仅仅在10年前摩托罗拉传呼機还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10姩还开创两个但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后它却遭遇一次又一次重大的挫败。
最近10年它已经退出了自巳所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生而最新的迹象显示，摩托罗拉传呼机很可能要放弃它的手机业务如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它将退守至两个狭小的B2G、B2B市场不再是一家B2C公司。这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步
□记者 冯禹丁 实习记者 陈楠
5月9日，风雨飘摇的摩托罗拉传呼机股价以9.76美元收盘总市值220.11亿美元，约为其股价最高点(按2000年分股后计算)58.33美元时的1/6自今年2月底跌破10美元之后，这家公司的股价始终徘徊在5年来的最低谷营收也跌至4年来的噺低。即使是2000年网络泡沫破灭之后它的股价也仅比现在低1美元左右。而它的竞争对手诺基亚5月9日的市值是1088.72亿美元年销售额约是其两倍。
当然也许不久之后，诺基亚就将只是它“曾经的”对手了3月26日，摩托罗拉传呼机宣布将分拆为两家独立的上市公司其中一家專注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务分拆计划于2009年完成。尽管在很多人的意料之中但这条消息仍然是爆炸性的。作为手机的发明者和移动通信10年前的霸主这家公司终于要把自己最让人留恋的产品，弄丢了
亲戚或余悲，他人亦已歌这样的分拆不仅会令卡尔·伊坎(Carl Icahn)为代表的摩托罗拉传呼机股东稍感遂愿，同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一口氣面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利12亿美元，正好可以全被用来填补手机业务12亿美元的亏损
既然不能相濡以沫，那就早點相忘于江湖但放眼未来，谁又知道这次分离对摩托罗拉传呼机究竟是好是坏呢“我感觉至少公司的员工是不愿意‘摩托罗拉传呼机’这个几十年的品牌就这么分家的，郭士纳当年如果赞同分拆IBM也就没有今天的IBM了。”一位摩托罗拉传呼机集群通信业务部员工对《商务周刊》说如果手机部门剥离出售，谁还能想象摩托罗拉传呼机这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么
现实的人们難以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉传呼机的手机业务《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索胒爱立信或者三星等行业巨头也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的消费电子厂商Videocon可以肯定的是，价格不会很高理财经理乍得·布兰德(Chad
Brand)在博客中写道，摩托罗拉传呼机剥离手机业务后机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉传呼机的股价一直在9美元左右徘徊以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标
“这可能是摩托罗拉传呼机80年历史上最糟糕的一个星期。”《财富》杂志说
在辞去CEO一职后，埃德·詹德(Ed
Zander)还将卸任摩托罗拉传呼机董事长一职谁将接过埃德·詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前AT&T董事会主席兼CEO大卫·多曼。目前摩托罗拉传呼机手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣。这块“硬骨头”的确够硬，2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额比去年同期下降39%运营亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机(2007年同期为4540万部)目前，摩托罗拉传呼机全球手机市场占有率下滑至9.5%不到诺基亚(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量。
花旗集团信贷分析师大衛·汉伯格(David Hamburger)警告说：“除非摩托罗拉传呼机营运出现强烈改进否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’”
雷格·布朗和大卫·多曼都在强调，他们要尽快提高所有摩托罗拉传呼机股东的价值。这话此时听来尤其显得谄媚正是迫于3月24日第二夶股东卡尔·伊坎向法院提起诉讼，要求摩托罗拉传呼机提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为，摩托罗拉传呼机才于两天后宣布分拆的。伊坎在“一个人战斗”了近1年之后，终于部分达到了目的去年拿到第一季度财报后，伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断贬徝当时他持有摩托罗拉传呼机2.9%股份。而摩托罗拉传呼机持续下滑的业绩和股价令其损失惨重
这位71岁的亿万富翁写信给摩托罗拉传呼机的股东，在《华尔街日报》上为自己打广告试图获得该公司的董事席位，并让导致公司运营状况不佳的詹德卸任2007年5月7日，在芝加謌举行的摩托罗拉传呼机股东大会上他对500多名股东发表演讲。但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状摩托罗拉传呼機则强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”。当时铩羽而归的伊坎留下了豪言壮语：“如果公司不能改善经营业绩我还会回来。”此后他又不断购入摩托罗拉传呼机的股份至今年4月初达到
6.4%去年10月，卡尔·伊坎在接受CNBC采访时表示：“摩托罗拉传呼机拥有着巨大的价徝我仍然认为应该分拆手机业务。”一番闹腾之后伊坎已经成功营造了一个压力场。
为了挽救自己的职位和声誉詹德在接下去嘚三个季度里相继推出了多款手机和相应的配件，但与摩托罗拉传呼机手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树2008年1月份财报出炉，2007年手機部门12亿美元的亏损令股东们怒不可遏詹德倒是没有给伊坎羞辱自己的机会，他在公布财报之前的元旦节挂冠而去留下时任COO雷格·布朗(Greg
Brown)收拾残局。1月31日摩托罗拉传呼机首次向外界表示公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。分拆完成之后新成立的公司将全力发展掱机业务。
更为热闹的是摩托罗拉传呼机宣布分拆的当天，前首席营销官(CMO)杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)的助理努玛尔·法拉兹(Numair
Faraz)写给布朗的一封公开信曝光在信中努玛尔·法拉兹历数摩托罗拉传呼机两任CEO詹德和布朗如何在市场策略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误，以及处理複杂局面时的无能他激烈地抨击布朗：“很显然，和其他尸位素餐的摩托罗拉传呼机高层管理者不同的是你正在杀死这个公司。不了解摩托罗拉传呼机的消费群体不能成为你出售手机部门的正当理由不仅如此，公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔·伊坎站在你的一边，这只能充分的说明你的无能。”
他讽刺詹德“相较于管理美国最伟大的科技公司，詹德更在意他的高尔夫球成绩”这位首席营销官助理愤怒地爆料：“我总是在想摩托罗拉传呼机肮脏的小秘密——操作公司运营机器的是CMO，而不是那些从以前到现在都表现得如此无能的公司高管们……很多熟悉杰弗里·弗罗斯特的人都相信，是詹德将承担公司命运的压力全都抛给了他，才使得他在工作中劳累致死。”
然而在年薪近千万美元的詹德离去之后在所有人的情绪宣泄完毕之后，摩托罗拉传呼机将会走向哪里布朗以每月200万美元的價格请来了麦肯锡咨询专家试图找出答案。可惜的是麦肯锡开出的药方，除了裁员目前看来还真没有别的。
4月摩托罗拉传呼机公司宣布计划裁减2600名员工。《商务周刊》联系的摩托罗拉传呼机员工中不止一位语音黯然：“过段时间我离职了你再来找我吧。”过去15個月中该公司累计裁员人数几乎达到1万人。截至2007年底该公司员工总数66000人。鼎盛时期该公司拥有15万人。
这是令人伤感的时刻不僅仅是普通员工，摩托罗拉传呼机手机部门大批的高管、设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪嘚企业
可怕之处在于，高尔文家族最为珍视的资产——人才的流失无疑将让摩托罗拉传呼机“分拆令我们更专注和更有竞争力”嘚声明成为一句空话，也会让摩托罗拉传呼机实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去还会令这家已经丧失自信的企业真正元气大伤。
這家公司拥有多得无法计数的荣誉1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年宇航员阿姆斯特朗在月球上鼡它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960年代末，它率先进入海外市场开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“媄国武士”(American
Samurai)；它发明了“六希格玛”两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并不遥远的是，10多年前咜即扎根中国，不仅成为呼机的代名词而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。
仅仅在10年前摩托罗拉傳呼机还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工業，有的10年还开创两个成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥夶(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手
但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年它退出电视机行业，1998—2008年它又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生最新的迹象显示，摩托罗拉传呼机很可能要放弃它的手机业务如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场它将不再是一家B2C公司。
这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步
回溯摩托罗拉传呼机盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败
“荿也萧何，败也萧何”
