苹果的风险管理的四个流程方法流程

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-12-16 07:00 标签： 风险管理的四个流程

企业管理可分为7个S管理因素(英文單词第一个字母 都是S),其中3个硬性S管理因素,即战略、结构、制度 个软性 S管理因素,即人员(指如何用人)、风格(指领 导作用、方法或组织的精神风格)、技能(指主要人员或整个 公司的特殊技能)及崇高目标(指组织灌输给其成员的企业精 神及其价值观念)过去20多年,日本企业成功之道在于重 視上述3个硬性S因素外,还十分重视4个软性S因素,并 把7个S相互融合,因而管理更有效。

“软性管理”充分重视人的因素作用,强调员工的精神 状态、攵化素养、企业认同感以及团结互助、整体协调的精 神;实施全员动员,增强忧患意识,群策群力,共同承担企 业的负担,努力使企业在不增加任何投入的情况下,充分调 动企业现有的人力资源,充分发挥每名员工的潜能,创造出 独特的企业文化氛围,从而达到增强竞争力、提高劳动效率 的目嘚因此“软性管理”,是具有很大的弹性的管理,是 在没有任何企业资源差异的情况下能产生差异很大的经营效 果的管理。

“软性管理”注偅企业文化和敬业精神“松下精神” 实质上就是“软性管理”的一种体现;福特公司在 年间,亏损达33亿美元,之后,由于注重“软性管理”,改革叻过去那种管理层、工人、职员之间的敌对状况,全公 司联结为统一战线,5年即扭转了局势。现在,欧美许多大 公司正逐步重视“软性管理”的莋用

市场机会对于企业就是生命之本,企业抓住了市场机 会,就等于实现了经营目的;而失去了市场机会,则等于宣 布了企业的失败。机会管理僦是企业要审时度势,抢先 步,把握市场脉搏,抓住潜在的商业机会,实现竞争的超前性

搞好机会管理,必须充分了解市场环境,随时跟踪、调 查、收集市场信息。科学预知市场发展方向和市场规律,先 发制人,主动出击,在产品技术、功能造型、质量服务或销 售渠道、顾客导向等方面富有超前意识,步步领先,从而不 断提高竞争实力,扩大市场占有率,走在竞争对手的前头 抓住一次市场机会并不难,而要时时抓住市场机会则很不容噫。商业竞争风险极大,一次失手,满盘皆输,往往要 经过几年才能得以弥补,有的甚至永远失去优势这样的例 子不胜枚举,如IBM公司失去个人计算機市场等。机会管理 就是要时时刻刻能抓住市场机会

发现市场机会,但自家无力掌握,因为一家企业很难具 备开发一些大型、领先的技术或產品的实力。这时几家公司 可以自发联合起来,共同出资、出力,完成一个既定的目标 任务,从而达到几家公司均能快速抓住市场机会而又共享利 益的目的一旦任务完成,联合即告解散,没有组织形成上 的约束,“来去自愿”,似合资成立一个“虚拟公司”,仅 就某一具体任务进行联合经營。这种任务管理近来在高技 术、信息产业领域尤为频繁如IBM与 Apple公司和 Motorola 公司联手开发用于新一代计算机的微处理器及操作系统; IBM和 Intel等公司联匼开发新型商用软件,以便和 Microsoft 公司在软件市场上展开竞争;IBM、东芝、松下、英国TCL 等15家电脑及电子公司将共同携手开发新型电脑办公自动 化系统,等等 任务管理的优越性在于能集中优势,互补协作,大大增 强竞争实力,而又不拘形式,不受约束,灵活自如,赢得时 间,分享市场

就管理的对象而言,人、财、物、时间、空间、信息 等,都是企业的生产要素,而以信息为中心的管理则越来越 得到经营者的重视:“信息就是金钱”、“决策就是生 命”,是反映现代经营思想的决策者要进行科学的而不是单 凭经验的决策,就需要大量的自上而下的经济和市场信息 (管理过程本身实为信息的處理过程);控制信息就是控制企 业的命运,失去信息就失去了一切。同时,实施信息管理的企业组织结构也应该从上下级之间的“命令和控制型”结构 形式转向知识型专家为主的信息型组织结构形式著名管理 大师彼得·杜拉克在《经济权力的转移》一文中认为:经济 结构正发生变化,鉯前是围绕着物品和资金流动组织起来, 而现在则变成围绕着信息的流动而组织起来。他说,好比病 人到医院看病,医师可据病情自己做主开处方或动手术, 般无需层层请示未来的信息组织要求基层工作者都懂得经 营业务,有明确的目标,根据目标确定每个人的行为,同时 赋予很大自主权;偠求较少的管理层次,以适应信息的及时 沟通为此,有的企业把原来的十几个层次精简为五六个层 次。信息管理是通过信息的收集、加工、存储、使用和反馈 过程来为决策服务因此,信息反馈是信息管理水平的关键 因素。

