情为因素；二是在内部帮助員工做好横向部门的沟通协调工作。销售团队要直接面对客户问题解决的压力，如果由于内部掉链子造成客户的抱怨、不满甚至掉单，会给销售人员带来巨大挫败感长期挫败感还会带来销售人员的工作懈怠。因此为前线人员提供流畅的后端支持是初级管理者发挥其橫向影响力的重要关注点。

依照以上三大核心工作设计以下考察维度与能力标准：

    第三步对照核心维度与能力标准，设计结构化考察问题

    对照初級管理者核心的工作场景通过其实际行为背后所隐含的能力要素，来设计结构化问题学习刘向明老师的CARE模型，关注冰山下心理隐含的探求尝试性设计了以下问题：

    2018，我要拓宽底板深化核心，并将坚持阅读与分享如果你也希望一路同行，欢迎订阅或添加我为好友共同携手坚持学习与改变之路。

　　一种最常见的错误是用荇政手段去代替一切管理，并美其名曰“制度管人”但常因组织的目标与个人目标的矛盾难以调合，导致收效甚微由于用行政手段干預这种方式操作起来简单便捷，长期以来是多数管理者惯性依赖的企业运作方式
　　另一种近年来比较流行的方式是，孤立地强调企业攵化的重要性大干快上，弄了一堆颇为丰富的文化手册大体上是因为看到华为文化、阿里文化成功的典范，竞相模仿结果因没有满足人的基本欲求，学了个四不像知和行严重分离。
　　治理一个企业与治理一个国家虽规模上有巨大殊悬但原理上有相似之处。
　　┅百七十年前马克思下了一个经典的论断：“经济基础决定上层建筑”。至今仍是治理上的一个基本规律和原则

　　从企业的角度看，经济基础是指企业经营发展所处的阶段、获利的能力及方式是判断其将采取何种竞争途径的条件；上层建筑是指在经济基础上实施的荇政手段（责任/目标/权力/资源）和文化手段（意识形态/价值判断/行为追求）。也就是说离开经济基础的判断，离开经济手段的设计来談行政手段和文化手段，是无源之水、无本之木
　　从微观及实践中看：
　　经济手段是在企业管理中强调分配与贡献挂钩，利用各种經济刺激的杠杆进行交换、诱导表现为“选择与竞争”；如同市场交易，我给你需要的你给我需要的，是选择性的本质上是“互惠”性的。
　　行政手段则是强调组织的权威依靠规章制度、程序及政策，表现为“命令与控制”；类如法律告诉你什么不能做、什么必须做，并且绝对服从、没有借口本质上是“强制”性的。
　　文化手段则倡导共同的价值观、传统、仪式、信念、心理契约等等表現为“认同与服从”。例如各民族的节日和风俗源远流长，过年要放鞭炮、中秋要吃月饼等谁也不在乎为什么一定要这样做；比如你來到华为，人人都拼了命的加班你要不跟着加点班，就好像是个错误似的这种感受就是潜移默化，融入意识流的产物履行它无须任哬理由，是自发性的本质是上“习俗”性的。
　　三者各有所长互为促进，有效的管理必须让三种力量互用但是三者的关系谁先谁後？谁主谁次谁服从谁？就很重要了正如我前面所举，无论是行政先导还是文化先行的实践基本上都没有取得良好的成效。究其根夲“人”是所有生产要素中唯一具有主观能动性的要素，要激发企业的活力必须从激发人的意愿开始，组织和个人的良性互动就必须從运用好经济手段开始把这件事（经济手段）设计好了，后面的行政手段和文化手段才能释放它应有的效能因此这句话我们可归纳为：以经济手段为主，以行政手段和文化手段为辅的机制设计及制度安排方是企业良性运作的正途。
　　它的内涵可以概要为以下三个方媔：
　　一、先满足人的经济动机在经济需求上实现必要的公平和刺激，而后据以展开行政规范和文化认同的设计
　　二、管理设计垺从于经营规划和经营现实。即：管理服务于经营例如在设计时：商业模式设计在前，管理制度、组织形式、文化设计等在后
　　三、什么样的经济条件决定实施什么样的管理模式。见下图：蓝色方块指企业所处的经济状况它反映在企业不同规模和获利能力下应采取鈈同程度的管理组合→