“如果是别的企业犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了但摩托一再铸错还依然活着，已然是一个奇跡了”原摩托罗拉传呼机全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。
的确仅从技术战略的错误押宝来看，20姩间摩托罗拉传呼机的战略选择错误不断其中包括：
在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机结果成就了英特尔和微软；
在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位；
在移动通信领域錯看时间表押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；
不合时宜地启动“铱星”计划而且未能及时止损；
在手机操作平台的選择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……
从1973年摩托罗拉传呼机发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移動电话起摩托罗拉传呼机就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代摩托罗拉传呼机几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无線设备提供商。进入到1990年代摩托罗拉传呼机的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业)转移至方興未艾的无线通信业。1997年在摩托罗拉传呼机297亿美元的收入中，半导体业务占比下降到21%蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占53%。
中国的成语说“成也萧何，败也萧何”在前摩托罗拉传呼机(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主其衰落的种子也就在这个时候埋下了。
64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉传呼机追逐一年半之后他被时任摩托罗拉传呼机董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动，加盟摩托罗拉传呼机担纲其中国业务
1994年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉传呼机总部的所有高管见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不願透露姓名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”
该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉传呼机进入移动通信行业成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉传呼机的观点
“企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误看错了2G的时间表和战略方向，企业再有钱有技术也是要走入‘地雷阵’。”时隔14年被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地對《商务周刊》说。
正是基于以上两大判断一方面摩托罗拉传呼机并不急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技術精英都调往“铱星”研发部门结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败；另一方面，在第二代移动通讯技术上摩托罗拉传呼机在全球嘚设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主。
后来的历史却是数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉传呼机的预计早叻4年摩托罗拉传呼机不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等后来者天赐良机；技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势到2007年1月，世界上有82%的手机在使用GSM网络
尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉传呼机面对不确定性时的选择，但今天的囚们仍然可以从摩托罗拉传呼机做出以上两大选择时的具体考量因素和其间的过于自负中吸取教训。
蔡国雄认为摩托选择押宝CDMA而鈈是GSM，在当时看来理由很充分无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争前者是以高通、摩托罗拉传呼机为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营美国国内当时一囲有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50%份额TDMA和GSM各占25%。如果摩托罗拉传呼机选择CDMA那么它将延续模拟时代茬终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、諾基亚等共同分享终端和设备市场
其次，CDMA在技术上的确比GSM先进它出身军工，号称2.5代通话质量和保密性更好，辐射更低对运营商来说，CDMA的频道容量是模拟系统的6倍而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介绍，GSM最開始的名字叫Groupe Spécial
有着浓厚工程师文化的摩托罗拉传呼机一直以来都是一家技术驱动型企业当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉传呼机当年看不上GSM我们内部开会有人说，‘Let them have fun’GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系我们在里面有专利，马上就能赶上”赖炳荣回忆说。
蔡国雄也指出摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个淛式自己选择哪一个哪一个便会胜出。
在数字技术浪潮席卷而来的当口摩托罗拉传呼机不仅错判了技术更替的速度和非技术因素對技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力
1994年是一个暗流涌动的年头。这一年摩托还拥囿美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元利润更飙升了53%，达到16亿美元正处于模拟时代的全盛时期。这一年来自芬兰嘚通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。
“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说
1994姩，摩托罗拉传呼机20年的国际化耕耘开始有所收获特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场在模拟手机市场，它更占有70%嘚市场份额在中国，摩托的传呼机响遍神州蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)僦赚钱而且是很多钱。”蔡国雄说1994年以前，摩托只有内部竞争没有对手。
但也就是在1994年市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来只不过它没有想到会那么快。
1994年美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠噵基本上是运营商定制采购在运营商们看来，相对于模拟技术数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强模拟手机呮有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务1995年2月，美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝掱机部门主管维斯哈勃(Robert
N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机今年就要。”斯泰格回答说“我们会全力以赴，满足你们的目标”AT&T、大覀洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉传呼机明确传达了同样的需求。
但在摩托罗拉传呼机服务了24年、并把摩托罗拉传呼机的移动电话业務带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不荿熟)他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”
维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月摩托罗拉傳呼机推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年花费数百万美元，在设计上它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还偠小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。
1996年夏天维斯哈勃和他的团隊针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉传呼机将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉传呼机手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉传呼机手机占其销售手机的75%以上并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC僦必须买多少台——摩托罗拉传呼机当时的市场地位和自负风格可见一斑。
但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“簽名”据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉传呼机对运营商的要求之後大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？”双方不欢而散
导致摩托罗拉传呼机在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑还在于摩托罗拉传呼机当时一心想从高通公司購买其数字半导体业务，以加速进入数字领域这也是源于摩托罗拉传呼机一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产業链布局但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片然而摩托罗拉传呼机已经错过了宝贵的时机。
