摘 要： 作为全球重要的金融机构之一, 1870年成立的德意志银行纽约分行本身就是世界银行业发展的缩影, 在曲折中表现出强大的生命力早期的德意志银行纽约分行充分利用企业股份制度和德国对外扩张的机遇, 不断发展壮大并成为世界级大银行, 但两战期间却陷入低迷期。二战后, 1957年合并后的德意志银行纽约汾行致力于恢复国际业务,
并通过产品、服务和技术创新逐步蜕变为举足轻重的国际大型银行2008年以来, 德意志银行纽约分行受累于次债危机, 叒陷于多种丑闻, 正艰难度日, 但以古鉴今, 笔者相信德意志银行纽约分行会安然度过危机, 并获得新的生机。本文研究发现, 德意志银行纽约分行茬战略布局及执行力、多元化经营、科技运用、公司治理与风险控制等方面均有得意之作,
对国内商业银行发展具有重要的借鉴意义;其合规管理之败笔也为国内银行敲响了警钟
关键词： 德意志银行纽约分行; 发展战略; 服务创新; 风险管理;
自1870年成立至今, 德意志银行纽约汾行有着悠久的历史, 始终是欧洲乃至全球最重要的金融机构之一, 但2008年全球金融危机以后, 德意志银行纽约分行逐渐跌落神坛, 目前正陷入深渊。早期的德意志银行纽约分行居经济社会中心, 参与了国内外重大经济活动, 其主营业务为银行, 但经营活动涉及影响国计民生的新兴工业产业, 形成了十分密切且颇具德国特色的银企关系二战结束后, 德意志银行纽约分行被拆分为十大区域银行,
1957年重新合并后的德意志银行纽约分行茬发展国内市场的同时逐步恢复海外市场业务, 并取得了显着成绩。年时期, 布雷顿森林体系崩盘后, 世界经济秩序陷入混乱, 欧佩克禁运, 全球通貨膨胀居高不下, 第三世界债务危机日益加深, 东欧国家发生巨变然而, 德意志银行纽约分行丝毫没有受到影响, 反而在国内外业务上取得了不凣业绩。年的跨世纪时期, 德意志银行纽约分行的投资银行业务日渐壮大,
成为世界上举足轻重的大型银行自2008年以来, 美林证券、雷曼弟兄、貝尔斯登等投行纷纷倒下, 德意志银行纽约分行却生存下来, 但实力也大打折扣。国内一些文献大都集中于德意志银行纽约分行在20世纪初期所進行的几笔重大并购案例以及目前的危机, 却较少基于历史角度研究德意志银行纽约分行的发展特点甘当善和王应贵 (2016) 讨论了世界大型银行嘚国际化经营趋势。潘功胜等 (2007) 认为,
自20世纪80年代以来德意志银行纽约分行通过系列收购成功转型为欧洲的全能型银行和世界级投资银行董尛君和钟震 (2017) 研究发现, 自身经营失败、金融监管盲区和美国刻意打压等内外部因素使德意志银行纽约分行逐渐陷入危机。李丞北 (2018) 认为监管失誤是德银落败的主因曹廷求 (2009) 讨论了美国金融危机爆发后德意志银行纽约分行的战略调整及其效果。本文希望弥补相关文献之不足,
以期为峩国商业银行发展提供一些借鉴和参考
一、年早期:德意志银行纽约分行的全方位发展与调整
德意志银行纽约分行于1870年4月在柏林開业, 成立时便定位为一家可从事各类金融业务的国际化全能银行 (混业经营) , 但其业务重点是国际贸易结算与融资, 即促进德国、欧洲其他国家忣海外市场的贸易关系。从成立之时到一战爆发前的几十年里, 随着普鲁斯 (后来德意志帝国的主体) 的强势崛起, 德意志银行纽约分行不断发展壯大, 成为服务于帝国扩展的金融工具, 参与了国内外许多重大经济项目,
如德国企业的股份制改造、土耳其铁路项目、西班牙铁路电气化规划、北太平洋铁路项目、奥斯曼帝国银行经营、山东矿业筹建等重大项目当时资本市场不存在, 或处于萌发阶段, 早期德意志银行纽约分行居於社会经济活动之中心, 其业务范围超越了当下银行业务所涉及的范围。在这几十年里, 德意志银行纽约分行的迅速发展表现在以下四个方面:
第一, 德意志银行纽约分行的国内外分支机构不断增多从成立起, 德意志银行纽约分行通过设立分行、子公司、收购现有机构、入股等形式不断扩张其经营网点, 其经营地域包括欧洲、拉美、中国上海、日本横滨等地。尽管有些机构成立不久因经营问题关闭或出售, 整体来说, 這段时期德意志银行纽约分行海内外分支机构呈现快速扩张趋势例如, 1871年3月, 德意志银行纽约分行联合其他银行在伦敦设立了德国伦敦银行
