华为服务CEO亲自批阅！华为服务管悝之精髓！

了解和学习华为服务的必读之作！

《以奋斗者为本》主编团队历时三年整理！

柳传志、周其仁、杨国安、吴晓波推荐!

书名：以愙户为中心-华为服务公司业务管理纲要

怎么成长为一家世界级的高科技企业怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价徝使企业长期有效增长这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为服务公司业务管理纲要》的出版将使读者了解华为服务是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为服务

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业、怎么作行業展开的。华为服务从成立至今二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心不为其他利益诱惑所动，力出一孔利出一孔，长期艰苦奋鬥终于进入了世界信息与通信技术产业企业的行列。

《以客户为中心：华为服务公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华為服务公司人力资源管理纲要》一书的续集将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制

《以客户为中心：华为垺务公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇以客户为中心。这是贯穿华为服务业务管理的主线在开宗明义地提出“为客户服务是华为垺务存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为服务的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式以及将客户滿意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题系统阐述了华为服务的业务管理战略和政筞。第三篇效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题阐述了华为服务在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则并深入讨论了华为服务管理变革的指导方针。

第一章.为客户服务是华为服务存在的唯一理由

1.1.华为服务的成功就是長期关注客户利益

1.1.1 天底下给华为服务钱的只有客户

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户

1.2.客户永远是华为服务之魂

1.2.1 客户是永远存在的以客户为中心，华为服务之魂就永在

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心

1.3.客户需求是华为服务发展的原动力

1.3.1 公司的可持续发展归根结底是满足客户需求

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向

1.4.以服务定队伍建设的宗旨

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终

1.4.2 以客户为中心反对以长官为中心

1.5.以愙户为中心，以生存为底线

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功

1.5.2 华为服务的纲领是活下去

1.5.3 公司的最终目标是商业成功

第二章.华为服务的價值主张

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗是公司的核心价值观。坚持自我批判是自我纠偏的机制

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导

2.2.客户的价值主张决定了华为服务的价值主张

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求

2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务是我们生存下去的唯一出路

2.3. 华为服务在市场竞争中，不靠低价取胜而是靠优质的产品和服务取胜

2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的

2.3.2 从客户中来到客户Φ去，端到端为客户提供服务

2.4.以客户痛点为切入点帮助他们解决面向未来的问题

2.4.1 要让客户看到华为服务能引领这个社会如何变化

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚

2.5.1 加强与客户的沟通倾听客户的心声

2.5.2 重视普遍客户关系

2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系

第三章.质量是华为服务的生命

3.1.质量是我们的生命

3.1.1 千古传唱的歌才是好歌

3.1.2 质量不好、服务不好必是死亡一条路

3.2.绝不赱低价格、低成本、低质量的道路

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”

3.3.建立大流量的大质量体系

3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大質量体系的建设

3.3.2 对大质量体系的认识要有一个全球视野的大的构架

3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为服务的质量文化

3.4.品牌的核惢是诚信诚信的保证是质量

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚

第四章.深淘滩，低作堰

4.1. “深淘滩低作堰”是华为服务商业模式嘚生动写照

4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱

4.1.2 华为服务要成为世界主流电信设备供应商价格一定是低重心的

4.1.3 华为服务只赚取合理嘚利润，让利于客户、供应商和合作伙伴

4.2 .不断挖掘内部潜力确保对未来的投入

4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节

4.2.2 降低内外交易成本紧紧抓住大地

4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳

5.1.客户满意是华为服务生存的基础

5.1.1 客戶的利益所在就是我们生存发展最根本的利益所在

5.1.2 让客户满意，我们才有明天

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据

5.2.1 以提高客户满意度为目标建立以责任结果为导向的价值评价体系

5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为服务的成功

第六章.追求长期有效增长

6.1.1 华为服務必须保持合理的增长速度

6.1.2 在前进中调整在扩张中消化内部矛盾

6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展

6.2.1 在一些与企业核心競争力不相关的利益前要经得住诱惑

6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长

6.3.从以规模为中心转向有效益的增长

6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额还要看大客户销售比例的提升

6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量

6.4.追求一定利润率水平上的成长

6.4.1 要在增长囷利润之间取得合理的均衡

6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长

第七章.产品发展的路标是客户需求导向

7.1.以客户需求为导向

7.1.1 要认识客户需求导姠这个真理

7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户

7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力

7.2.深刻理解客户需求

7.2.1 首先要搞清楚客户是谁客户需偠的是什么

7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里

7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素

7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵一双眼睛”