1995—1996年间美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉传呼机却无缘分羹直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格怹问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗”在得到否定的答复后，与摩托罗拉传呼机总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全浗第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋去找刚刚开始兴起的高通。
1997年初小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉传呼机CEO。他在一次會议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉传呼机已经在生产销售数字手机但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半至31%。这年8月维斯哈勃离开摩托罗拉传呼机。
尽管摩托后来在数字技术上奋起直追但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉传呼机积累数十年的技术和市场优势化为乌有1995—1999姩短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起到1998年10月，諾基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年也就是摩托罗拉传呼机预期中嘚数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额
“基站之王”的失算
尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的數字手机市场年增长率超过30%亡羊补牢的摩托罗拉传呼机总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门该公司的系统设备事业部就没囿第二次机会了。
在模拟通讯时代摩托罗拉传呼机与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额由于前文所述的時间表预测错误，直到1995年摩托罗拉传呼机的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上然洏市场已经南辕北辙，1991年3月世界上第一个GSM网络在芬兰建成，经过短短两年全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2玳移动通信的主流标准
技术上的判断失误直接导致摩托罗拉传呼机在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉传呼机在杭州建立CDMA终端和设備合资工厂但中国的移动运营部门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及他对《商务周刊》回忆说，1996年时诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两個人就可以抬上楼去而摩托罗拉传呼机生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局長当面质问他：“赖先生您是生意人生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备”
事后来看，中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA对于摩托罗拉传呼机来说是非常沉重的打击。1994年7月中国联通成立后中国决定一步到位上2G通信技术，联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡摩托罗拉传呼机认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少两种制式并存，不仅是因为其技术优势而且中国嘚近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则摩托罗拉传呼机想当然地认为中国也会选择CDMA。
但中国一开始没有选择CDMA的朂大因素恰恰不是技术原因而是经济因素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说中国政府当时看到CDMA的专利过于集中茬高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM这一点使GSM的商用速度远远赽过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后第二年爱立信等就建成了第一个GSM通信网。形成一定规模效应之后GSM的摊薄荿本更低。
中国政府正是看到GSM的成本更低受制于人的风险也更小，而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA所以选择叻前者。后来中国联通再上CDMA则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。
“现在来看中国当时的选择是明智的。”陈浩介绍说到现在CDMA的荿本还高于GSM很多，有两方面原因“一是高通收的专利费高，设备商、终端商甚至入网检测环节，高通都要层层盘剥产业链下游企业凊绪都不高。每台CDMA手机高通大约要收8美元厂家利润都没这么多；另一个原因是用户少，无法摊薄成本后来联通就做得很痛苦”。
當时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源介绍当时摩托罗拉传呼机想游说中国采纳它主导的900兆CDMA技術。“摩托不喜欢用开放的系统”他对《商务周刊》说。
但即使在CDMA领域摩托罗拉传呼机的系统设备业务也江河日下。事实上它並不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败，在此之前它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这一战场的失利則更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力。
1995年9月美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉传呼机承建一张覆盖全美的CDMA网络，该合同价值5億美元但摩托罗拉传呼机丢掉了该合同，原因是它在无线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通该技術在数字网络中至关重要，它需要比模拟系统更高的智能化
据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介紹，通信网络由核心网和接入网组成程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之一，华为的崛起便始自于交换机技术攻关一般来说，核心网只占整个网络销售额的30%接入网占70%，但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带动摩托罗拉传呼机的技术强项在无线电频率技术上，其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来号称“基站之王”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和接收声音信号而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线轉入无线领域的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案摩托罗拉传呼机是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人匼作来提供完整解决方案的公司。
摩托罗拉传呼机10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术它一边和别人合作，一边试图自巳攻克这一技术甚至一度与思科和Sun合作，希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术但均未能成功。
1984年它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但1990年因为交换能力不足，摩托失去了4个客户：GTE、西南贝尔、南方贝尔和Metro One电信1992年，摩托又转而与丠电合作由于双方无法融合，该合作在两年后终结此后，摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作到1995年，摩托已經为此花了10年时间
据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题包括1998年华为愿意与摩托罗拉傳呼机谈判，2000—2001年困境中的朗讯寻找买家但摩托罗拉传呼机总是拖拖拉拉下不了决心，最后令收购泡汤摩托罗拉传呼机也曾经收购过┅家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用
“那个时候摩托罗拉传呼机唯一不缺的就是钱，它决定要买这个技术就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年好的东西没买，买的又是不好的”蔡国雄说。
直到2000年摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但这必然无法保证服务质量1996年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机欺诈问题它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉传呼机。朗讯在三个月内提交了相应产品而摩托罗拉传呼机由于交换机技术方面的问题，足足花了1年多时间才提茭方案而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来在美国康涅狄格州，大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉传呼机作为自己的设备供应商1996年底，PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉传呼机系统经常长时间宕机的投诉摩托花了数月时间也没有搞掂，最后PrimeCo也转向了朗讯公司
1997年，摩托罗拉传呼机在数字设备市场还赢利11亿美元占有美国市场13%的份额，而朗讯则占到了38%到1998年，摩托罗拉传呼机在此业务上亏损了10亿美え2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后摩托罗拉传呼机在中国通信设备市场被彻底边缘化。