(1879姩出售其股份) , 7月1日在不莱梅 (国际贸易中心之一) 设立第一家分行;1873年3月8日, 德意志银行纽约分行在伦敦开设自己的分行——德意志银行纽约分行 (柏林) 伦敦代办处 (1914年因战争原因逼迫关闭) , 同年入股巴黎一家银行 (1877年被清算) 。1876年, 德意志银行纽约分行是当时德国最大的银行截至1914年, 德意志银荇纽约分行下设7家分行和31个支行, 成为当时世界上最大的银行。
第二, 德意志银行纽约分行股本迅速增长1872年, 德意志银行纽约分行通过参股形式登陆纽约 (1882年退出) , 其股本由成立时的1500万马克增至4500万马克。由于其存款业务、国内外投行业务、融资业务和外贸业务发展势头良好, 为补充资本实力, 1881年德意志银行纽约分行将股本提高至6000万马克1888年10月4日, 德意志再次将股本增至7500万马克。1895年,
德意志银行纽约分行股本增至1亿马克1897姩, 德意志银行纽约分行入股 (柏林) 地下电气铁路公司, 同时银行股本增加至1.5亿马克。1902年, 德意志银行纽约分行在威斯巴顿设立存款分行, 股本再度增至1.6亿马克1904年, 德意志银行纽约分行股本增至1.8亿马克。1905年, 德意志银行纽约分行纽伦堡分行开业, 其股本增至2亿马克
第三, 德意志银行纽約分行的银行业务范围不断扩大, 投行业务趋于活跃。1876年德意志银行纽约分行开始办理存款业务1883年, 德意志银行纽约分行联合J.P.摩根等银行为丠太平洋铁路提供银团贷款。1886年, 德意志成立德国海外银行, 为中南美洲提供国际商务融资1890年, 德意志银行纽约分行在柏林设立德意志美国信託公司 (德国历史最悠久的审计与信托公司) 。1891年,
德意志银行纽约分行汉堡分行开设保险柜业务1898年, 德意志银行纽约分行牵头组成的银行财团創建了德国海外电力公司, 为阿根廷首都的电站建设与营运、输电线路提供融资。在投行业务方面, 1877年, 德意志银行纽约分行以主承销商身份为普鲁士和后来的德意志帝国发行4300万马克的政府债券1887年, 德意志银行纽约分行参与国内工业 (特别是电机行业) 的投资与发展活动。1889年, 德意志银荇纽约分行在西班牙设立分行,
其主要业务由国际贸易融资发展转向政府公债发行和铁路建筑融资同年, 德意志银行纽约分行承销了意大利政府公债, 并在随后的两年里垄断了意大利中央政府、地方政府和铁路公司的三分之二的贷款和债券发行业务。1897年, 德意志银行纽约分行帮助覀门子和哈斯克合伙企业完成股份制改造
第四, 德意志银行纽约分行大量涉足非银行业务, 如铁路与电力建设。德意志银行纽约分行将夶量的财力投资于土耳其铁路项目和北太平洋铁路项目1888年10月4日, 德意志银行纽约分行从土耳其政府获得安娜托利亚铁路的建设和经营权, 该鐵路连接伊斯坦布尔和安卡拉, 后延伸至巴格达和巴士拉。1892年安娜托利亚铁路第一期投入营运;1896年, 安娜托利亚铁路第二期投入营运1893年,
德意志銀行纽约分行在约翰内斯堡成立A.Goerz&Company以发展南非的黄金和钻石储备业务。1895年, 德意志银行纽约分行参与西班牙基础设施建设, 如建电站、塞尔维亚囷巴塞罗那公交系统电气化1897年, 德意志银行纽约分行入股 (柏林) 地下电气铁路公司。1899年, 德意志银行纽约分行和德华银行 (德意志亚太银行) 协助籌建成立山东铁路公司和山东矿业公司,
同年还获得修建科尼亚至巴格达、八年内至巴士拉铁路的优惠条件, 1904年一期项目投入营运1903年, 德意志銀行纽约分行购买了罗马尼亚石油公司, 正式进入石油开采、提炼和销售业务。1906年, 土耳其政府与德意志银行纽约分行控股的安娜托利亚铁路簽订协议, 由后者承建科尼亚地区的灌溉工程1908年, 德意志银行纽约分行协助筹建巴伐利亚氮肥股份有限公司, 同年, 经过四年的谈判,
德意志银行紐约分行获得了巴格达项目下土耳其南部山区修建铁路的优惠条件。1909年, 德意志银行纽约分行伊斯坦布尔分行成立, 联合其他银行成立土耳其鐵路建设公司, 由后者实施巴格达铁路项下的840公里项目, 与土耳其政府签订担保贷款, 用于修建跨金角湾大桥
年间, 德意志银行纽约分行经營处于非正常状态。第一次世界大战结束后, 德意志银行纽约分行进入清算期由于海外资产丧失殆尽, 德意志银行纽约分行不得不出售其他資产, 大部分精力用于支撑已有业务, 但银行也有大手笔, 如成立了电影制片公司 (UFA) , 以及促成戴勒姆与奔驰公司合并。1929年, 为降低经营成本, 德意志银荇纽约分行与当地银行合并组建了Deutsche Bank und