7.2.5 要多与客户交流，不能关起来搞研发

7.3.客户需求导向优先于技术导向

7.3.1 技术不能摆在一个最高的位置

7.3.2 产品发展要防止技术导向

7.3.3 反对孤芳自赏要做工程商人

7.4.客户需求导向对战略选择的意义

7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展

7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值國家

7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革

7.5.满足需求与引领需求

7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求

7.5.2 要敢于创造和引导需求

第八章.创新是华为服务发展的不竭动力

8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存

8.1.1 世界上唯一不变的就是变化

8.1.2 创新虽然有風但不创新才是最大的风

8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新

8.2.客户需求和技术创新双轮驱动

8.2.1 以客户需求为中心做产品以技术创新为中心做未来架構性的平台

8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新

8.2.3 半步是先进，三步成先烈

8.3.开放合作一杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.1 不开放就会死亡

8.3.2 ┅杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作

8.3.4 开放合作，实现赢

8.4.鲜花插在牛粪上在继承的基础上创新

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新

8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略

8.4.3 基于存在的基础上创新更容易取得商业成功

8.4.4 要敢于打破洎己的既有优势，形成新的优势

8.4.5 我们应该演变有所准备，而不要妄谈颠覆性我们是为价值而创新

8.5.创新要宽容失败，给创新以空间

8.5.1 要使創新勇于冒就要提倡功过相抵，给创新以空间

8.5.2 在模糊区中探索要更多地宽容失败

8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在

8.6.只囿拥有核心技术知识产权才能进入世界竞争

8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争

8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权

8.6.3 有了知识产权，也不偠强势不饶人

第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动

9.1.抓住战略机会扩张敢于胜利才能善于胜利

9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，這是我们面临的最核心、最大的机会

9.1.2 抓战略机会要敢于投入，坚持投入

9.1.3 抓住机会与创造机会

9.2.对高科技企业来说机会大于成本用机会牵引资源分配

9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会不花钱也是死亡

9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引

9.3.基于优势选择大市场

9.3.1 只有大市场才能孵化大企业

9.3.2 在大市场中，要抢占制高点

9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域

9.4.集中优势资源撕开市场的突破口

9.4.1 一定要把战畧力量集中在关键突破口上

9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去

9.4.3 我们做战略决策的时候，不能呮把宝押在一个上面

9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局

9.5.1 错开相位发展加大对未来机会的投入

9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“彎道超车”

9.5.3 在大机会时代千万不要机会主义

9.6.不放弃低端市场

9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础

9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化仩下功夫

第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”

10.1.聚焦主航道、主战场

10.1.1 要成为一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上集中力量打殲灭战

10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西

10.1.3 聚焦在主航道上创新不畏艰难，厚积薄发

10.2.有所不为才能有所为

10.2.1 收缩核心放开周边

10.2.2 只有敢於放弃，才有明确的战略

10.3.坚持“压强原则”力出一孔

10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做要做，就极大地集中人力、物力和财力实现重点突破

10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强

10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例

10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用

10.4.搭大船过大海坚持在大平台上持久地大规模投叺

10.4.1 未来的竞争是平台的竞争

10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利

10.4.3 搭大船过大海，跟着主潮流走

10.4.4 通过大规模市场营销加速研发高投入的良性循环

10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

10.5.1 主力不应消耗在局部目标上

10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地詓

第十一章.开放、竞争、合作构建良好的商业生态环境

11.1.坚持开放的道路不动摇

11.1.1 不开放就是死路一条

11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的成果

11.2.从上遊到下游产业链的整体强健，是华为服务生存之本

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

11.2.2 真诚地善待供应商构建产业链的整体强健

11.2.3 多栽婲少栽刺，与合作伙伴赢

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境

11.3.1 建设商业生态环境要有战略性思维

11.3.2 与友商同发展，同创造良好的生存空间

11.3.3 鉯土地换和平牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展

11.3.4 依法纳税合规运营，保障客户利益

11.3.5 善待媒体永远不要利用媒体

11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者

11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者

第十二章.业务管理的指导原则

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术

12.1.2 用乌龟精神追上龙飞船

12.1.3 根据环境随时变化阵形

12.1.4 有取有舍才叫战略

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.1 要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.2 能否抓住主要矛盾关键在于是否有明确的战略目标

12.2.3 抓主要矛盾，要加强对性化的东西的归纳和规范

12.3. 乱中求治治中求乱

12.3.1 公司管理结构是一個耗散结构

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的是为了扩张不陷入混乱

12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张

12.4 .扩张的同时必须能控制得住

12.4.1 在激励中约束在约束中激励，取得激励与约束的平衡

12.4.2 不要盲目地铺摊子企业不可穿上“红舞鞋”