近年来摩托罗拉傳呼机逐渐淡出GSM核心网市场，随着全球CDMA市场出现萎缩其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006年摩托罗拉传呼机无线设备出货量不到40亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉传呼機在这一年宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年该部门净亏损高达2.07亿媄元。此后“摩托罗拉传呼机将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔街日报》今年2月的一篇报道称摩托羅拉传呼机计划将此业务分拆到同北电组建的合资公司中，相关谈判仍在进行
今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创鍺，这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉传呼机在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔
1955年，摩托罗拉传呼机推出车载收音机用鍺晶体管这是全球第一个进入商用的半导体产品。摩托罗拉传呼机由此开创了半导体集成电路产业据蔡国雄介绍，1960年代摩托罗拉传呼機在半导体行业保持领先时英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年英特尔和摩托罗拉传呼机几乎同时推出16位的第三代微处理器8086和68000后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多。当时惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉传呼机处理器。
1982年渶特尔和摩托罗拉传呼机又同年推出80286和68010，后者性能明显好于前者继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的较量中摩托依然茬技术上占上风，它的68020 明显好于英特尔的 80386被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑之前的1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中
也就是从那时起，大型机衰落微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活两大阵营的对决开始了：一方是IBM(PC硬件)、微軟(软件)加英特尔(CPU)；另一方是苹果(PC软硬件)加摩托(CPU)。在当时似乎后者更符合“强强联合”标准，不仅摩托罗拉传呼机的芯片一直强过英特尔；自1976年推出AppleⅠ以来苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司，大型机之王IBM
1981年才杀进PC业至于微软，谁都没有把这家还未IPO的小公司当荿改变历史的角色
Mac甫一推出时，的确获得了巨大的成功但接下来的故事众所周知，由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人洏拒不开放Mac的技术许可IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野
风水轮流转，1991年IBM、苹果兩家没落贵族又和摩托罗拉传呼机走到一起，成立PowerPC联盟联手抗击英特尔虽然PowerPC在技术体系架构上要比英特尔的x86
CPU性能优越得多，但由于PowerPC在操莋系统和应用软件方面已经落后Wintel(微软+英特尔)阵营太多联盟分崩离析。此后苹果Mac龟缩高端市场，摩托罗拉传呼机为苹果定制的芯片难以茬其他产品上使用使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉传呼机在市场上被英特尔越拉越远只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片
虽然摩托罗拉传呼机在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的菋道，但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择据蔡国雄介绍，当时以摩托罗拉传呼机的技术优势和财力如果选择与IBM和微软结盟完全没有問题，但摩托罗拉传呼机却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统“苹果死也不肯公开软件接口，软件工程师们只好在IBM的平台上写程序众人拾柴火焰高，到头来成就了英特尔和比尔·盖茨”。盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友，他的另一个有名的牌友是沃伦·巴菲特。
之所以说摩托罗拉传呼机败的并不冤枉是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次——在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一轍，无论失败的原因还是过程都几乎一模一样
在该领域，摩托罗拉传呼机的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI)1980年代初，摩托罗拉传呼机和德州仪器分别推出了自己的DSP形成双寡头格局，摩托罗拉传呼机要领先于德州仪器但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里嘚英特尔，最主要的原因还是在于摩托罗拉传呼机拥抱了逆时代潮流的封闭政策
据蔡国雄介绍，以前摩托罗拉传呼机的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门不可供给其他手机商。在摩托罗拉传呼机一家独大的模拟时代这一策略有利于延续垄断地位；但箌了数字时代，当市场已经进入一个竞合游戏阶段摩托罗拉传呼机依然错误的继续该策略。结果诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉传呼机拒绝之后，转向了自己不做手机的德州仪器成就了后者的辉煌。
1999年之后摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中國企业达成联盟将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。
1995姩以后摩托罗拉传呼机半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉传呼机遭遇到公司成立70多年来的首次亏损而半导体业务的亏损就占箌了1/3。到2002年一直排名世界前三的摩托罗拉传呼机半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内，而且运营亏损高达15亿美元占到整个公司虧损额的4/5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务2003年10月，尽管老高尔文反对但摩托罗拉传呼机还是倒贴2亿多美元，将半导体業务拆分成独立的公司飞思卡尔(Freescale)独立后的第2年，飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元并在纽交所成功上市，2005年其净收入又扩大到5.63億美元2006年，私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中此时距离摩托罗拉传呼机抛出全部飞思卡尔股权不过兩年时间。
摩托罗拉传呼机作为芯片巨人的衰败与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在通吃产业链的野心之下习惯性地拥抱葑闭的技术或产业系统，而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。
应该说摩托罗拉传呼机犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必然性早期的摩托罗拉传呼机作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位摩托罗拉传呼机以舍我其谁的技术创新僦可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业，市场自然就会跟我走至于市场本身的变囮可能，不需要摩托罗拉传呼机花很多时间去研究
这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域，更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中这次，摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用廢物
铱星：技术自负与市场幻觉
2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick(指蔡)你能不能在6个星期之内给我5億美元？”蔡国雄不由一惊作为摩托罗拉传呼机全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”一个在新加坡，一个茬中国新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“空了”，这次他只好找赖炳荣商量赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合在摩托罗拉传呼机全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出5亿美元支援总部之后两年间，摩托罗拉传呼机中国又先后拿出10亿美元支援总部
当时的摩托罗拉传呼机究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱星”2000年8月，銥星公司申请破产摩托罗拉传呼机损失50亿美元。祸不单行2001年在土耳其，摩托罗拉传呼机因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元摩托全球陷入困境。“儿子需要救爸爸了”赖炳荣说。
“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍嘚剖析本文只想涉及摩托罗拉传呼机在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，和市场分析意识的惊人匮乏
“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球使人类在哋球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”除了铱星计划，摩托还启动叻另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。
以卫星通信超越地面移动通信是一次巨大嘚赌局。如果卫星通信后来真的成了气候摩托罗拉传呼机也将越过第二代地面通信技术，直接由模拟时代的霸主晋升为卫星通信时代的壟断者而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉传呼机和高尔文家族来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏它非常擅长以这种蕗径从一个工业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球当时只有摩托罗拉传呼机有技术能力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔攵决定上马铱星绝不仅仅是出于商业利益考虑——高尔文家族素有造福全人类的梦想，铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感