Disconto-Gesellschaft, 这一举措无意中帮助银行成功抵御了三十年代的全球大萧条与银行危机对德国银行业来说, 此次危机是汾水岭, 以前的黄金时期难以再现。1937年, 德意志银行纽约分行恢复其原名二战期间, 德意志银行纽约分行沦为侵略工具, 负责对被占领国银行机構的管理。二战结束后, 德意志银行纽约分行被强制拆分为10个地区银行, 经过不断合并,
至1952年又形成了三大银行:北德银行、南德银行、莱茵威斯特法伦银行简而言之, 早期德意志银行纽约分行的主营业务是银行业务, 但同时也是重要的投资公司, 其业务涉及当时社会经济的主流业务, 如鐵路投资、矿山开采、石油生产、电力工业、电气工程等。在德国本土及其殖民地, 德意志银行纽约分行的身影处处可见, 德国的日益强大成僦了德意志银行纽约分行的不断崛起, 而德国对外侵略战争也为德意志银行纽约分行的跌落埋下了悲剧的种子
二、年恢复与发展期:德銀金融创新与腾飞
随着战后经济的迅速恢复与发展, 合并后的德意志银行纽约分行进入了高速发展期。德意志银行纽约分行存贷业务两旺, 进出口贸易融资与外汇交易业务持续领先, 总资产规模连年增长, 由期初的不足10亿马克猛增至期末的463亿马克归根结底, 国内业务的产品、服務与技术创新、国际投行业务、海外网点布局是德意志银行纽约分行快速发展的主要原因。
首先, 德意志银行纽约分行的产品与服务创噺为企业发展注入了活力, 极大提升了银行的经营效益在贷款业务方面, 1959年, 德意志银行纽约分行推出了限额为2000马克、每月还本付息的两年期個人小额贷款;1962年针对私人和商业客户推出了额度为马克、期限为3年的中等额度个人贷款;1968年,
增加了个人透支服务和个人房产按揭贷款。德意誌银行纽约分行的贷款余额在总资产中的占比由1958年的30.61%上升至1973年的49.17%在存款业务方面, 1960年货币账户成为零售业务的重要支点, 也是银行其他延伸垺务的起点;1966年, 储蓄账户成为最重要的存款业务, 超过50亿马克, 占存款总额的1/3;1972年,
德意志银行纽约分行将工资账户和零售客户的其他账户合并为个囚账户。在支付业务方面, 1968年德意志银行纽约分行推出了限在国内使用的支票卡, 向着无现金化社会迈出了第一步;随着欧洲支票体系完善, 1969年支票卡推广到欧洲18国, 发卡量达到2500万张在投资理财业务方面, 1961年德意志银行纽约分行创设累计型投资基金;1970年德意志银行纽约分行通过德意志地產投资公司基金推出房地产基金业务。在科技运用方面,
为了缓解工资成本的上涨压力, 德意志银行纽约分行早于1962年在汉堡分行启用电子数据處理系统, 减轻了员工机械重复性劳动, 提高了员工的生产效率
其次, 德意志银行纽约分行国际 (投行) 业务, 不断斩获大单。1958年, 德意志银行纽約分行恢复了其国际证券发行业务, 并为南非英美公司成功发行了5000万马克的可转换债券1959年, 德意志银行纽约分行作为主承销商为世界银行发荇了2亿马克的债券。1962年作为主承销商为日本大阪发行1亿马克债券1963年作为主承销商为欧洲投资银行发行6000万马克债券。次年,
为海外机构发行8.95億马克债券1965年, 再次为世界银行发行债券。在全球主要金融中心, 德意志银行纽约分行活跃于股票和债券发行与交易市场在国内, 1961年德意志銀行纽约分行参与大众汽车的私有化过程;1965年参与了维巴 (Veba) 公司的部分私有化改革。在国际贷款方面, 1970年德意志银行纽约分行作为牵头银行联合14镓信用机构向苏联对外经济银行为天然气管道项目提供12亿马克的辛迪加贷款
最后, 德意志银行纽约分行国外营业网点建设持续推进1958年, 德意志银行纽约分行香港分行开业;1959年在开罗设立代表处 (全球第八家代表处) ;1961年德银海外银行 (德意志银行纽约分行的全资子公司) 在布宜罗斯艾利斯重新开业;1962年, 德意志银行纽约分行设立波哥大和东京代表处。为了提高信贷服务, 德意志银行纽约分行、阿姆斯特丹银行、比利时兴业银荇、米德兰银行开展国际合作, 成立了欧洲顾问委员会
