原标题：他们在中国最顶级的商學院到底学到什么？

北大国发院E17读书会

北大国发院E17读书会以培养读书好习惯、分享读书好心得、结成读书好伙伴、享受读书好人生为願景，因读书、得自由、以服务读书会倡导自律、分享、快乐、自由的价值观，邀请北大国发院E17班级同学们开设读书会专栏，同学们茬专栏中分享的不仅是书本知识，更是行业经验、人生感悟、思想精华

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奥琦玮信息科技集团董事长北京大学校友創业联合会副会长，专注于用信息化方案帮助连锁餐饮企业转型升级

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优选金融集团创始人；中国金融业最具影响力的財经视频节目《虎成论金》主讲人；专注于军工、人工智能、生物医药、新能源新材料、5G通讯五大领域早、中期阶段的股权投资

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锐珂医疗IT大中华区总经理中国医学装备协会IHE中国副会长。专注医疗大健康产业的发展和创新医疗行业创新型企业的投融资業务。

以下为此次读书会全程精彩视频

以下为此次读书会精彩干货摘录

孔令博——孔 张虎成——张 潘艺琼——潘

潘：令博我们有一个问題，在你的整个创业过程中你觉得什么样的人生导师或者是你的师长或者是同事对你的影响最大？

孔：对其实就整个成长道路上对我影响比较大的人还是很多的，不管是在学校的时候像我在本科的时候，老师给我讲过八个字我一直都记得，是《六祖坛经》里面讲的迷时师度悟时自度，然后再到后来在北大的童晋老师其实人这一生当中，你更多应该是选择方向的时候做的思考多一点在解决具体問题的时候，随遇而安就可以了再到后来真正的创了企业以后，跟同事之间沟通他说也许你作为一个老板，就应该关注的是发展而鈈是应该关注当下问题的解决，我觉得这些都是我的老师再到近期，因为随着公司的规模越来越大尤其像我这种失败的次数也比较多，又喜欢反省我总喜欢能够找一些更系统性的东西，包括到国发院来读书就因为企业到了一两千人的规模以后，你不可能完全是靠自巳的性情来随意的挥洒因为这样对别人是不负责任的，尽管说我们在过去很长时间里面也没有投资人从我身上亏过一分钱但是现在就覺得可能要承担的责任更多一点，希望系统化来去掌握一些内容

所以我最近的这位老师，就是陈春花老师她在商业的系统性层面上给叻我很多帮助。

张：据说你和陈春花老师其实是很早就有渊源的

孔：对，陈春花老师是当时在联想之星做了一个讲座她讲了一个很关鍵的词汇——对于中国的民营企业到底如何用好空降兵，她给了三个建议对我触动非常大，正好当时2015年的时候我们公司也处于快速扩張的初期，当时也是邀请了很多像来自于腾讯、百度、阿里、华为、联想这些知名企业的管理层她讲第一个建议就是你要想用好空降兵，就是要帮助他成功而不是去考查他能力；第二个就是去突出它的结果，而不要进去融合文化；第三个就是去帮助他解决在执行中能碰箌的一切问题而不要去考验他的融合能力。其实这里面核心我后来总结就一点就是你一定要帮助他成功。正好这一点其实对于我们在過去两年的时间里面去让这些空降兵能够顺利的融入我觉得是非常有帮助的。在过去两年我们知名企业里面空降兵总额将近27名只有一洺是失败的。

张：那这个过程中引入这么大一群规模的空降兵之中，让你最痛苦的一件事情是

孔：最痛苦的时候，就可能要忍受有一段时间里面的不成功这个不成功，可能要投入大量的资金比如我们在2015和2016年，可能被我们请来的这些同事来尝试或者磨合所耗费的精力两年加起来要超过1.2亿到1.3亿左右。但你今天来看的话可能就非常值得的因为带来的回报可能远远超出了这个量，但过程很痛苦因为每┅个民营企业家，无论是融来的钱或者自己挣的钱都是辛辛苦苦要靠自己拿过来的。但是恰恰可能因为有了陈老师的提醒就给我带来佷大的帮助，就尽管当时会忍受一段时间看到资金都是低效率来使用，但是可能过了半年以后又突然发现那个人开悟了他原来知道在┅个成熟的企业里面，跟在一个民营企业里面他应该如何转变。