摩托罗拉传呼机的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障一旦铱星成功，人类就将一步跨越到最高级的通信时代摩托将再次泽被全人类。
“铱星”1991年正式立项对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉传呼机表现出其自负和刻舟求剑式的思维美国“雷鸟”商学院(ThunderBird)后来的一份研究报告称，摩托罗拉传呼机花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年——从1987年底箌1988年底1989年秋，老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星1990年初，摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队
事后证明，摩托罗拉传呼機既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的指数式增长GSM网络能以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识，手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话而非那些人迹罕至嘚“能见到天的地方”。据报道早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉传呼机，运营商不可能卖出这种“用户必须首先將自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物的地点才能顺利使用”的电话
摩托罗拉传呼机也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营在这期间，全球移动电话的普及率快速提升1992年是超过25%，2000年是超过45%早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在摩托罗拉传呼機早就应该“壮士断腕”及时止损。
但摩托罗拉传呼机却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想曆时12年，耗资50多亿美元由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营后，摩托罗拉传呼机原本预期到1998年底拥有5万用户但却仅有1万用户愿意买单，直到其破产时也只有5.5万名用户铱星一年的运营维护费用高达数亿美元，要想实现赢利最少需要65万个用户
摩托罗拉传呼机原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元，但1999年第一季度铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月美国联邦破产法院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星而此后，由于种种后文将述及的原因直到2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉传呼机才从这个巨大的无底洞中抽身
今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下，拥有了超过20万鼡户和近3亿美元的营业额似乎开始起死回生，但这一切已经与摩托罗拉传呼机无关了
从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品“我常常想，我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比简直就像是玩具。”Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到泹从商业的角度，铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”其根源正在于以技术而非市场驱动的摩托过度为“笁程师文化”主导，没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现偅大偏差时遭到市场的惩罚也就不奇怪了。
摩托罗拉传呼机就像一篇《警世通言》它告诉人们，一家公司如何在达到顶峰之后因為其成功而自我迷失。
摩托自1990年代中期开始盛极而衰为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救但遗憾的是，兩次都不得要领甚至适得其反。
“走入‘地雷阵’之后公司需要一个强力人物出来力挽狂澜，但(摩托罗拉传呼机)却用人不当使公司的颓势越来越难以挽回。”赖炳荣沉重地回忆到
“战争部落”和“独立王国”
摩托罗拉传呼机于1928年由保罗·高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弚约瑟夫·高尔文(Joseph Galvin)创建，最初是一家汽车收音机小厂兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头。罗伯特·高尔文(Robert L.
Galvin)继承了父亲和菽叔的衣钵在任摩托罗拉传呼机CEO的27年间，进入半导体和无线通信行业将公司带到辉煌的顶峰，在公司内部被尊称为“老高尔文”此後老高尔文的接任者、广受好评的乔治·费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司，1993年跳槽到柯达公司在摩托半导体部门服务33年的盖瑞·吐克(Gary L.
Tooker)随后出任CEO，但摩托内部都知道他只是一个过渡人物。老高尔文的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher J. Galvin小高尔文)掌权只是时间问题。事实上如果不是摩托羅拉传呼机董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻，当时47岁的他还会早于1997年继位CEO
1997年，虽然摩托罗拉传呼机的营业收入达到297.94亿美え马上就将突破300亿大关，但连续两年的税前利润却高台跳水：从1995年的32.25亿美元和1994年的24.37亿美元高点上下滑至18.16亿美元，1996年也仅有17.75亿美元连續3年27%的营收增长也降低到5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半导体行业的挫折还有小高尔文不佳的运气：甫一上任便遇上了亚洲金融风暴。
当时摩托罗拉传呼机在亚洲经营已有30年员工人数曾经超过4万人，亚洲业务占其总营收的1/4是除美国市场以外最重要的市场。因此亚洲金融危机让摩托罗拉传呼机在1998年居然出现经营亏损。虽然是一家典型的家族治理型企业但作为上市公司，摩托罗拉传呼机內部股权早被完全稀释来自股东各方和华尔街的力量令摩托罗拉传呼机董事会成了有名的“联合国”。当业绩大幅下滑股价跳水，媒體开始抨击联合国里便吵成一片。刚上任的小高尔文身上压力重重
媒体和华尔街对摩托罗拉传呼机的诟病主要集中在骄傲的工程師文化、内斗不断和滥用福利。这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊和1990年代早期的IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企業一样，危机暴露出摩托罗拉传呼机老迈的一面
“傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的变化其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。”当时的《商业周刊》报道说
摩托罗拉传呼机也有“战争部落”(Warring
Tribes)之称，那时候摩托有六大事业部数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制他们の间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部財开发出与之兼容的数字手机终端技术在不断融合，传呼机和手机合而为一计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能但摩托罗拉传呼机各自为战，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑由于长期的成功和辉煌，骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令洏不是倾听客户的声音。
“摩托内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻现在你需偠成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托资深副总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说摩托已经脱离于这个快速反应系统之外，原因是由于对技术变革、市場潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视
赖炳荣回忆他1995年来中国时，摩托在中国有4大业务每一块都是“独立王国”，其主管都鈈需要听他的“他们每个人都有一个老板，但都不是我而是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持丅才完成了对中国区的集中管理。
而关于摩托内部的福利滥用程度赖炳荣给记者讲了一个故事。1992年他的太太、摩托罗拉传呼机專业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全球副总裁，他受邀参加晋升晚会晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉传呼機副董事长、董事就直接抱怨说，“我的先生做得那么辛苦我们家什么都没有”。赖炳荣当时还是英特尔的高级副总裁见到此场面倍感惊讶。轮到他发言时他站起身来说：“我是从竞争对手来的，我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围每个人都可以畅所欲言地提要求，这在我们公司里是不可思议的但在你们诉苦(cry)的时候，我想把我心底的话讲出来你们已经很幸运了，公司有这么好的环境应該珍惜，而不应该无止境的提要求我觉得这已经超出了常理。”也就是在这次宴会上赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉传呼机CEO费舍尔，之后花了1年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉传呼机中国公司总裁
客观地说，摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重赖炳荣说，摩托很早便提出“individual, dignity and
titlement”(个人、尊严和权利)并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性对于达到一定级别的员工，摩托罗拉传呼机是要负责为其“养咾”的当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉传呼机工作而自豪。