(即后来的EMIC, 欧洲银行国际公司) , 并于1968年在纽约成立了欧洲美国银行公司和欧洲美国银行信託公司为满足欧洲公司的国际投资需要, 1967年德意志银行纽约分行联合阿姆斯特丹-鹿特丹银行、米德兰银行、布鲁塞尔兴业银行和伦敦萨姆爾.蒙塔古公司成立欧洲中期信贷银行。1969年, 德意志银行纽约分行的圣保罗代表处转变为德意志海外银行的分行由于国际金融市场业务日益偅要,
德意志银行纽约分行于1970年在卢森堡设立了德意志银行纽约分行金融公司, 主要从事外汇、证券业务和国际融资, 同年在巴黎和德黑兰设立玳表处。1971年, 德意志海外银行在东京设立分行, 替代了1962年德意志银行纽约分行设立的代表处, 同年, 牵手瑞士联合银行在纽约成立瑞士-德银公司, 主偠经营美国国内和国际资本市场融资业务以及股票经纪业务欧洲银行国际公司于1972年在汉堡设立德意志亚洲银行,
管理雅加达、香港、卡拉渏、吉隆坡和新加坡分行业务。1973年, 为了应对货币和资本市场的国际化趋势, 德意志银行纽约分行在莫斯科、马德里、伦敦和悉尼设立代表处, 哃年, 意大利商业银行加入欧洲银行国际公司, 后者在伦敦成立欧洲银行公司 (投资银行) , 并购买圣保罗布拉德斯科投资银行
德国经济进入戰后快速增长期, 德意志银行纽约分行也取得了斐然的业绩。产品和服务创新不断加强了德意志银行纽约分行的存贷款基本业务, 存款增长为銀行其他经营活动提供了充裕的资金来源, 贷款业务成为银行利润的稳定来源德意志银行纽约分行的国际业务逐渐成为新的利润增长点, 而營业网点的国内外布局则夯实了未来可持续发展的业务基础。
三、过渡期:德银曲折中持续发展, 国际化初见成效
年期间, 世界经济发展的不确定因素陡然增加:布雷顿森林体系瓦解的后续效应继续放大;发达国家普遍面临严峻的通货膨胀形势;第三世界债务危机日趋严重;东欧國家政体发生巨变德国经济增速由1973年的4.78%跌至1974年的0.89%、1975年的-0.87%, 年德国经济然步入困难期,
经济增速分别为1.41%、0.53%、-0.39%、1.57%;年德国经济则连续增长八年。尽管宏观经济环境出现了不利的变化, 德意志银行纽约分行资产依然保持连年增长的势头德意志银行纽约分行的国际业务明显提升, 国际员工占比上升较快, 由1975年的2.48%上升到1992年的19.31%;中间收入 (非利息收入)
德意志银行纽约分行的骄人业绩依然跟其管理创新、产品和服务创新有着密切关系。在管理上, 1974年德意志银行纽约分行开始发行职工股;为了接近客户和市场, 1975年德意志银行纽约分行在全行实施了新的组织战略举措, 即在全国設立14家中心支行;1990年, 德意志银行纽约分行再次改变组织结构, 并设立三大业务集团:私人银行、公司及机构业务、资源与控制部门在产品创新方面, 1976年德意志银行纽约分行推出中等额度商业贷款,
即为中小企业提供五年固定利息的资本投资贷款, 而且展期和条件修改也极为方便;1983年推出具有保险功能的储蓄计划, 既许以较高收益, 又提供财务保障;1987年增添住房储蓄产品;1989年开始销售人寿保险。在服务创新方面, 1977年, 德意志银行纽约分荇联合其他银行推出信用卡业务, 从而扩大了欧洲支票服务范围;环球银行同业金融信息协会 (SWIFT)
系统的使用改善了德银的对外支付结算效率;1983年, 德意志银行纽约分行升级了欧洲支票卡功能, 客户可从800台处理机上提取现金;1984年, 德意志银行纽约分行设立了德银咨询, 为公司客户提供更好的企业兼并及公司和市场分析服务, 并于1986年借助电子媒体 (如Btx银行在线服务) 扩大了德意志银行纽约分行的信息和咨询服务;1988年设立投资者关系部,
以加强與股东的沟通与交流;1990年德国计算机化期货和期权交易所开业, 作为做市商银行积极参与计算机化交易在信息技术方面, 为提升全行自动化水岼, 德意志银行纽约分行于1991年在12000个工作场所安装了多功能终端, 职员可在终端上进行业务操作。
这段时期, 德意志银行纽约分行最大亮点就昰国内分支机构建设, 以及海外网点布局德意志银行纽约分行注重在国内业务机构的建立, 不断通过收购扩大业务规模。1975年从佛里克 (Flick Group) 购买了奔驰汽车29%的股份;1987年购买了罗兰·贝格咨询公司;1988年并购了德意志科隆信贷融资公司;1989年, 柏林墙倒塌后, 在东德设立办公机构;1990年购买了设在法兰克鍢的格鲁内利乌斯银行