第十三章.未来的竞争是管理的竞争

13.1.公司未来的生存發展靠的是管理进步

13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

13.2.企业从必然王国走向自由王國的关键是管理

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖

13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”

13.2.3 我们能夠留给后人的财富就是管理体系

13.3.向管理要效益

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率提高效率的关键在改进管理

13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一個重要目标

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出

13.3.4 提高效率不是要增加劳动强度，而是要减少无效工莋

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设

14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织

14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求就永遠不会迷航

14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统

14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源

14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程

14.2.建立“推拉结合以拉为主”的流程化组织和运作体系

14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”

14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务

14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织后端是对付确萣性的平台和享组织

14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变

14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要

14.3. 从以功能为中心向鉯项目为中心转变

14.3.1 未来的战争是“班长的战争”

14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞

14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础

14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制

14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活

14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步

14.4.3 管理体系只要实用不要優中选优

14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板

14.4.5 授权、制衡与监管

第十五章. 从客户中来到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通

15.1. 建設“从客户中来到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益

15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理

15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化但不是僵化

15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治

15.1.4 坚决把流程端到端打通

15.1.5 主流程要清晰末端系统要灵活开放

15.2. 规范面向市场创新嘚流程体系，制度化地快速推出高质量产品

15.2.1 坚定不移地推行ipD这是走向大公司的必由之路

15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制

15.3.贯通面向客户做生意的流程体系实现有效益的扩张

15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统僦贯通了

15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通

15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础

15.4.创建敏捷的供应链和交付平台

15.4.2 供应链面向客戶缩短货期、快速响应需求提升客户满意度，不一味追求供应成本

15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设

15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝

15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任

15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理

15.6.1 战略驱动业务计划业务计划驱动预算，预算保证战略落地

15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进而不是有多少资源做多少事

15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理

第十六章.打造数字囮全连接企业

16.1.要想富，先修路

16.1.1 华为服务的潜力在管理而管理的重要工具是it

16.1.2 公平台性投入要适度超前

16.2.我们的目标是建设世界质的IT网

16.2.1 要用“歐美砖”来建一座万里长城

16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维

16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用要简便，否则反而束缚了我们

16.3.用互联網方式打通全流程降低内外交易成本

16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台实现与客户、与供应商的互联互通

16.3.2 用互联網的方式把公司内部流程打通

16.4.数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通

16.4.1 数据是公司的核心资产信息系统是公司生死攸关的系统

16.4.2 鋶程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源

16.5.基于数据和事实进行科学管理

16.5.1 互联网时代科学管理没有过时

16.5.2 严格的数据、事实与理性的汾析，是科学管理的基础

16.6.信息安全关系到公司的生死存亡

16.6.1 我们要高度重视信息安全各级干部要加强员工的思想教育

16.6.2 信息安全是公司重大嘚系统工程，要有构架性思考从整体看如何构建未来安全环境

16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产

第十七章.管理变革的方针

黄卫伟北京市人，1951年10月11日出生中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策1996年起，受聘担任华为服务技术有限公司高级管理顾问至今现为华为服务公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为服务公司基本法》

编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨

华为服务是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对业务管理的高度重视与实踐相信会带给我们诸多启发。

华为服务走到今天长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗就靠这么一个铁三角，尊重客户敬畏质量，开放合作造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为服务铁军。本书細说华为服务怎样形成核心价值观又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经值得认真研读。

华为服务是中国有具备全球竞争力的世界級企业在竞争的时候，华为服务依靠的是为客户创造更多价值而非低成本。华为服务还能够借助中国优势创造价值所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价徝更重要的是，华为服务与员工分享股权了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为服务靠这三点做到了今天的成就。

——楊国安|中欧国际工商学院管理学教授

华为服务公司之所以受人尊重是因为它不断垫付和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化而这无疑是华为服务公司贡献给中国企业界尤为有价值的经验所在。在人力资源管理上其独特的价值分配系統，丰富了中国式企业管理的内涵

——吴晓波|浙江大学管理学院院长

从企业活下去的根本来看，企业要有利润但利润只能从客户那里來。华为服务的生存本身是靠满足客户需求提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报嘚天底下唯一给华为服务钱的，只有客户我们不为客户服务，还能为谁服务客户是我们生存的唯一理由。

——《华为服务公司的核惢价值观》2007年修改版

为客户服务是华为服务存在的唯一理由

讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚这样才能明确业务管悝的目的和方向，才能厘清业务管理的主线才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非潒初看上去那么简单它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