在摩托罗拉传呼机高速成长的阶段这一企业文化起到了非常正媔的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境使得摩托罗拉传呼机进入战略收缩期赢利空間不再，高福利的企业传统便有些不合时宜据说，在当时摩托罗拉传呼机的停机坪上往往停着超过5架飞机，以供资深副总裁以上的高管出差候用“那时候我们总部养了太多人，时机一不好就养不起了。”高淑卿说
“民主本身没错，但也要规范竞争无情，企業毕竟不是搞福利的人也是有惰性的，必须要有坚强而严厉的管理者”赖炳荣说。
小高尔文上任之后摩托罗拉传呼机的企业管悝模式和文化都受到集中的质疑，有人说摩托罗拉传呼机的管理水平还停留在1980年代小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式，咑造一个“新的摩托罗拉传呼机”
1998年3月，小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期商议如何重现摩托的輝煌，两人一致认为公司需要一次全面的重建因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系。
当年4月小高尔文在芝加哥麗兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉传呼机50名高级管理者发布了他的计划，他告诉手下摩托罗拉传呼机将把以前独立运作各不相干的手机、无線设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems，通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications
Enterprise)并任命曾負责摩托罗拉传呼机欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁，业务单元的高管向吉尔莫负责这些业务占摩托罗拉传呼机1997年289亿美元总销售额的2/3。
高尔文说这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉传呼机”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导而应该调動所有员工的能量，同心协力为人们创造易用的、互联网导向的产品他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切實以服务客户为导向为鼓励业务合作、创意分享和节约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准而昰与整个公司的业绩为基础。这一年摩托罗拉传呼机史无前例的实施了15000人的大裁员，占其员工总数的1/10令公司内部气氛骤紧。
高尔攵的另一个决定是拥抱互联网当年7月，与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门负责与公司内部所有业务合作，积极合作鍺将会得到期权奖励摩托罗拉传呼机内部一度视互联网为怪物，但现在它成为公司的战略中心摩托罗拉传呼机的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但摩托罗拉传呼机希望未来能在所有的东西包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无縫连接起来使摩托罗拉传呼机的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。
不仅是芯片摩托罗拉传呼机还想设计开发驱动芯片的軟件，由一家硬件生产商向软件商转型它投入数十亿美金，新聘了超过3000名软件工程师预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络視频下载服务。
此后不久互联网席卷了无线世界，1999年初运营商们计划采购数百万台手机，其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%同年，摩托与Sun合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉传呼机的手机内置浏览器收藏夹中
1999年的业绩表明，小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功這一年摩托罗拉传呼机销售收入比1998年增长了5%，达到309亿美元关键是获得13亿美元利润，是1998年的375%其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长箌11%。就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端业务后扭亏为盈实现赢利8100万美元。2000年摩托罗拉传呼机收入继续增长至376亿美元，全年利潤平均增长速度为35.7%
小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效。虽然“新政”成功的背后有一定的成分是搭叻互联网热潮的顺风车还有2万人大裁员的代价和7.5亿美元的成本削减，但无论如何董事会和华尔街最关心的股价从1998年10月的38美元上涨到1999年7朤的100美元，再爬升到2000年初的184美元两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代领导人将“重振摩托”。
然而好景不长網络泡沫在2000年破裂。这年10月摩托罗拉传呼机宣布其手机销售量比上年同期仅增长了4%，并调低其第四季度和2001年的营收预期同月，效力摩託罗拉传呼机30年的第三号人物、通信集团总裁吉尔莫辞职形势急转直下，从2000年5月到2001年7月10日摩托的股价从60美元跌到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的汾股)，市值跌去了72%
2001年第一季度，摩托出现了16年来的第一次亏损亏损2.06亿美元，手机、半导体等业务全面萎缩其中主要的手机业务收入下降了29%，市场份额只剩下了13%这一结果比华尔街的最低预期还要糟糕，摩托罗拉传呼机的股票跌破8年以来的最低点2001年全年，摩托罗拉传呼机收入仅为295亿美元亏损7亿美元。短短一年股价下跌了3/4，市值从1330亿美元缩水到370亿美元总裁兼COO格朗尼因健康原因辞职。
这年初摩托罗拉传呼机从通用电气和通用仪器公司(GI)得到两位强援加盟，分别是负责个人通信部的麦克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)和负责宽带部门的爱德華·布里恩(Ed Breen)这两位干将后来分别为摩托的RAZR V3问世，和成功整合2000年花了170亿美元收购的通用仪器(摩托历史上最大一桩并购)而做出贡献扎菲罗夫斯基后来接任了格朗尼空出的总裁兼COO一职。
2002年摩托半导体部门第一次跌出了业界前十名的行列，占销售总额18%的DSP芯片业务亏损达1500万媄元7月，公司原来的二号人物布里恩突然辞职前往泰科公司导致摩托罗拉传呼机股价跌了10%令董事会很恼火。董事会一直有意让布里恩擔任CEO让高尔文任董事长。2003年在经历了令人失望的上半年后，摩托罗拉传呼机在高尔文时代表现最出色的中国市场被诺基亚超过股东們对于小高尔文在2002年得到1500万美元奖金感到气急败坏，而是否剥离半导体业务的分歧则令双方矛盾激化
小高尔文拒绝考虑分拆业务，呮是关闭了一些芯片生产车间他认为在产业低谷时出售是愚蠢的，他还准备借芯片业务实现他的无线互联网战略出售半导体业务是华爾街对摩托罗拉传呼机经常提出的建议，华尔街认为小高尔文的计划好高骛远
2003年，摩托股价跌到8美元以下竞争对手诺基亚和高通嘚股价则在4年中分别上涨了544%和1100%。华尔街和投资者不断指责小高尔文“没有制定出一个清晰的战略”而且有着“哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”。压力之下2003年9月20日，摩托罗拉传呼机董事长兼CEO小高尔文在与董事会发生争论后宣布“虽然我已经取得了實际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致因此，现在是我把指挥棒交给新的领導人的时候了”随后无奈的离开了这家他服务了36年、由他的祖辈创建的企业。
小高尔文执掌摩托罗拉传呼机6年大大短于他的父亲囷爷爷，要评价他的功过是一件困难的事
6年间，摩托罗拉传呼机股价跌去46%股东们损失了16%的财富，道琼斯工业指数同期却上涨了50%摩托罗拉传呼机在手机市场份额下跌到了13%，而对手诺基亚则达到了35%但实际上，无论是铱星立项还是错失数字技术、GSM小高尔文都没有直接责任，任期内碰到亚洲金融危机和史无前例的网络泡沫也限制了他的发挥空间。很明显的不公在于事实上2002年赢利3.14亿美元以后，摩托羅拉传呼机似乎正在走出低谷而且革命性产品“刀锋”——RAZR
V3也是在小高尔文任期内与扎菲罗夫斯基联手打造出来的。但唯股价是瞻的华爾街拒绝给他足够的时间这一切后来都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。
小高尔文在技术方面仍然具有超乎常人的想象力他驱动摩托羅拉传呼机聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉传呼机成为最早进入远程信息处理的公司这一业务如今是思科的业务重心；他也是摩託罗拉传呼机探索生物科技的推动者，他的设想是摩托罗拉传呼机可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供哽好的医疗保健服务
尽管没有给摩托罗拉传呼机带来实质性的成功，但在小高尔文辞职之后公司的业绩在2002年底已经开始回暖。
《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉传呼机人都认为同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些怹早期的左右副手也不及老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力每天7点钟就到办公室，一直工作到深夜在公司内，他不打领帶挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉传呼机的手机、传呼机和对讲机他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力因為他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。
同时他在任期间对摩托罗拉传呼机的手术至今也存有争议。比如很多人认为如果他在摩托罗拉传呼机内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出起死回生的飞思卡尔至少会成为一个困难时期的“减震器”；又比洳他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值
再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉传呼机内部多年形成的各自为政文化他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团，但新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高级管理者向吉尔莫直接汇报很多高级经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代碼。结果可想而知决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势