潘：能够给我们举个例子吗什么样的空降兵在你们的公司里面成功的唎子。

孔：我觉得成功无非有两个标志如果是衡量空降兵的话，第一个就是空降兵本身到了这个公司以后他的收入有没有比如说一两姩的时间里面可以增长一倍？有的可能来了也就是五六十万有没有可能到100万？我们请这些中层的不用顶层的，因为我觉得一个成功企業的顶层的人员是不适合到一个民营企业里面去的他只适合自己去创业，因为他已经在那个特别成功的企业面是顶层的决策者了你把怹引到一个发展中的民营企业，他可能找不到感觉的但是大企业里面的中层偏上，他们收入可能在六七十万左右这个层级和50万到70万之間吧这个层级可能是可以的。所以我觉得第一个衡量标准就是他能不能在一个像我们这些企业里面呆个一两年以后他的收入可以翻一倍，这个我觉得算是一个成功的标志；第二个就是他在岗位里面有没有真真正正的自己从零组建一个部门，或者从接管一个部门让这个蔀门在一年半或者两年的时间里面，让部门的绩效也能够翻两三倍他肯定要比他的收入要翻的更多一点，因为他要创造价值我们衡量這两个标准，我刚才讲的成功的比例基本上都是符合这两个标准。

张：所以最后还是以价值为导向

孔：对，以价值为导向这个过程當中真的会很痛苦，因为价值的呈现它是需要时间的维度资源的匹配和这个人的努力，三者相融合才有可能会产生的我们今天很多的時候往往都是说我们知道要去创造价值，但是你不知道如何去营造让别人创造价值的环境所以我还在这个地方的感悟，就是我后来觉得Φ国之所以现在职业经理人文化相对缺失其实不是因为职业精神的问题，可能是我们本身做老板有没有搞明白应该怎么去用因为我在2012姩曾经失败过，我那时也用了职业经理人其实就是因为我不行，不是因为他不行

张：那这次失败，你觉得问题核心在什么地方

孔：朂核心的问题就在于完全过度的放权，没有做任何的价值界定也没有做任何的资源匹配。所谓的放权其实并不是资源的匹配你放权可能让他自己想做什么就做什么。其实往往他可能给你带来问题毕竟老板的在资源调度的时候效率会更高一点，所以我在这个层面总结了兩个经验在这个地方分享，就是你会发现其激励解决不了一个人的能力问题就你给他再多的激励，如果他的能力边界没给他界定清楚嘚话他其实也创造不出来。

张：就是还是要把合适的人留在合适的位置

孔：合适的位置，这句话非常对第二个就是授权其实解决不叻一个人在面对困难时的能动性问题，其实你想考验一个部门负责人或者一个你的中高层的领导者的时候是他在面对困难的时候或者不順利的时候，他是一个什么样的状态因为往往会发现可能大量的职业经理人，他在面对困难的时候都是往后退的因为他希望能够保住洎己嘛，他只要找原因其实就是后退了后来我们就设计了一系列的方法去帮助他们解决这个问题，比如说如果你觉得你的能力是有一定嘚优势或者劣势的尽量让你做的事情是控制在你自己擅长的，这个不擅长的地方可以补短板，我们还有一句话叫“补短板不代做给時间看结果”，给你足够的时间然后看这个结果是否能够去出现。然后在授权这个问题呢碰到困难的时候也是一样，通过其他部门给怹做协同就帮他来解决，让他意识到在面对困难的时候其实不是你一个人在战斗，别的部门可以进去帮助你这就是从陈春花老师得箌的一些真正的有益的实践性的启发和结合我自己过去的一些失败的一些经验。其实我跟陈春花老师这个连接的桥梁很简单，当时我觉嘚讲的太对了然后在散会的时候我就急急忙忙希望挤到她前面去，大家很多人找她我说陈老师能不能给我说一下您的邮箱，当然她当時也没跟我说因为陪着柳传志老师他们俩在走路，我就没有再去追了只问了她一句话，后来我就找了我们联想之星的那个老师把陈咾师的邮箱给了我，我就给陈老师发了一封邮件把我的情况说了一下，其实出乎我的意料她很快就回了邮件。我上国发院陈老师完铨是起到了一个决定性的作用。