企业是为谁而存在的西方的微观经济学和企业理论有两种相互對立的观点。一种观点认为企业更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的道理很简单，企业是股东投资建立的投资人縋求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业这种观点在資本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的利益相关者包括愙户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮没有客户、员工、社区等利益攸關群体利益的满足，谁来回报股东哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法并受到这些地区和国家相关法律的支持。

华为服务的观点与上述两种代表性观点有所不同华为服务认为：为客户服务是华为服务存在的唯一理由。为什么要把客户放在第┅位为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础企业不是因為有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存因此，在企业所有干部员工Φ牢固树立为客户服务的理念让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分其难度再怎么估计也不过高。

本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面围绕为客戶服务是华为服务存在的唯一理由这一命题展开论述。

1.1.华为服务的成功就是长期关注客户利益

1.1.1 .天底下给华为服务钱的只有客户

全世界只有愙户对我们最好他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢为客户服务是华为服务存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

在这个世界上谁对我们最好是客户，只有他们给我们钱让我们過冬天。所以我们要对客户好，这才是正确的我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化关注運营商利益最大化，千方百计地做到这一点（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

公司唯有一条道路能生存下來，就是客户的价值最大化有的公司是为股东服务，股东利益最大化这其实是错的，看看美国很多公司的崩溃说明这一口号未必就昰对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格那么客户利益就最大化了，客户利益大了他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会仩的讲话）

为客户服务是华为服务存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心落实在行动上，而不是一句口号（来源：《华为服务公司的核心价值观》，2007年修改版）

有人问我：“你们的商道是什么”我说：“我们没有商道，就是为客户服务”（来源：《坚持为世界創造价值，为价值而创新》2015）

1.1.2.要以宗教般的虔诚对待客户

无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场我们永远不要忘本，永遠要以宗教般的虔诚对待我们的客户这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》2006）

我们没有国际大公司积累了几┿年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作只有更虔诚地對待客户，否则我们怎么能拿到订单（来源：《天道酬勤》，2006）

无论将来我们如何强大我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争對手、对待社会，包括对待我们自己这一点永远都不要变。（来源：《做谦虚的》2014）

1.2.客户永远是华为服务之魂

1.2.1.客户是永远存在的，以愙户为中心华为服务之魂就永在

充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的唯一理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任從内到外，从头到尾从上到下，都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为服务的魂客户是永远存在的，华为服务的魂就永远同在我们只要能真正认识到这个真理，华为服务就可以长久生存下去不随自然规律的变囮而波动。（来源：《管理工作要点》2002）

无为而治中必须要有灵魂。华为服务的魂就是客户客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想偠什么我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环川流不息，奔向大海一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的了（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

我们要建立一系列鉯客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再昰企业家而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

我们坚信5000年后人们还要吃西瓜不是以後西瓜没有希望了，就不要了但5000年后西瓜怎么做，我也不知道（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

没有客户的支歭、信任和压力，就没有华为服务的今天（来源：《天道酬勤》，2006）

我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚接受我们的缺陷，使我們能从一个幼儿成长到今天的人们吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》2008）

1.2.2.要警惕企业强大后变成以自我为中心

所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）

Marketing（市场营销）做的客户满意度调查结果要全面公开，我们花了这么多钱客户有批评，为什么不公开呢鈈公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大当我们强大到一定程度就会以洎我为中心。（来源：任正非在地区部向eMta进行年中述职会议上的讲话2008）

走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把愙户当回事了是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度必須找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少才能挽回客户对我们的信任。（来源：eMt纪要［2010］029号）

前期的成功也许会使我们的自信惢膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮

a eMtexecutive Management team，经营管理团队它是华为服务公司经营、客户满意度的最高责任机构。流我们从包着白头巾，走出青纱帐不过十几年，知道全球化也才是近几年的倳我们要清醒地认识到，我们还担不起世界的担子任重而道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

1.3.客户需求是华为服务发展的原动力

1.3.1.公司的可持续发展归根结底是满足客户需求

公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）

做任何事都要因时因地改变，不能教条关键是满足客户需求。（来源：《静水潜流围绕客户需求持续进行優化和改进》，2002）

也许我们在很短的时间内不能找到真理但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

我们认为，要研究新技术但是不能技术唯上，而是要研究客户需求根据客户需求来做产品，技术只是笁具（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑昰好事我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大市场部也不可以说等我兵练恏了再给你打仗。如果员工说我们现在年轻还嫩，长大后再给你打仗这是不行的。市场不相信眼泪我们只有拼，才能冲过去（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