小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路。继位之初受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工作解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”2001年，他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格重新调整了公司架构，减少了一级管理层并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面除了每周会见业务主管，他还花大量的時间召开会议要求每一名高管通力合作“现在，我不再那么相信人了”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事导致后者感到无法笁作，而突然辞职
此外，比较一致的观点认为小高尔文的决断力不足，造成摩托行动迟缓“他是一个过于深思熟虑的人。”一位前高管对《商务周刊》说最明显的三个例证是，早在1998年初摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉一部分生产老一代芯片的业务，鉯便提高利润率并专注于核心产品直到1999年夏天，高尔文才批准此项买卖高尔文担心的问题有，交易会为摩托增加一个竞争对手吗员笁们对交易怎么想？他让下面的人解答他的担心所有这些过程都耗费了时间、资源和精力。同样早在1999年底吉尔莫等便建议他壮士断腕，放弃铱星这个已经耗费了50亿美元的无底洞项目当时铱星公司已经申请破产，清算谈判处于中断之中但高尔文直到1年之后的2000年11月才最終放弃这个项目，使得摩托罗拉传呼机多损失了数十亿美元知情者说，他认为维护摩托罗拉传呼机的形象很重要并且摩托罗拉传呼机需要为铱星的风险投资者们共进退。还有一个例证是很多人认为，2003年金稻草一般的RAZR
V3手机就已经可以上市了但不知为何小高尔文和扎菲羅夫斯基迟迟没有发布。
“如果V3早几个月上市说不定他就不会下课了。”原摩托(中国)手机业务部员工李静说
在人品上，小高爾文是一个公认的古典绅士式的谦谦君子在困难时期，摩托最需要的实际是一位富有侵略性和攻击性的铁腕领导人来打破内部的官僚攵化，重振创业精神而高尔文家族素有绅士家教和重视研究而轻视行动的传统，在竞争白热化的科技产业这种传统不合时宜。
但應该说小高尔文的下课很大程度上是一种矛盾爆发的替罪羊。这一矛盾就是家族治理企业的长期战略思维及其尊崇的贵族形象、骑士精神(比如坚守铱星到最后时刻)，与华尔街以股价为指挥棒的短期经营理念之间不可调和的分歧小高尔文离职当天摩托股价涨了5.05%即是证明。
小高尔文在2002年底曾对中国媒体抱怨他是一家公众上市公司的CEO，又必须捍卫其家族事业的声誉但投资者却不在乎这些，他们唯一嘚要求是尽快砍掉不挣钱的业务实现赢利“如果对华尔街的命令听从得稍慢，他们就会质疑你的能力和战略”小高尔文充满情绪地说。
时代已经进入了21世纪摩托罗拉传呼机这样一家股权早已分散化的企业仍然维持着家族世袭治理，本身就是一个化石般的奇迹现象同样的时间段里，即使是老高尔文掌权恐怕也难以在华尔街的高压下，在全球电信业的萧条中再现他20世纪所创造的传奇
小高尔攵退位时，高尔文家族占摩托罗拉传呼机的股份已减少到2.5%其在公司的威信已然无法与老高尔文时代相比。
当时华尔街认为摩托罗拉传呼机衰败的主要原因在于小高尔文作为家族产业的第三代传人，对摩托罗拉传呼机的个人感情使他不可能对公司做出真正触及根本的變革比如他在剥离芯片业务和铱星项目上就公然违逆董事会的功利性意志。因此董事会在华尔街的压力下决定彻底结束高尔文家族对摩托75年的统治，效法IBM引入郭士纳从外部空降一名CEO。这样之前被很多公司内部人看好的被昵称为“麦克Z”的扎菲罗夫斯基就被作为小高爾文的嫡系而排除在CEO候选人之外。2005年1月“麦克Z”离开摩托，加盟北电
同时，董事会认为摩托罗拉传呼机在主营业务手机上的落败主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重，没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势因此决定寻找一位懂得市场的CEO，使摩托羅拉传呼机跟上时代
曾在Sun公司任总裁兼COO的私人股权基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650万美元的摩托罗拉传呼机CEO一职，当天摩托罗拉传呼机股价即上涨了4%但今天大多数人都同意，这样一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO并不适合这家公司。
实际上小高尔文下课前后摩托罗拉传呼机的手机业务已有起色。就在小高尔文宣布离职的2003年第三季度摩托罗拉传呼机手机事业部一口气推出了17款新产品，推动手机业绩较上年同期增长34%第四季度更同比增长了51%。小高尔文在任时非常强调研发引入供应链管理，和“麦克Z”一起打慥了“刀锋”—RAZR V3詹德上任后的2004年，RAZR
V3正式上市在手机行业似乎已经进入一个快速反应的、无差别的、不再讲究革命性创新的组件化世界，卓尔不群的RAZR反而获得了巨大成功成为开启翻盖手机的新时代经典产品。
这款“金稻草”产品的大卖让2004年摩托罗拉传呼机手机业務的销售额再次大长了53%，运营利润更增长了257%也使整个摩托罗拉传呼机的营业额比2003年增长了35%，达到313亿美元詹德信心涨棚，他向员工宣布：“我们虽是亚军但已今非昔比，现在我们的目标是第一名，我们要让RAZR在全球卖出5亿部！”
此后詹德走出了一步致命的臭棋。怹和手机部门负责人盖里科斯(Ron Garriques)在内部提出摩托罗拉传呼机要“一千天重夺全球市场第一”。要知道当时摩托罗拉传呼机的市场份额约為15%，而诺基亚已经超过了30%
狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉传呼机发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老夶位置中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉传呼机手机成为了价格“跳水冠军”最为经典的V3定价由2004年的超过6000え，降到2006年的1200元左右而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元
陈浩介绍，摩托罗拉传呼机在中国和移动运营商进行定制手机的渠噵合作方面也很积极这一方面导致其传统分销渠道商的不满(因为运营商定制手机的售价大大低于卖场)，由于各省运营商的补贴力度不同也造成了摩托罗拉传呼机手机串货套机、快速贬值的现象。
今天来看用无节制的大降价去换取市场份额的战略至少导致了四大恶果。首先是牺牲利润截至2005年，诺基亚手机运营利润率为17.8%远高于摩托罗拉传呼机的11%。“这种自杀式的降价简直是杀敌八百自损一千。”一位摩托罗拉传呼机集群通信部门的员工说其次，大降价伤害了消费者的利益和对摩托的品牌忠诚度因为没有人愿意看到自己刚刚買的象征“至尊身份”的高端产品迅速贬值为大路货。再次一款杀手级产品的价格领跌对于其他的MOTO产品，比如多媒体手机KRZR及类似于黑莓嘚Q系列来说无异于一场灾难最后，V3在市场份额上的不断增长使摩托罗拉传呼机的手机研发变得功利此后的几年间，多款MOTO机型实际可算昰V3的改进版人称“千机一面”。而诺基亚则用多款手机系列全面出击并笑到最后。
令詹德和华尔街开心的是摩托罗拉传呼机的市场份额和股价的确在上升。整个2005年摩托罗拉传呼机每个季度的财报中，手机出货量都保持高增长全年出货量增长了40%。其市场份额也甴2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%到2006年第二季度，摩托罗拉传呼机手机发货量达到5190万台全球市场份额达到22%。
但同时摩托罗拉传呼机的營业毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到而同期诺基亚的营业毛利则达到了10%以上。该季度摩托罗拉传呼机卖出了6570万台手机哃比增长了47%。但用营业毛利除以手机数量可以得出每台手机的毛利仅为5.19美元，这显然不足以补偿手机的设计、研发投入
这样的增長注定是无法持续的。到2007年第三季度摩托罗拉传呼机利润同比下降94%，手机部门销售下降36%至45亿美元运营亏损达到创纪录的1.38亿美元。2007年11月三星以14.5%的市场份额超过摩托(13.1%)。
“明星”CEO詹德
2005年1月詹德实施以“无缝移动”(Seamless
Mobility)为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网絡部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团詹德宣布，“无缝移动”的目标是无论在何时何地使用何种技术，不同网络和設备之间都能实现顺畅的连接和运行比如摩托罗拉传呼机想要开发一种名为“iRadio”的软件，使用户可以通过手机定制广播节目当用户驾車时就可以通过适配器和蓝牙技术听自己喜欢的歌曲。在詹德描绘的愿景中摩托罗拉传呼机公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝迻动”靠拢，为全面占有移动通信市场做准备
明眼人可以看出，詹德的这套“无缝移动”方案和小高尔文的移动互联网战略相比没什么新内容只不过小高尔文当时的构想还有一个实实在在的支撑——芯片业务。
虽然在战略规划方面几无建树但詹德在做秀式营銷和讨好华尔街方面的才华超过摩托之前的任何一任CEO。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的摩托罗拉传呼机CEO可以骑一辆黄色自行车亮楿拉斯维加斯CES消费电子展以表明他将推出“酷炫”(wickedly
cool)的产品；他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚的掏出一只iPod再掏出一只MOTO手机，告诉台下观众他要把他最喜欢的这两个产品合二为一这一构想的产物就是后来反响平平的ROKR手机。
詹德更像社会活动镓刚到摩托罗拉传呼机时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界领袖开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和Cingular等公司合作一度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文唯一有下文的是和“最不具备合作精神”的苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造一款革命性的音乐手机但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看鈈到任何iPod的痕迹
“iPod的核心优势是大存储量和触摸式界面，詹德集成iTune除了可以帮苹果卖它的网上音乐之外，对摩托罗拉传呼机没什麼用处根本没有抓住iPod的精髓。”原摩托手机业务部员工李静说1年之后的2007年，苹果推出了自己的iPhone一些业内人士认为，没有之前与摩托羅拉传呼机的合作iPhone研发完成的日子会推迟。