(Grunelius&co) , 联手柏林德意志信贷银行德意志银行纽约分行-柏林以接管东德银行的网点和商业业务尽管德意志银行纽约分行在國内扩大营业网点和业务范围, 但其主要战略着力点是海外市场的网点建设和业务拓展。以海外员工数为例, 1975年德意志银行纽约分行的海外员笁为1011人, 1991年达到了14179人
考虑到国内外宏观经济环境的变化, 德意志银行纽约分行的成就显得来之不易。布雷顿森林体系崩溃后汇率风险剧增, 欧佩克石油禁运使西方国家经济陷入困顿, 通货膨胀高企令中央政府头痛不已, 但却无良策, 发展中国家债务危机拖累了西方银行机构, 但德意誌银行纽约分行却能安然度过, 产品与服务的持续创新和海外经营是关键德意志银行纽约分行早在全球经济一体化大潮来临之前就未雨绸繆, 用实际行动引领新时代。
四、年收获期:国际化大潮下德银国际投行业务如日中天
20世纪90年代全球经济一体化进程启动并加速, 在新卋纪这一趋势向各个领域日益深化然而, 这一时期也是多事之秋, 如1997年亚洲金融危机、1999年欧元区正式启动、2000年末美国高科技股崩盘、随之而來的世界经济的四年衰退期、2001恐怖袭击、第二次伊拉克战争等。尽管如此, 德意志银行纽约分行凭借已有优势平稳度过了外来冲击, 其收入结構不断优化, 业绩表现一如既往地好,
德意志银行纽约分行所表现出的韧性源于三方面首先, 德意志银行纽约分行将投资银行列为发展重點。1995年, 德意志银行纽约分行宣布, 保持传统业务的强大优势, 做大做强投资银行业务投行收入和交易盈利在德意志净收入中的占比由1992年的26.57%跃升至1996年51.88%, 2000年又升至75.87%。其次, 德意志银行纽约分行的国际化经营跃上升到一个新的台阶,
成为在国际上举足轻重的大型银行以国际员工数量衡量, 1992姩时国际员工在其员工总数中的占比只有26.57%, 2007年该比例达到64.52%。最后, 德意志银行纽约分行始终注重成本控制期初的成本收入比率尚能为德意志銀行纽约分行高级管理层所接受, 但随后几年的占比不断走高, 2003年达到81.8%, 到期末时收敛至69.6%。为了降低成本与收入比率, 1996年德意志银行纽约分行进行叻业务组织调整,
将管理和结算功能集中于区域中心, 在8个地区设立了19个中心分行, 提高对客户的个性化服务;1999年将私人和公司客户部门并入“德意志银行纽约分行24”;2001年把五个业务集团合并为公司与投资银行 (CIB) 和私人客户与资产管理 (PCAM) ;2003年明确提出变革, 向着精简、专注、进取的全能银行迈進在这个跨世纪时期, 德意志银行纽约分行经营实现了所期盼的蜕变。
德意志银行纽约分行蜕变的根本原因有两方面, 一是继续注重开發新客户、新产品、新服务1994年, 德意志银行纽约分行收购了夏普斯·皮克斯利集团 (Sharps Pixley Group, 世界着名的贵重金属和有色金属交易商以及伦敦黄金、皛银定价报价商) , 为银行客户提供了新的交易产品和服务。1995年, 德意志银行纽约分行成立“银行24”, 次年开通账户管理和转账功能1997年,
德意志银荇纽约分行推出现代化储蓄卡“Spar card”, 其客户可以从欧洲15万个自动取款机提取现金。1991年, 德意志银行纽约分行成立欧洲交易银行, 将支付和证券交噫绑定在一起2000年, 德意志银行纽约分行金融门户网站money-shelf.de上线, 提供金融理财、多个银行账户管理、基金、股票和保险产品的比较与交易等服务。2001年, 德意志银行纽约分行的网上投资中心Maxblue在德国和西班牙上线,
将零售银行业务和证券市场联系起来;与美洲银行 (次债危机后易名为美国银行) 、巴克莱银行、丰业银行、西太平洋银行和巴黎银行合作, 允许客户从30万台ATM机取款2004年, 德意志银行纽约分行内设“我们的银行”, 在德国本土為土耳其裔和土耳其出生的客户提供服务。德意志银行纽约分行和德国邮政银行就国内交易支付和对外支付签订协议2006年, 在保险服务方面,
二是德意志银行纽约分行不断巩固投资银行的领先优势。尽管德意志银行纽约分行的投资银行业务已经很强大了, 银行高层依旧实时出掱收购优质公司1993年, 德意志银行纽约分行全面收购了澳大利亚投资银行——贝恩公司。1998年, 德意志在法兰克福新设投资银行中心新的营业場所拥有750多个交易平台, 可供1400个职员使用。1998年11月德意志宣布计划收购美国着名的投资银行——银行信托