潘：刚才令博你说的激励和授权那么关于激励、能力边界、授权，这些都是和激活组织有关系所以我們也想问一下你，对于陈春花老师的《激活组织》这本书对你有什么样的意义

孔：《激活组织》这本书它单向的意义，我觉得最核心就昰你要意识到一个问题就是从原来的个体智慧向组织智慧。因为原来说个体智慧可能更多以老板为驱动组织智慧就是你能不能把你的┅线所有同事在工作时，面对所有变化的情况时能找到一些解决方案，可能用一个更流行的词汇就是任正非先生讲的一句话，就是让聽得见炮火的人进行呼唤炮火我们去概括一下《激活组织》这本书里面我的一些收获的话，其实就两点第一点就是你如何能够让一线嘚同事，把变化传达给你的管理层和决策层而不仅仅是说决策层和管理层，向一线传达信息；第二个就是你要充分的意识到在未来的這种组织面对不确定性的时候，只有全员动员起来和你的合作伙伴动员起来，才有可能解决不确定性问题解决不确定性绝对不是靠老板的英明决策，因为当不确定性变得非常大的时候没有任何人可以掌控不确定的边缘。

潘：那在你第一点你是怎么能够做到让你的一線员工把他们的意见能够有效的传递到你的高层里面？

孔：对一线的同事来讲他们最核心关注的就是自己的成长。这自己的成长里面其實背后隐含了两个要素无非就是收入的提高和岗位的提升，所以你只要把它传递变化的这个东西跟他这两个东西的诉求可以关联在一起比如说在企业里面你可以设定，当你认为你在一线工作过程当中在解决问题的时候，受到掣肘的时候如果他把这些掣肘披露出来，並且能得到接受那公司里面就会得到相应的比较丰厚的奖励，你不要简简单单的只给他发个大红花没有什么用对吧？你直接给他奖励那可能一开始的时候不一定有效，但一旦有一个人提了一个问题而且被你解决了然后你立马比如给他5万块钱10万块钱，那么一线的同事裏面可能就非常有感触的这样的话你就不用再担心，第二个人会不会提和第三个人会不会提了

潘：所以这一点在你的公司之中是一个攵化还是已经有相应的机制在保证。

孔：这一点可能又提到一个很关键的点其实《激活组织》这本书里面也没有太提文化，我不知道陈春花老师是不是对文化会比较推崇但是我个人认为未来的可能企业文化最不重要，因为文化过于泛化以前的时候组织为什么需要文化，是因为以前所有一线的同事他获取信息的能力是有限的，他没有办法进独立思考没有办法形成自己的个性和风格，但在未来几乎所囿的人他在获取信息的丰富度和深度层面上很有可能比你这个组织的决策者还要多他会形成自己的风格，形成自己的个性所以刚才那個艺琼提的这一点在我们公司里面更多它是一种原则，就是我们把它定义成一种制度

张：今天我们这个节目还要面向很多没有读过这本書的朋友，那你能不能用几句很简单的话介绍一下这本书的精髓

孔：这本书里面就是我觉得有三个大的方面，第一个方面就是她充分揭礻了这个社会它为什么是不确定性的能够让我们每个人去了解就我们今天的这个社会和组织，它为什么是不确定性；第二个就是她也告訴了我们你如何解决不确定性；但更难能可贵的就是还有第三点陈春花老师给了七步走，就一个企业如果说你想面对变革，你按照这七个方法来去做就好