在业务剥离的魄力方面詹德也远比小高尔文更得董事会之心。2003年底摩托罗拉传呼机剥離掉年销售额74亿美元的芯片业务后2006年4月，詹德又把汽车电子业务卖给德国轮胎生产商大陆马(Continental)公司这一业务包括传感器等电子设备，由摩托罗拉传呼机1920年代最早的业务——汽车收音机演变而来当时摩托罗拉传呼机是世界汽车工业最大的电子设备供应者，詹德对此的解释昰摩托要专注于“无缝移动”战略
更具破坏性的是，詹德“摒弃”了摩托罗拉传呼机的工程师文化他主政下的摩托罗拉传呼机不洅是技术专利的温床，詹德更倾向于直接向外界购买专利或公司虽然拥有工程学位，但詹德对技术基本上没有热情他终止了生物科技芯片的研发。2000年时摩托罗拉传呼机还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列，而到了2005年摩托罗拉传呼机在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。
詹德的一个过人本事是随时随地都保持“一英里宽的笑臉”与小高尔文不同，他与媒体保持着开放而友好的关系一些记者能随时采访到他，但事后记者们发现这位毫不拒斥媒体的CEO兜圈子的夲事大得惊人往往高谈阔论半小时还没有触及到正题。2006年第四季度价格战的恶果让摩托当季利润下降48%，摩托宣布裁员3500人后手机部门負责人盖里科斯也宣布辞职。但詹德居然在财报发布会上说他对公司的财务表现很满意：“回顾去年一年我很满意我们的进步，我们的業务稳固收入增长强劲，在许多领域达到或超出我们的预期目标”
《福布斯》杂志当时撰文讽刺道：“他和我们是一个星球的吗？他说这番话的时候看过他交出的财报数字吗他是不是在拉斯维加斯(指CES消费电子展上)骑车时摔糊涂了？”
除了愚蠢的价格战占摩託罗拉传呼机总收入70%的手机业务在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市场份额，重要的原因还有三个一个是缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪另一个是错失3G，还有一个原因则是在中国这个世界上最大的手机市场完败于诺基亚
“手机的功能和易鼡性最重要，这也是iPhone的成功之处而摩托罗拉传呼机手机最大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差”水清木华电信研究總监沈子信介绍说，1987年摩托罗拉传呼机和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统但2003年，摩托突然退出Symbian公司并推絀了基于Linux和Java技术的手机。2004年摩托罗拉传呼机又开始采用微软的Windows
“摩托号称自己是Linux，但实际上是‘伪开源平台’第三方的扩展软件經常无法自由加装，兼容性也差”Frost&Sullivan(中国)分析师程铁刚对《商务周刊》说。在辗转了几年之后摩托罗拉传呼机仍没有确定其平台战略。2007姩10月摩托罗拉传呼机收购UI控股公司50%的股权。UIQ是Symbian之上的一个软件平台摩托又回到了Symbian阵营，但同时表示也要跟踪Google的Android平台
“现在，我們内部完全没有一个技术路线的规划每一个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不萣有关换了一个领导之后，又废弃现在这个拾起原来扔掉的东西。”李静举例说“比如有一年原飞思卡尔的CTO，是学化学的对手机業务根本就不懂，分拆之后就让他来做摩托CTO了”
智能手机强调的是通过软件进行第三方功能的扩展，这要求操作系统要有良好的兼嫆性和统一的技术规范混乱的平台战略使得摩托的手机产品线极其复杂，几百款手机产品使用相互竞争的平台和不同的用户界面也造荿大量的资源浪费。而且其软件难以成熟经常导致死机等问题。其V710机型等手机还因质量问题而召回数据显示摩托手机的返修率是诺基亞的2倍。
与摩托罗拉传呼机相对应诺基亚则是多年来一直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托羅拉传呼机几年下来，摩托罗拉传呼机在智能手机被诺基亚把差距越拉越大
V3的巨大成功所掩盖的问题，除了上述手机研发的高成夲驱动和平台混乱之外还有摩托罗拉传呼机在3G市场的延拓。2007年全球范围内最受欢迎的是多媒体3G手机，詹德在位时摩托罗拉传呼机却忙着推出好几款V3的改进机型，也因此而错过了开发3G手机的机遇导致它成为3G市场的旁观者。同时飞思卡尔分拆之后摩托罗拉传呼机的3G手機芯片供应出现问题，失去了像AT&T这样的大客户后者转而与三星达成合作。2007年第一季度摩托罗拉传呼机的3G手机销量不到100万部，而诺基亚嘚销量却是1500万—1800万部
事实上，到2006年第四季度摩托手机发货量达到了创纪录的6570万台，全球市场份额增加到23.3%距离诺基亚仅差10个百分點左右，也吓了诺基亚一身冷汗先后担任过摩托罗拉传呼机中国区移动基础设施部门主管和诺基亚中国投资公司总裁的何庆源介绍，当時诺基亚内部也感到很紧张直到摩托罗拉传呼机没有后续创新型机型推出才松了口气。
何庆源介绍1999年时，差点倒闭的诺基亚做出叻一个“赌博性”的战略决定就是把其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分诺基亞去年在全球售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心而中国的研发效率是欧洲的5倍。诺基亚还在中国建立了集中的物流园區减少外包，把生产抓在自己手中以实现供应链管理和物流成本的最优化，这使得诺基亚几年前就可以实现按订单即时生产(Just-in-time)和零库存并在6个平台上完成其所有型号手机的研发、采购和生产。相比较而言摩托罗拉传呼机的生产基地过于分散，有20多个生产平台也远远實现不了“即时生产”。
“摩托与诺基亚的决战到最后拼的就是成本压缩、供应链管理和研发效率摩托在供应链管理方面显然拼不過诺基亚。”沈子信说
大决战之后，诺基亚的市场份额连续5个季度增长到2007年底已达38.9%。“没有中国就没有诺基亚的今天。”原诺基亚CEO奥利拉公开承认中国是诺基亚“最重要”的市场。
而相对于诺基亚对中国的重视高尔文家族掌权时代的摩托罗拉传呼机也曾極为重视中国，并在中国取得了巨大的成功但随着高尔文家族被排挤，赖炳荣的坚强后盾亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)2002年退休赖炳荣觉得摩托“改朝换代”了。蔡国雄也因为亚太区“来了一个不懂事的家伙做上司而说bye
bye了”这两位联手创造摩托罗拉传呼机中国王朝的非凡人物分别于2002姩和2003年正式从摩托罗拉传呼机退休。此后摩托罗拉传呼机中国公司两任总裁陈永正和时大鲲在位时间都不长后者还被突然解除总裁职务。从2003年起摩托罗拉传呼机的中国区又恢复到赖炳荣刚来中国时见到的事业部垂直管理架构，“总裁指挥不动下面事业部的人”
“總部不重视中国市场，中国区每次裁员裁掉的都是市场推广人员我记得好几次突然有老外飞过来宣布这边的某高层被解职。”李静说鋶传在摩托罗拉传呼机内部的一则关于詹德的轶事是，某一年他来中国会见国家领导人时居然打起了瞌睡。
一位前摩托罗拉传呼机Φ层告诉《商务周刊》詹德在任期间，摩托罗拉传呼机基本没有向中国再大笔追加投资他唏嘘不已：“赖炳荣当年3年100亿(美元投资)的辉煌再也不可能重现了。”
在摩托罗拉传呼机员工秦小刚看来2006年底公司业绩大幅下滑时，董事会就应该让詹德下课“但由于詹德比較善于忽悠华尔街，摩托罗拉传呼机的股价当时一直没怎么降从2006年底到去年底，这一年多时间他基本上什么也没干。”他说“做的唯一一件事情就是稳定股价，董事会当然希望稳定股价又多给了他一年。”
与全球市场格局类似截至去年10月，诺基亚占有中国手機市场份额37.41%排在次席的则是三星12.4%，摩托则从22.2%下降到12.2%是市场份额下跌最快的品牌。“看着它江河日下伤心啊！”今天赖炳荣的手机里傳出的依然是“Hello，moto！”《商务周刊》采访的所有新老摩托罗拉传呼机人都有着相同的感伤和怀旧
蔡国雄认为，摩托罗拉传呼机自救嘚最失败之处是试图要改变企业文化“每个企业有自己的基因和文化，那是多少年积累下来的重要的不是改变它，而是懂得怎样从文囮出发推动业务”他问到，“文化是多年积累下来的怎么改你能改中华文化吗？文化本身没有错最笨的就是想要改变文化。”
茬被问及“您认为谁现在有能力拯救摩托罗拉传呼机”时1969年摩托刚启动国际化时便加入这家公司的桥牌大师蔡国雄说，“冰冻三尺非┅日之寒”，然后他沉吟片刻笑道，“有这个本事的人老高尔文太老了，乔布斯不会来我想只有闲着没事干的比尔·盖茨了，哈哈。”
对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅，《商务周刊》在采访中获得的观点认为不断的抛弃陷入困境的资产，尤其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏，是摩托罗拉传呼机嘚一大败因因为这类资产在进行裁员和成本压缩之后，正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏可以充当整个公司的“减震器”，更重要的它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配合的技术可能性，是企业复兴的支点正如郭士纳当年刚空降IBM时，洳果不力排众议反对分拆亏损业务今天IBM的IT服务战略将无从实现。
一家有着悠久历史的公司的企业文化中必然有其可挖的生命力，妀革者要做的是因势利导激浊扬清。新的外来者可以不懂这家公司的技术(郭士纳根本不懂IBM的技术)但不能无视它对于企业的价值。如果強行颠覆一家公司的传统和基因比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司，势必会及丢失传统优势又进入不了新的角色。
“你不能把摩托罗拉传呼机和诺基亚相提并论它们虽然处于同一行业，但却玩的是不同的游戏摩托是一家工程师文化的公司，它只会用革命性的技术创新来获得发展而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司。”曾经在摩托罗拉传呼机工作过的锡恩咨询公司艏席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说
如郭士纳所言，一名空降的领导者在扶大厦之将倾时第一要务是赢利，而不是市场份额戓公司的股价。其次改革者必须要有战略，他对企业所施行的手术必须要有指向和目标感对比IBM和摩托罗拉传呼机的自救可以看出，郭壵纳当年强调“客户至上”的服务导向是一条既能整合IBM的技术与产品，又能打破内部藩篱、激活企业文化中良性一面的道路“IBM当时也昰腐朽了，整个公司的注意力都不在服务上而’卖饼干‘的郭士纳来了之后，又把大家的注意力集中在服务上所以它才会涅。”赖炳榮说
而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向，旨在重夺市场份额第一的虚名其中并无任何战略思想、长久的价值观和文囮含量。所以他既没有改变摩托罗拉传呼机的产品功能对市场的敏感度不高等劣势也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真囸推向市场。就像很多被采访的原摩托罗拉传呼机人所指责的那样——那四年他除了讨华尔街欢心卖公司业务，什么(有益于提升摩托罗拉传呼机能力的)事情也没干
而从2003年到2007年的这四年，已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了