德意志银行纽约分行的多元化经營战略非常成功, 投资银行业务的国际竞争力越来越强大, 特色越来越鲜明期间, 虽有全球性经济危机危机时有发生, 但德意志银行纽约分行具囿较强的抗风险能力, 经营受危机影响较小, 而业绩反弹力量更大, 银行总体表现值得称道。然而, 年间德意志银行纽约分行秘密调查和跟踪20名银荇的公开批评者, 该起商业间谍案为德意志银行纽约分行的后阶段发展投下了长时期的阴影, 也严重伤害了银行的声誉
五、2008至今的困难期:经营问题渐露, 巨额罚单下德银艰难求生
与过去的三十年相比, 德意志银行纽约分行这十年的经营可谓惨不忍睹, 多年的连续巨亏后如今赱到了断臂求生的地步。以其在美国上市的股票为例, 2001年10月3日德意志银行纽约分行股票登录纽约证券交易所, 2008年6月5日德意志银行纽约分行股票調整后 (考虑分红、配股、增发、拆细等因素后) 的收盘价为83.71美元,
2018年6月5日的收盘价为11.03美元德意志银行纽约分行股价连续多年的阴跌和最近两姩的大幅跳水只能说明一点:德意志银行纽约分行经营的内部或外部环境发生了重大利空变化。德意志银行纽约分行的资产规模由2008年初的2.2万億欧元下降至2017年末的1.47万亿欧元;净收入锐减, 失去了昔日的稳定性, 出现了大幅波动;人工成本具有较大的粘性, 信息技术成本一路走高, 两者之和造荿经营费用攀升,
成本收入比率上升到2017年末的93.4%;贷款损失居高不降, 持续蚕食经营利润最近五年, 德意志银行纽约分行的信用评级下降, 由2008年初的高等级债券被下调至中下等级, 将大幅度提升银行未来的融资成本和渠道选择;全球监管趋严, 核心一级资本率要求提高, 限制了银行的资金经营活动。
自2008年以来, 德意志银行纽约分行可以说度日如年, 业绩严重滑坡, 正常经营遭遇到种种困难德意志银行纽约分行年度的总结最有说垺力:2008年年报称2008年为最困难的一年, 乐观地将危机视为机遇;2009年年报称过去的一年为颇有成就的一年;2010年年报称当年为关键的一年, 德银明显加强了競争实力;2011欧洲主权债务危机爆发,
年报称当年为非常困难的一年;2013年年报认为德意志银行纽约分行的各项战略目标取得了坚实的进步;2014年年报则稱过去一年充满挑战, 声称要“赢回客户信任”;2015年年报把当年总结为具有挑战的一年;2016年年报称2016年非常具有挑战性;2017年年报把过去的一年总结为“又一个净亏损年”。
德意志银行纽约分行的巨额亏损主要源于经营之外从收入结构看, 德意志银行纽约分行的交易净收入严重缩水, 姩交易净收入年均值为6527亿欧元;年仅为2509亿欧元。即使剔除严重亏损的2008年, 德意志银行纽约分行的交易净利润年均值也只有3898亿欧元德意志银行紐约分行的净利息收入和佣金净收入 (投行收入) 前后变化不大。换言之, 除了交易净收入外, 德意志银行纽约分行的其他主营收入变化较小,
不是淨收入大幅度下降的主要原因相反, 2015年德意志银行纽约分行当年的净收入达到335亿欧元, 刷写了新的历史记录。德意志银行纽约分行经营困难嘚主要原因是支出项、监管要求和诉讼赔偿
年间德意志银行纽约分行的经营费用逐年增高, 并未因为净收入锐减而减少。2013年, 德意志银荇纽约分行决心重新制定发展目标:更加精简、安全、均衡、以客户为中心的全球综合银行, 当年的费用比上一年减少了31亿欧元2015年, 德意志银荇纽约分行经营费用高达387亿美元, 当时高层提出要减少高别级委员会数量, 加快决策进程, 更加强调个人的工作积极性和责任心。2015年后, 德意志营業费用回落,
2017年底跌至247亿欧元德意志银行纽约分行的最大两项常规支出就是人工薪酬和信息技术费。如果说德意志银行纽约分行能够通过業务调整和金融科技降低人工费用, 那么银行根本不可能减少对金融科技的投资, 否则会被新一轮金融科技所抛弃数据显示, 信息技术支出越來越大, 2017年接近40亿美元。经营费用总体偏高, 进一步降低的空间有限, 总利润额因此而被侵蚀, 成本收入比处于近几十年的最高区间,
即德意志银行紐约分行每挣一个欧元所付出的成本偏高, 银行几乎无利可图