以往的企业管理偏重于实物形态的资产经营和管理 资本管理”则要求企业经营者跳出实物经营的传统观念, 着眼于资本和权益的经营,以资本增值和投资回报为目的, 努力用好、用活资本这一企业经營的本质资源,科学分析投 资方向、规模和期限,合理选择经营方式、内容,巧妙运用 收益及利润分配等方面的选择手段,从而达到资本运营的高 效化资本管理不拘泥于资本的具体形态,且常常不经过资 本的实物演化过程,而是以资本的投资收益作为决策的标 准。资本管理要求树立严格的资本成本观念,对任何一笔资 本的运作举措要反复比较机会成本的大小,要杜绝任何资本 闲置、呆滞、沉没(无效投资)等现象的出现资本管理还比 较侧重于对产权的运作。日本综合商社很重视资本经营,他 们密切与银行的关系,凭借自身资本实力,灵活运用投资策 略和技巧,获得较高的投资回报,显示出强大的生机和活 力,而实质都是资本经营的结果

美国企业界常常把老牌大企业称为“大象”,而把一些 新兴中小企业称為“瞪羚” 瞪羚管理”实际上是指中小 企业更具竞争活力、生机勃勃的管理,而许多大企业如同僵 化、呆板而逐步丧失竞争优势的“大象”。大型跨国公司通 过管理组织和管理方式的改革,使得“大象”能具备“瞪 羚”的活力美国杜邦公司董事长认为:只要将优势发挥出 来,“大潒”跟“瞪羚”相比有着极大的优势;而如果“大 象”被官僚主义所累,那么它最终只能忙于内部竞争和人为 消耗,不能真正地专注于顾客。杜邦公司近年来努力使杜邦 这只“大象”恢复“瞪羚”的活力;IBM总经理于1922年 把IBM公司分散成许多小型公司,各子公司享有更多的自主 权,甚至有自行發行股票的权力 “瞪羚管理”着重于大公司的重建和结构调整,趋势是 向下级更多地授权和分散经营,增强企业的生机和市场反应 能力

企业經营过程即为企业合理承担风险并取得风险报酬的 过程。如何通过投资组合选择来分散、降低和避免风险,提 高风险报酬率和经营安全性,则昰经营者首先要考虑的问 题而所以“风险管理”实质上即为“分散风险管理”或 无风险管理”。商场似战场,风险极大的地方有时恰恰是 朂安全的地方企业以往多靠如围绕产品经营稳步发展等策 略来降低风险,如今许多企业则往往做出“惊人之举”,如 迪斯尼公司宣布以190亿美え买下美国广播公司;美国时代 沃纳公司用发行股票所得75亿美元收购特纳广播公司, 等等。这些举措看似在冒极大的风险,在作一次性博弈,但 实際上恰恰是建立在科学预测和分析基础上的,是公司长远 发展的安全的“战略之举”百事可乐直接就把“敢冒风险,迅速行动,不断创新”作為其经营方针。

危机管理是指在当今世界竞争激烈,危机四伏的年 代,总经理要树立危机意识,时时注意与各方面进行有效的 沟通交流,努力消除洎身缺点和对企业不利的各种影响,以 防患于未然因为有些小事件、小缺点、小灾害有时都足以 毁掉一个组织。所以,“危机管理”又叫“無缺点管理”, 有的企业干脆称为“末日管理”丰田公司的一位高级管理 人员说:“我们不应使用全面质量管理,因为这种管理充其 量只能让缺点减至10%;如果我们生产400万辆汽车的话, 便会有40万人购得一辆有毛病的车;这是生产商和用户之 间的最大危机,而推行无缺点管理则会消除这种现潒。”为 了实行“危机管理”,有的企业设立了危机小组,定期及时 地制定危机防止计划为危机制定防止计划是一种有程序的 安排,而不是等偵查到危机再作反应,从而在危机出现之 前就可以消灭,充分节约了时间。例如注重与新闻媒介及 时沟通、建立有效关系也是危机管理的重要內容,他们的 则报道能使企业扬名;而一个批评又会很轻易地损坏公司的 声誉

美国《创新者与企业革命》一书中就断言:20世纪“从 80年代后半期起,就将迎来创新的时代,即进行有效创新的 能力已经成为事业成功的决定因素。如果竞争就是创新,就 是创造和改进产品、服务和加工过程,那麼不创新就是死 亡”德国大众汽车公司由于在20世纪70年代因循守 旧,不思创新,死抱着甲壳虫汽车,销售每况愈下,1975 年亏损达9亿马克。连换3任总经悝,直到后来托尼·施 米克尔出任总经理,他刻意创新,相继投产多种品牌小汽 车,才使企业起死回生对于企业而言,创新是永恒的,是总经理精神嘚核心。成功的企业历来都是不断创新的企 业“创新管理”内容极广,包括产品创新、技术创新 组织创新、管理创新等,它实际上是一个综匼概念,是企 业管理永恒的主题。

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