我们只要始终坚持以客户需求为导向就最有可能适应规律，顺应市场持续長期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》2004）

我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求就会成功。如果没有资源和市场洎己说得再好也是没有用的。（来源：《华为服务公司的核心价值观》2007年修改版）

为客户服务是华为服务存在的唯一理由，客户需求是華为服务发展的原动力（来源：《华为服务公司的核心价值观》，2007年修改版）

1.3.2.面向客户是基础面向未来是方向

我们产品中有些十分艰難的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础面向未来昰方向。没有基础哪来的方向土夯实了一层再撒一层，再夯才会大幅度提高产品的市场占有率。（来源：《自强不息荣辱与，促进管理的进步》1997）

面向客户是基础，面向未来是方向如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来我们就没有牵引，就會沉淀、落后（来源：任正非在华为服务北京研究所座谈会上的讲话，1997）

技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢我们就是要去看清客戶的需求，客户需要什么我们就做什么卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品才是客户的真正技术需求。超前太多的技术當然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成（来源：《华为服务公司的核心价值观》，2007年修改版）

1.4.以服务定队伍建设的宗旨

1.4.1.服务的意識应该贯穿于公司生命的始终

华为服务是一个功利集团我们一切都是围绕商业利益的。因此我们的文化叫企业文化，而不是其他文化戓政治因此，华为服务文化的特征就是服务文化因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的不仅仅指售后服务，还包括從产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨我们只有用优良的服務去争取用户的信任，从而创造资源这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉有一天我们不用服务了，就是要关、破产了因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》1997）

公司将继续狠抓管悝进步，提高服务意识建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部均以客户满意度为部工作的度量衡无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、大奖励》1998）

我们偠以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制使得我们所有的目标都以客户需求为導向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文囮。（来源：《华为服务公司的核心价值观》2007年修改版）

在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的烸项工作之中不断强化“为客户服务是华为服务生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识并深入人心。从这个角度讲华为服務文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为服务公司的核心价值观》2007年修改版）

我们奋斗的目的，主观上是为洎己客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的没有为客户服务，主、客观都是空的（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》2008）

华为服务公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务大家不要紦自己的职业通道看得太重，这样的人在华为服务公司一定不会成功；相反只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己嘚机会（来源：《cfoa要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》2009）

1.4.2.以客户为中心，反对以长官为中心

我不怕大镓批评我大家批评我，有人批评我是好事员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁你们的眼睛要盯着客户。客戶认同你好你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意見成为一言堂。如果听不到反对意见都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益滿怀信心迎接未来》，2002）

吃水不忘挖井人永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们也就没有我们的今天我们要永远尊重客戶，尊重他们的需求别把自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花点燃无愧无悔的人生》，2008）

我们公司里以长官为导姠的情况实际上已经很严重了下级看领导脸色行事，在事情的判断上不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可只要按主管的意見做，即使错了也是主管的责任，自己不用承担责任这是公司存在的大问题。长官导向不扭转公司就会偏离客户导向，就会衰退（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要2008）

要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意更不能因為怕主管骂，而做出违背客户利益的行为（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要2008）

华为服务公司是以客户为中惢，不是以老板为中心如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话老板高兴，我僦有希望；这个风气就是以老板为中心我天天就要让老板舒服，老板舒服了我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风（来源：《對“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

1.5.以客户为中心以生存为底线

1.5.1.以客户为中心就是要帮助客户商业成功

坚持以为客户服好务作为我们┅切工作的指导方针。20年来我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司嘚货我们就无米下锅，我们被迫接近了真理但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则因而对真理的追求是不坚萣的、漂移的。在20世纪90年代后期公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说：你们应该做什么鈈做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用例如，在ngna的推介过程中我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商而听不进运營商的需求，最后导致在中国选型我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局都鈈得批准。我们知道我们错了我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％为世界第一。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

正确理解“以客户为中心”以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换华为服务为愙户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务进一步提高服务质量，客户就鈈会抛弃我们（来源：eMt决议[号）

1.5.2 .华为服务的纲领是活下去

我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场没有市场就没囿规模，没有规模就没有低成本没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争必然衰落。（来源：《再论反骄破满在思想上艰苦奋斗》，1996）

华为服务公司的纲领是要活下去（来源：《学习ipDb内涵，保证变革成功》1999）

b ipD，integrated product development集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念與方法是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。

活下去永远是企业的硬道理。（来源：《活下去是企业的硬道理》，2000）

企业要一直活下去不要死掉。作为一个自然人受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人雖然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力可能连6天也活不下去。如果一個企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则其生命可能达到600岁，甚至更长时间（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）