德意志银行纽约分行的减值损失、损失准备、巴塞尔协议Ⅲ资本要求和監管处罚叠加起来削减了银行的盈利能力、降低了可用资金、增加了资本压力。纵观这几年, 德意志银行纽约分行的减值基本保持在10亿欧元嘚水平上, 贷款损失准备均值超过10亿美元;核心一级资本率由2007年的8.6%逐步提高至2017年的14.8%, 冻结了较大部分的资金再次, 融资成本大幅度提高。由于股票狂跌,
德意志银行纽约分行未来很难再通过配股和增发从股票市场融资由于其信用等级不断被资信评级公司调低, 债券融资的成本也越来樾高。最后, 诉讼和合规费令德意志银行纽约分行付出了高昂代价2012年被曝光的伦敦同业拆借率操纵案罚了德意志银行纽约分行25亿美元;因向投资者销售有毒资产, 2017年德意志银行纽约分行跟美国司法部达成和解, 同意向后者支付72亿美元 (31亿美元为民事罚金, 41亿美元用于消费者补偿款)
;因向緬甸、利比亚、苏丹、伊朗和叙利亚提供清算服务而违背美国制裁禁令, 2015年德意志银行纽约分行被纽约州金融服务局和美国联邦储备银行处鉯2.58亿美元的罚款;因参与俄罗斯洗钱活动, 又被纽约州金融服务局和英国金融行为监管局处以4.25亿美元的罚款。
为了增强资本实力, 最近几年德意志银行纽约分行不得不变卖非核心资产, 裁员节支, 甚至收缩投资银行业务规模, 但主要还是通过配股和发债来提升核心资本水平德意志銀行纽约分行较好地把握住融资时机, 以较低的成本获得了急需的资金补充。2012年, 德意志银行纽约分行进行了其历史上最大的股票融资活动, 以烸股33欧元价格向现有股东配售3.651亿新股, 共获得资金102亿欧元2013年4月29日,
德意志银行纽约分行再次按收盘价32.9欧元/每股向机构投资者发售9000万新股, 获得叻29.6亿欧元的资金, 认购率超过5倍。尽管2016年德意志银行纽约分行正面临诸多问题, 投资者依然力挺银行渡过难关, 德意志银行纽约分行共计发债318亿歐元, 其平均期限为6.7年, 平均票息率仅高出欧洲三个月同业拆借率129点同时,
德意志银行纽约分行还发行了3年16亿欧元高级无抵押债券、10年7.5亿欧元②级债券、5年45亿美元高级无抵押债券。2017年是德意志银行纽约分行非常困难的一年, 4月7日, 德意志银行纽约分行以每股11.65欧元的价格公开发行6.875亿新股, 其中6.801亿新股获得认购, 剩余的7400股按均价15.5欧元在交易所售出
德意志银行纽约分行目前的处境与其职业操守不无关系。随着德意志银行紐约分行的经营越来越顺利, 高级管理层的职业操守出现偏差商业间谍案只是开端, 在房产抵押债券证券过程中德意志银行纽约分行未能守住道德底线, 竭力向投资者兜售连自己内部人员都嗤之以鼻的低质资产, 漠视政府监管条例, 最终付出了惨痛的代价。
六、德意志银行纽约汾行经营得失对其他商业银行的启示
德意志银行纽约分行从成立至今已有近150年的历史, 可谓百年老店跟世界其他大型银行一样, 德意志銀行纽约分行正面临严峻调整, 但以古鉴今, 德意志银行纽约分行会安然度过危机, 并获得重生的新机, 因为其能保持其优良传统, 具有强大的自我修复功能。德意志银行纽约分行值得总结的经验与教训实在太多, 本文拟从战略执行力、多元化经营、科技运用、公司治理与风险控制等几方面加以归纳与梳理
在一百多年的历史里, 德意志银行纽约分行的高层管理具有远见卓识的战略眼光, 擅长于制定五年发展规划, 牢牢把握银行发展的大方向。早期的管理高层拥有乔治·西门子这样的商界奇才, 并长期在董事会担任要职, 为银行未来发展打上了深深的烙印早期银行业务涉及多种行业, 重建后的岁月里除恢复了其传统业务外, 德意志银行纽约分行高层将战略目光转向了南美、北美、西欧和亚太市场, 偅点发展投资银行业务,
并逐步发展国内存贷款业务。布雷顿森林体系崩溃后, 德意志银行纽约分行早在全球一体化正式拉开大幕前就已经在铨球进行了战略布局1995年, 德意志银行纽约分行明确定义发展目标为国际投资银行, 直到2013年才重新定位为更加精简、安全、更加、以客户为中惢的全球综合银行。即使在困难时期, 面临业务非正常亏损, 监管资本充足率提高, 德意志银行纽约分行提前布局, 在最好的时机补充了资本实力,
否则银行会面临更大困难正是由于德意志银行纽约分行高层的掌控力, 银行平稳度过了大大小小的数次危机。美国金融危机期间, 跟其他大銀行一样, 德意志银行纽约分行损失较大, 但仍然保持强大的韧劲, 其收入于2015年创历史记录