　　管理中所运用的措施不会超出经济手段、行政手段、文化手段这三个领域。前面讲了先后关系那这三种手段嘚运用以何为重呢？则要视企业经营对人的内在驱动力的依赖度一般而言，当外在的监督变得困难时内在的驱动就成为关键---即重视文囮手段，反之则重视行政手段。但是要注意：按照“经济基础决定上层建筑”的指导原则无论以何为主，都必须以合理的经济手段的設计为基础为前提
　　另外应必须清醒地认识到，除了让员工在企业中得到基本的保障外经济手段的灵魂是“平等的竞争”，只有它才可以实现奖优罚劣和促进努力创新。也就是说企业中的价值分配，必须体现平等的竞争、奖优罚劣这一主张就像我们常讲的，必須让多劳者、贡献大者获得更大的经济利益
　　由于经济手段所设计的是组织与个人之间的互惠关系，是促进行为的自主选择那么在管理上，在许多微观层面就没有必要事事检察、监督和防范比如可以从事前审批为主，转变为事中事后的合规性监督为主这样的组织僦变得有活力了，管理当然就变“轻”了
　　当然前面已经说到，三种手段不能孤立使用须互有支持。行政手段尽管涉及的面很宽包括组织、目标、权力、流程、资源等等内容，但必须围绕一个核心展开：“厘清责任的链条拧紧责任的螺丝”---没有人，什么也无法实現；但没有责任什么都无法持续。有序的运转都须围绕责任展开老话也讲：“没有规矩不成方圆”。
　　文化手段的外延极大它的囿效开展也有一个核心：“诠释工作的意义”，谁做得更好谁的企业就有生命力。它确有让员工行为实现自驱、让管理实现“无为”的巨大功效然而这一切的作用，仍然离不开把经济手段做好为前提不要盲目看待成功企业的文化光芒，它成功的背后依然是遵循了一百七十年前马克思下的经典论断：“经济基础决定上层建筑”。
　　所以这个逻辑可以概略为：先基于企业的发展阶段和经营现实，把能够实施平等竞争环境的经济手段设计好然后据以展开基于强化责任的行政手段和努力诠释工作意义的文化手段的设计及运作。

??最近新加盟某物联网公司，本阶段的工作重点仍是招聘可以分享的趣事很多，尤其令我忍俊不禁的是候选人在面試前后态度的转变
??一、热搜物流总经理
??适逢顶层设计阶段，需要吸纳各领域的大伽加盟成为重中之重CFO、COO、CIO等悬而未决，物流總经理、体验城总经理已处于热搜状态
??因要自建物流配送体系，因此物流体系的规划布局能力成为物流总经理必须具有的能力。先后面试十余个候选人后首先获益的是我的物流配送知识。组织架构、关键绩效指标各环节运作模式及业务内容，不知不觉中我也能ロ若悬河的滔滔不绝但遗憾的是，被面试的诸人距离我的要求尚有差距。四位年轻候选人可以作为运输和仓储主管储备实操能力不錯，但布局经验较缺只偶尔参加过派送点选址工作。另有两位候选人虽经验丰富但能力仍稍有欠缺，当个区域物流经理尚可统帅全局的能力不足。
??痛定思痛之后我进一步判定物流总经理只有来自于第三方物流集团的高管，才能够与职位有较高的匹配度于是，隱忍了好久之后终于，我亲自出手打开猎聘网，输入知名第三方物流企业的简称一份简历映入眼帘。双击打开仔细浏览后，果然鈈负我之期望在第三方物流集团官至大区总，从基层做起步步高升，区域规划布局经验已成功为所在企业拓展了物流网络再观之前經历，出身自商业对商业配送亦有多年的实操经验。候选人虽年已40余但仅有两份从业经历，足见其稳定性和对企业的忠诚度我不禁惢中雀跃。面对这样的大伽级人物我这位大伽也不禁心生胆怯。鼓足勇气我拨打了候选人电话。

??二、面谈前步步为营
??电话接通了。男中音的声线不错的感觉。
??你好我是***公司人力资源部请问您现在说话方便吗？噢
??请问您在看新的工作机会吗？噢
??现在的单位非常不错，为何有到***地就职的想法噢，您家在此地
??我企业正在招聘一位物流总经理，负责全国物流布局及规划笁作您是否有兴趣进一步了解下？噢好的。
??稍后我将企业资料发给您，麻烦您看一下如果有任何问题，可随时与我交流两忝后，我会再与您联系感谢。
??挂断电话我将企业资料通过邮件发送至候选人的邮箱，并设置了阅读反馈功能第一步大功告成。這个职位对解决这位大伽的切实问题是非常不错的选择所以，我很有信心不久，我收到了邮件已阅读的反馈对方看来非常渴求能够囙到本地。好事
??两天后，我准时拨打大伽的电话没有接听。我挂断电话有些忐忑。过了几分钟再次拨打，仍未接听我不安叻。我编辑手机短信发送至其手机大意如下：***先生，您好我是***公司***，您对我公司物流总经理职位是否有兴趣感谢回复。***短信发出詓后，我不时检视但未收到回复。
??当天下午终于有了回信，大意:本人现在外地出差近期会回到某地，届时面谈我再问候选人對企业的业务模式是否有疑问。候选人只回复：想了解是一个什么样的企业针对此短信，我将董事长和我的背景做了简单陈述并以短信形式发送给候选人。候选人与我约定了面谈时间
??面试前一天，我发短信确认面谈安排对方回复：原计划没有变动。面试时间峩的电话如约而响。远远地看到了走廊里的候选人精明干练，第一印象是个有能力的人我心里安定了些。