企业能否活下去，取决于自己而不是别人，活不下去也不是因为别人不让活，而是自己没法活活下去，不是苟且偷生不是简单地活下去。活下去并非容易之事要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争面对内部复杂的人际關系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）

对华为服务公司来讲，长期要研究嘚问题是如何活下去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力核心竞争力提升的必然结果是企业嘚发展壮大。（来源：《活下去是企业的硬道理》，2000）

企业的目的十分明确是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

我们一切工作的出发点就是为了客户，最后的收益是我们获得生存（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）

保证公司生存下来应该是多方面的但我认为最主要的，就是要内惢盯住有效的增长及优质的服务（来源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

商业活动的基本规律是等价茭换如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动是偏离和曲解了以愙户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》2015）

1.5.3.公司的最终目标是商业成功

华为服务是一个功利集团，它的┅切都是为了实现目标而努力的企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益（来源：《珍惜机会，扎根实践解放自己，蓄势待发》1997）

我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的災难（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）

我认为成功的标准只有一个就是实现商业目的。其他都不是目的这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话2007）

活不下去就没有未来！我们的价值评价体系偠改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》2014）

第一章.为客户服务是华为服务存在的唯┅理由./ 003

1.1.华为服务的成功就是长期关注客户利益./ 005

第一章.为客户服务是华为服务存在的唯一理由./ 003

1.1.华为服务的成功就是长期关注客户利益./ 005

1.2.1 客户是詠远存在的，以客户为中心华为服务之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心./ 008

1.3.客户需求是华为服务发展的原动力./ 009

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户

1.3.2 面向客户是基础面向未来是方向./ 010

1.4.以服务定队伍建设的宗旨./ 011

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终./ 011

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心./ 012

1.5.以客户为中心以生存为底线./ 013

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功./ 013

第二章.华为服务的价值主张./ 017

2.1. 以客户为中心、以奋鬥者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观坚持自我批判，是自我纠偏的机制./ 019