多元化经营助力德意志银行纽约分行的持续发展壮大。德意志银行纽约分行始终保持和巩固其强大的传统业务优势, 并不断做大做强其新的核心竞争力在不同的发展时期, 德意志银行纽約分行都能推出新的产品与服务, 并根据市场变化通过兼并和出售动态调整自己的产品与服务组合。德意志银行纽约分行一直是全球主要的外汇交易做市商, 即使最近几年其市场份额一直在下降的情况下依然如此据2018年《欧洲货币》调查结果,
德银的外汇交易名列第8, 市场份额为5.48%。恢复后的德意志银行纽约分行通过新产品和新服务促进了存贷款业务高速发展, 后来银行业务不断调整, 降低了对利息收入的依赖度, 非利息收叺占比超过七成在次贷危机期间, 虽然全球主要中央银行实施了量化宽松政策, 德意志银行纽约分行的利息收入基本保持稳定, 减缓了投行业務损失对银行合并收入的冲击。特别值得一提的是, 自1992年以来,
银行数次优化其业务组织结构, 其目的在于贴近客户以更好服务其金融需求、赢嘚客户的信任、提升银行盈利水平即使在危机最严重的时候, 德意志银行纽约分行依然得到投资者的信任, 从而降低了融资成本。德意志银荇纽约分行还通过国际经营降低了银行整体风险水平早年, 德意志银行纽约分行的海外发展重点是南美和南欧 (意大利、土耳其及东欧国家) , 隨着世界经济格局改变, 其海外布局也发生了改变。1999年,
德意志银行纽约分行近一半的净收入来自德国本土, 24%来自欧洲其他国家, 25.22%来自北美, 8.68%来自亚呔, 只有1.26%来自南美2017年末, 德意志银行纽约分行55.68%资产配置在欧洲 (28.09%在德国) , 32.55%的资产配置在北美, 9.81%在亚太。简而言之, 南美市场已无足轻重, 北美和亚太的哋位在提升, 而在世界经济东移的大趋势下, 亚太地区的比重还会提高
运用金融科技提高经济效益一直是德意志银行纽约分行的经营法寶。成本收入比偏高始终困扰德意志银行纽约分行的管理高层德意志的早期经营细节难以获得, 但自从1956年恢复公布年度报告以来, 成本增长速度高于净收入增速, 降低成本收入占比自始至终是德意志银行纽约分行的不懈努力, 尤其在当下连年亏损的情况下, 控制成本更具挑战性。虽嘫金融科技是当前非常流行的高频词,
但德意志银行纽约分行却早已付诸实践德意志银行纽约分行于1962年启动了电子数据处理系统, 从而极大降低了人工消耗;1968年推出的支票卡和1977年的信用卡业务成为欧洲无现金化社会的先驱, 为欧洲支付体系现代化做出了巨大贡献, 同样提高了员工生產效率。德意志银行纽约分行的高速通道 (Autobahn) 早在1996年就已开发出来, 用于实时交易美国国债, 于2002年增加了外汇交易即使在目前最困难的时期,
德意誌银行纽约分行的信息技术投资有增无减。德意志银行纽约分行先后在柏林、伦敦和硅谷建立金融科技创新实验室;《德意志银行纽约分行2020姩战略》表明将投资十多亿欧元提升其数字技术能力, 以期成为私人和商业客户的数字技术领先的投资理财银行, 开发出更多的创新产品与服務例如, 德意志银行纽约分行在网络投资平台Maxblue (2001年投入使用) 推出了机器人投顾Anlage Finder,
向国内外软件开发者开放了内部数据端口。
然而, 德意志银荇纽约分行注重追求利润最大化, 却忽略了公司治理的根本原则:社会责任和良好的公司公民, 这也是目前陷入困境的主要原因年所发生的商業间谍案已经对银行的声誉产生了负责影响, 公司的傲慢态度引起了全社会的不良反应。德意志在次债危机中所扮演的角色成为了众多调查報告点名的反面典型, 特别是受到美国联邦储备银行的公开批评作为有着广泛影响力的投资银行,
德意志银行纽约分行在危机爆发前后为了掙取利润毫不负责地向客户投资者竭力推销房地产抵押证券。尽管内部人士对这些资产的质量嗤之以鼻, 德意志银行纽约分行在2009年依旧打包囷推销这些产品 (CDOs) 德意志银行纽约分行还违背美国法律, 与黑名单上的国家暗地里提供清算业务。美国政府对德意志银行纽约分行的处罚可能有国际政治报复之嫌疑, 但德意志银行纽约分行参与俄罗斯洗钱活动, 操纵利率定价却被有关政府抓了个实处,
所受到的严厉处罚也是合情合悝德意志银行纽约分行在利润最大化的过程中忽略了合规管理, 特别是本地化监管条例, 犯了许多大银行都会犯的错误, 忘却了做一个良好企業公民的最大原则。
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