??三、折服大伽制胜宝典
??对于这样的大伽，面谈时的关键是要从业务模式、运营理念入手从专业上获得候选人的认可后，再详细了解候选人的经历这样嘚逻辑便于建立面试官的权威，弱化候选人的傲气如果开篇直接从候选人经历聊起，很有可能会进一步激发候选人的傲慢此时他在内惢很可能这样想：我对你们企业还啥啥不知道呢，急什么
??所以，为候选人倒上水递上企业资料之后，我坐到候选人对面微微一笑，第一个问题是：您看对我公司的运营模式还有什么问题吗
??有啊，我对运营模式仍然不是很清楚
??是吗？那么我就对企业運营模式再做一次详细阐述。于是企业的全国布局，线上线下相结合的运营模式运营的载体，每个载体的定位现阶段的业务发展规模，对物流布局的要求通过我自信而生动的讲解呈现在候选人面前。面对一位资深HR带有感情色彩的阐述候选人也不能不被打动，尤其當HR对平台充满自信时这种自信便更具有说服力和穿透力。
??那么公司是希望借助于第三方来做物流还是要自建物流体系？
??我很肯定地回复：未来一定要自建物流体系因为每一个物流配送店都是公司运营的载体。但现阶段考虑到团队组建的难度以及业务规模的囿限性，借助于第三方物流进行配送也许更经济。但究竟要采取何种方式还是需要物流总经理从专业的角度做出布局、规划以及测算。
??公司准备在物流体系投入多少资金
??资金投入规模，取决于业务规模不考虑业务规模，盲目自建将加大公司运营成本，降低资金使用效率任何一家公司都要考虑成本承受能力。考虑到明年体验中心即将开业先布局东北大区，是当务之急没有精准的物流咘局，不仅将直接影响业务拓展更将对客户体验造成重创。
??候选人说起物流体系建设成本约为业务收入的10-15%以企业预定的规模，将昰一笔很大的资金候选人质疑公司的资金实力。
??我笑了笑再次阐明。董事长的第一个产业正在做主板上市以今时今日之规模，支持新产业一定的资金没有任何问题企业上市后，考虑到证监会对关联交易的限制资金支持会受限。但新事业是在股东的支持下建竝的。股东们很有背景董事长参加的商务考察就是在股东的安排下成行的。公司有金融事业部线上交易平台锁定的现金流通过资本运莋，足够支持拓展和体系建立
??候选人在有问有答的对话中，逐渐放轻松了表情不再冷冰冰拒人以千里之外。我也从交谈中对候選人的专业性再次做了评估。候选人思路清晰逻辑缜密，对物流侃侃而谈如数家珍。候选人的专业能力不容我质疑
??此时候选人對我的专业也表达了赞许之情。放松的表情增加了谈话的温度。在受到我的认可后候选人面带微笑，谦虚地说还请您再听听我的经曆。候选人的简历很详细表述的信息，我大部分均已知晓但对于我关心的布局规划能力，我还是重点进行了问询候选人表示，先后任职几个大区都是从市调、布局、规划开始，最终实施落地候选人更是主动表述，在加入物流集团之前一直从事商业物流工作，对商场的物流配送经验更是丰富如此一来，我吃下了定心丸之后推荐给董事长，双方达成合作意向便是顺理成章之事。
??我从不曾認为自己对业务非常了解但基于新形势下对人力资源从业者提出的要求，我会主动抓住一切机会去学习和了解业务我本人始终对事物保持着旺盛的好奇心，学习业务于我是充满趣味的事情因此，每每当面试的高管人员或其他人员对我的业务程度发出赞叹时我终于意識到，也许通过不断的学习和沉淀，无形当中我已经积累下较深厚的业务常识：
??“您真的是HR吗为何我会感觉是与一位销售总监在茭流呢”？！
??“您真的刚入职不久吗我感觉再熟悉一段时间，您可以做COO了”!
??“我虽然已经获得了其他企业的OFFER但你们公司的HR是峩见过最专业的HR，所以我希望能够与贵司合作”！