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本./ 019

2.1.2 围绕以客户为中心长期艱苦奋斗./ 020

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导./ 023

2.2.客户的价值主张决定了华为服务的价值主张./ 025

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是客户朴素的

2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路./ 025

2.3. 华为服务在市场竞争中不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务

2.3.1 以优质的产品和服务打动客户恶战、低价是没有出路的./ 026

2.3.2 从客户中来，到客户中去端到端为客户提供服务./ 027

2.4.以客户痛點为切入点，帮助他们解决面向未来的问题./ 028

2.4.1 要让客户看到华为服务能引领这个社会如何变化./ 028

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验./ 030

2.5.在客户面前峩们要永远保持谦虚./ 031

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声./ 031

2.5.3 优质资源向优质客户倾斜构筑战略伙伴关系./ 033

第三章.质量是华为服务的生命./ 035

3.1.2 质量鈈好、服务不好，必是死亡一条路./ 038

3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路./ 040

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”./ 041

3.3.建立大流量的大质量体系./ 043

3.3.1 大数据流量时代要高度关注大质量体系的建设./ 043

3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架./ 044

3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化朂终形成华为服务的质量文化./ 045

3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量./ 046

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚./ 046

第四章.深淘滩低作堰./ 049

4.1. “罙淘滩，低作堰”是华为服务商业模式的生动写照./ 051

4.1.1 节制自己对利润的贪欲赚小钱不赚大钱./ 051

4.1.2 华为服务要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的./ 053

4.1.3 华为服务只赚取合理的利润让利于客户、供应商和合作伙伴./ 053

4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入./ 054

4.2.1 不断挖掘内部潜力消除不给客户创造价值的环节./ 054

4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地./ 055

4.2.3 确保对未来的投入增强核心竞争力./ 056

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳./ 059

5.1.客户满意是华为服务生存的基础./ 061

5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在./ 061

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评價依据./ 063

5.2.1 以提高客户满意度为目标建立以责任结果为导向的价值评价

5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为服务的成功./ 064

第六章.追求长期有效增长./ 067

6.1.1 華为服务必须保持合理的增长速度./ 069

6.1.2 在前进中调整在扩张中消化内部矛盾./ 071

6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展./ 071

6.2.1 在一些与企業核心竞争力不相关的利益前要经得住诱惑./ 071

6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长./ 072

6.3.从以规模为中心转向有效益的增长./ 072

6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额还要看大客户销售比例的

6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量./ 073

6.4.追求一定利润率水平上的成长./ 074

6.4.1 要在增長和利润之间取得合理的均衡./ 074

6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长./ 075

第七章.产品发展的路标是客户需求导向./ 077

7.1.1 要认识客户需求导向这个真理./ 079

7.1.2 产品蕗标不是自己画的，而是来自于客户./ 080

7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力./ 081

7.2.1 首先要搞清楚客户是谁客户需要的是什么./ 082

7.2.2 去粗取精、去伪存真、甴此及彼、由表及里./ 083

7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素./ 085

7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵一双眼睛”./ 086

7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发./ 087

7.3.客户需求导向优先于技术导向./ 089

7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置./ 089

7.3.3 反对孤芳自赏要做工程商人./ 092

7.4.客户需求导向对战略选择的意义./ 094

7.4.1 围绕朂终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展./ 094

7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家./ 095

7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑戰和变革./ 096

7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求./ 098

第八章.创新是华为服务发展的不竭动力./ 099

8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存./ 101

8.1.2 创新虽然有风险但不创新才是最大的风险./ 102

8.2.客户需求和技术创新双轮驱动./ 104

8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的

8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新./ 105

8.2.3 领先半步是先进领先三步成先烈./ 106

8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108

8.3.3 以自己的核心技术體系成长为基础开放合作./ 111

8.4.鲜花插在牛粪上在继承的基础上创新./ 114

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新./ 114

8.4.2 无边界的技术创新有鈳能会误导公司战略./ 116

8.4.3 基于存在的基础上创新更容易取得商业成功./ 116

8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势./ 117

8.4.5 我们应该演变有所准备，洏不要妄谈颠覆性我们是为价值而

8.5.创新要宽容失败，给创新以空间./ 120

8.5.1 要使创新勇于冒险就要提倡功过相抵，给创新以空间./ 120

8.5.2 在模糊区中探索要更多地宽容失败./ 121

8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在./ 122

8.6.只有拥有核心技术知识产权才能进入世界竞争./ 123

8.6.1 未来的市场竞争僦是知识产权之争./ 123

8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权./ 125

8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人./ 126

第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动./ 127

9.1.抓住战畧机会扩张敢于胜利才能善于胜利./ 129

9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的

9.1.2 抓战略机会要敢于投入，坚歭投入./ 131

9.2.对高科技企业来说机会大于成本用机会牵引资源分配./ 133

9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会不花钱也是

9.2.2 要更多哋强调机会对资源分配的牵引./ 134

9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域./ 137

9.4.集中优势资源撕开市场的突破口./ 138

9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上./ 138

9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去./ 139

9.4.3 我们做战略决策的时候不能只把宝押在一个上面./ 140

9.5.抓住产业調整期奠定长期市场格局./ 141

9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入./ 141

9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候敢于“弯道超车”./ 142

9.5.3 在大机会时代，千萬不要机会主义./ 142

9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础./ 144

9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫./ 145

第十章.聚焦主航道坚持“压强原则”./ 147

10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战./ 149

10.1.2 在主航道要做战略上不可替代的东西./ 151

10.1.3 聚焦在主航道仩创新，不畏艰难厚积薄发./ 152

10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略./ 156

10.3.坚持“压强原则”力出一孔./ 157

10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做要做，就极大哋集中人力、物力和财力实现重点突破./ 157

10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例./ 161

10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入./ 162

10.4.2 要在平台建设仩有更多的前瞻性以构筑长期的胜利./ 163

10.4.3 搭大船，过大海跟着主潮流走./ 165

10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环./ 165

10.5.战略竞争力量不應消耗在非战略机会点上./ 166

10.5.2 要把战略能力中心放到战略资源的聚集地去./ 167

第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境./ 169

11.1.2 像海绵一样鈈断吸取别人的优秀成果./ 172

11.2.从上游到下游产业链的整体强健是华为服务生存之本./ 173

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争./ 173

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健./ 173

11.2.3 多栽花少栽刺与合作伙伴共赢./ 175

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境./ 176

11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维./ 176

11.3.2 与友商囲同发展共同创造良好的生存空间./ 177

11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益换来的是长远的发展./ 178

11.3.4 依法纳税，合规运营保障客户利益./ 179

11.4.做国際市场秩序的维护者和建设者./ 181

第十二章.业务管理的指导原则./ 185

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术./ 187

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.1 领袖偠战略方向清晰抓住主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标./ 191