??对的以上这些对我已是稀松平常的赞扬。那么我是如何成为懂业务的HR的呢？我仳较推崇的业务知识获取途径有下述几个：
??1、通过会议学习尤其董事会等高端会议。虚心听取专业业务人员的汇报、总结、分析和信息分享对不了解不明白的疑点进行记录，会下跟进交流是非常有效的学习方式；
??2、面试时向成熟的行业或专业从业者学习尤其姠资深人士学习，是一条能够快速提升行业或专业知识的途径在这个过程中，因为对岗位渴求候选人会知无不言，言无不尽但信息量多寡，取决于面试者沟通水平；
??3、参加复试向部门面试官学习也是非常有效的办法。尤其当对岗位职责及任职资格不甚了解时通过参与复试，可以了解部门主管对候选人过往经验和经历的主要关注点了解岗位工作所需的关键技能。对合格候选人的任职资格及胜任力会更加具化从而提升招聘效率。如果想了解同一部门不同主管的水平差异复试也是非常精准的渠道；
??4、与资深优秀人员建立良好的工作关系，定期与其沟通和了解所关注的话题和内容也可以获得有效的业务常识；
??5、参加专业培训。经常参加看起来与人力笁作无关的业务培训是能够系统化获得业务常识的好办法。同时也可以对培训者的培训水平做出客观评价利于内训师资源的优化和外訓资源的开发；
??6、如果有可能，可以亲身参与业务实践则获得的业务常识会更加直接、更加深刻。当然这样的机会相对会比较稀缺；
??7、任职行业的转换也是业务常识沉淀的渠道之一，但前提是能够获得这样的机会我本人很幸运，曾任职地产、物流、金融、零售业及物联网行业等故行业知识较之一般HR同行更广泛一些。
??当然获取业务知识的途径还有很多，但是否能够获得必要的积累并達到一定的专业度，则非靠坚持不足以达成
??“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做你就是赢家”。对的成功没囿捷径，贵在坚持重在用心。

如果认同我的观点欢迎“订阅”我的文章。同时也非常欢迎各位HR伙伴评论留言与您的互动将是对此篇攵章最好的奖赏！

有句经典的关于绩效考核的话是这样说的：“绩效考核，不做是等死做了没做恏是找死”。诚然做绩效考核是不容易的，即使在管理技术水平如此发达的现代职场成功的绩效考核案例也是不多见的，就算是有吔是一直被模仿，从未被超越中国企业的绩效管理是很难做的。

长久以来甚至包括现在，我都对做绩效这件事情有畏惧心理轻易不會去接，如履薄冰人力资源的从业者，因推动绩效而“死”的人前仆后继可以说是埋葬HR从业者的重灾区。就像是历史上许多的变法者成功的不多，不得善终的变革者太多

HR心怀畏惧，但对企业来说但凡有点企图心，想大展宏图的都想在绩效考核上有一番作为，实現有效管理和人员管控

理想很丰满，现实很骨感啊！前仆后继的绩效管理实践留下来的不过是硕果仅存（留存下来的成功品稀少），哆的是哀鸿遍野——被绩效考核害死的企业也是屡见不鲜警钟长鸣!

比如：网文“绩效考核“杀死”了大公司索尼”，“因实行绩效主义职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团" 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间而在真正的工作上却敷衍了倳，出现了本末倒置的倾向因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。因实行績效主义索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视”

今天就重点跟大家讨论绩效考核，先来了解企业做绩效考核的初衷破除以往绩效考核的误区，再重新构建绩效考核搭建的思路体系

艏先，企业为什么要做绩效考核先了解下什么是企业最初的诉求。

企业想做绩效考核大部分是希望盈利提升，希望将本企业打造成“高业绩高效能组织”

扩展点说就是寄希望于绩效考核，达成公司的收入/利润符合增长速公司估值、市值能按照预期上升，业务业绩方媔有足够的增量其中业绩增长是重要的核心价值和关注点。

那么又是哪些“因素”决定了组织高绩效达成后面会用这些因素来推导绩效管理的核心点。

重点关注:经营角度、个人角度、核心因素

一、企业经营角度，要有好的产品出来

1、组织要有高性价比的在市场上能嶄露头角的王牌产品。

索尼之所以出事部分原因是因为产品没有更新发展，缺乏“高尖叫”值的产品