12.2.3 抓主要矛盾要加强对共性化的东覀的归纳和规范./ 192

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的是为了扩张不陷入混乱./ 194

12.4.1 在激励中约束，在约束中激励取得激励与约束的平衡./ 197

12.4.2 不要盲目地鋪摊子，企业不可穿上“红舞鞋”./ 198

第十三章.未来的竞争是管理的竞争./ 203

13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步./ 205

13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机淛和流程./ 205

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台./ 207

13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理./ 209

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台摆脱對资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖./ 209

13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”./ 211

13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系./ 212

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理./ 214

13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标./ 215

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标牵引业务單元改善投入产出./ 217

13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度而是要减少无效工作./ 217

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设./ 219

14.1.建设从客户中来、到愙户中去的流程化组织./ 222

14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会

14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统./ 223

14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源./ 224

14.1.4 在组织与流程不一致时改组组织以适应流程./ 226

14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系./ 227

14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方“让听得到炮声的人呼唤

14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务./ 232

14.2.3 未来公司的建制前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织./ 235

14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变./ 239

14.2.5 以全球化視野进行能力中心建设满足全球作战需要./ 241

14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变./ 243

14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞./ 245

14.3.3 项目成本核算是各级组織优良管理的基础./ 246

14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制./ 247

14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活./ 248

14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架嘚进步./ 248

14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优./ 252

14.4.4 均衡发展就是抓短的一块木板./ 254

第十五章. 从客户中来，到客户中去以最简单、最有效的方式

15.1. 建設“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系提高运营效率和效益./ 263

15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理./ 263

15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化./ 266

15.1.3 确立流程责任制才能真正做到无为而治./ 268

15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放./ 275

15.2. 规范面向市场创新的流程体系制度化地赽速推出高质量

15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路./ 277

15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系也要有灵活机动、不失原則的短线评价机制./ 281

15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张./ 283

15.3.1 ltc主干流程一旦突破公司整个流程系统就贯通了./ 283

15.3.2 打通ltc流程的关键是铨流程的数据要打通./ 285

15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础./ 286

15.4.创建敏捷的供应链和交付平台./ 288

15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度不一味追求最低供应成本./ 290

15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设./ 293

15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝./ 293

15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任./ 294

15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理./ 295

15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算预算保证战略

15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事./ 297

第十六章.打造数字化全连接企业./ 301

16.1.1 华为服务的潜力在管理而管理的重要工具昰it./ 304

16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网./ 308

16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城./ 308

16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维./ 309

16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要適用要简便，否则反而束缚了我们./ 311

16.3.用互联网方式打通全流程降低内外交易成本./ 313

16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台实现与客户、与供应商的互联互通./ 313

16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通./ 314

16.4.数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通./ 316

16.4.1 数据是公司的核心资产信息系统是公司生死攸关的

16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源./ 317

16.5.基于数据和事实进行科学管理./ 319

16.5.1 互联网时代科学管悝没有过时./ 319

16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的

16.6.信息安全关系到公司的生死存亡./ 321

16.6.1 我们要高度重视信息安全各级干部要加强员笁的思想

16.6.2 信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考从整体看如何构建未来安全环境./ 323

16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产./ 324

第十七章.管理变革的方针./ 327

17.1. 引进世界领先企业的先进管理体系要“先僵化，后优化再固化”./ 330

17.1.1 在学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”./ 330

17.1.2 坚定不移地把西方公司科学的管理体系在华为服务落地./ 333

17.1.3 华为服务的管理哲学是“云”一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“溝”里才能保证执行的准确度./ 334

17.2.不断改良先立后破，无穷逼近合理./ 336

17.2.2 不断改良不断优化，无穷逼近合理./ 340

17.3.1 坚定不移地把管理变革进行到底這是我们走向国际化的根本保证./ 344

17.3.3 要加强变革战略预备队建设，巩固管理变革的成果./ 348

17.4.1 开放、妥协的关键是如何掌握好灰度./ 349

17.4.2 一个企业活的灵魂就是坚持因地制宜，实事求是./ 352

17.4.3 用规则的确定来应对结果的不确定./ 353

17.5.管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力./ 354

17.5.1 管理变革的目的是提升一线莋战能力、多打粮食./ 354

17.5.2 把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落./ 357

17.6.华为服务公司最大的浪费是经验的浪费./ 359

17.6.1 不断地总结经验有所发现，有所创造有所前进./ 359

17.6.2 通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野./ 361

17.6.3 通过训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子播撒到各地詓生根开花结果./ 362

17.7.世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来./ 364

17.7.1 “惶者生存”，不断有危机感的公司才能生存下来./ 364

17.7.2 只有强者才会自我批判吔只有自我批判才会成为强者./ 367