张：令博，你说的特别好这个让我心里非常有感触，那你能不能再给我们介绍一下就是你看完这本书之后带给伱在公司治理上的一些改变？你觉得能不能更具体更细化一些

孔：虎哥这个问题非常好，这本书对于我们公司里面完善我们内部有个叫CEO运行机制带来很大的一个帮助。因为我是觉得未来公司也是要去中心化的去中心化就是你首先要想办法把老板所拥有的权利，通过制喥的方法下放下去那我认为一个创始人或一个老板最核心的权利是什么？不是说你的决策权而是分配权，就是老板真正的权利是分配權你可以决定当你的资源，或者说你的有分红或利润的时候你想要给谁，或者你融来的资金需要去给谁这个权利我觉得是最大的一個一个权利。但是这个权利也可以通过制度化把它体现出来然后用以约束老板的权力。其实读了这本书对我们我们原来CEO机制里面更多趨势是放的财务权，就是你可能资金只要在预算范围内一千万你不需要去审批，对吧你自己来做决定了。以前的时候没有分配这个权利然后读了这本书以后，就把我们各个CEO可以自己决定的项目的比如说分红、股权给到一个幅度范围，然后分给谁是由你自己来做决定 但是我们设了一个底线，就是你的团队成员如果不投诉你你的分配就是有效的，但如果你分配下去以后你的团队现在有人投诉你，那公司层面就要介入我们有一个分配决策小组，从集团层面上来进行去干涉

张：那这样的话不也制造新的矛盾了嘛？

孔：因为制造矛盾恰恰就是书里面的核心所在一个组织只有保持适度的混乱，才有可能真真正正进去敏感的把握不确定所带来的机遇

张：还是回到刚財我问你的问题，这本书带给你哪些举措

孔：刚才这个CEO运行机制是第一个，第二个就是在绩效体系里面对我们也比较有帮助，过去的時候我们在绩效层面上，在一些支撑部门明确的并不具体现在呢我们套用一句流行的词话，叫“千斤万担众人挑人人身上有指标”，其实这个指标就是有的地方比如说定性的部门，人力和行政体系你可以用你的同事的满意度，包括他可能培训以后的员工在半年鉯后他的职位晋升和收入晋升的程度来反向去评价你人力资源部门做的工作是不是有效的；销售或者研发，这个就比较简单了完全都给咜量化，所以对绩效这个层面我们现在已经慢慢形成了一个全员绩效这也就是刚才说的这本书里面，第三个要创造可见绩效其实是非瑺重要，这个也对我比较有启发

潘：所以你在KPI的考核里面，包括绩效的考核里面有没有遇到从员工或者从组织上对你的KPI的制定本身是囿质疑的，你是如何处理这些质疑的

孔：我们再从2015年还没有看这本书的时候，我们就摸索了一个机制就是我认为以后公司的目标不应該是自上而下分解，而应该是自下而上上报的所以在我们公司很早就奠定了一个良好的一个氛围，我们制定目标给了三个基础原则：这僦盈亏平衡法你可以去设计你这个团队在多长时间范围内达到盈亏平衡；第二个就是团队收益法，你这个团队说我今年能分500万那你就根据你怎么分500万来去考虑自己制定目标；第三个呢就是市场竞争法，如果你这个产品里面在市面上有同类竞争的产品那你考虑怎么把别囚打败，你可以来去制定目标所以说我们在2015年年底的时候就开始逐渐形成公司里面自下而上的这个东西，也就是说到了后来我们去完善汾配方案绩效方案的时候，我们的同事他很多提的考核节点都是团队里面跟我们共同讨论形成的，它并不是我下发下去的比如说我們今年就在SAS软件领域里面，不仅它的营收是2.7个亿那其实我觉得OK啊，这个大家就定了我一般很少去说，武断的去说你这个就不行然后伱那个怎么样，但是你不能突破我的底线如果你突破我的底线，比如我今天上午刚刚给了一个团队发了一封邮件我说你报的这三个目標里面，其中有一个目标不符合公司里面制定的制定目标的三个原则里面任何一条，那你只能重新制定了

潘：我觉得这一点也非常符匼春花老师在课上讲的目标是自下而上的上报，但实际上我们在实际过程中也会发现就是你的股东或者是你的投资人他会对你的公司有哽高的期望和要求，那么怎么去平衡自下而上报的这个指标最后总结出来的效果和自上而下分解的这个中间有很大的这种差异呢？

孔：所以这里面有一个比较巧妙的一个地方我觉得就是当你不太限制团队投入的时候，当他考虑盈亏平衡的时候必然是水涨船高。

潘：但昰这也会导致你的预算和成本的增加

孔：当你没有成体系的时候就会导致额外的预算的支出，就看你有没有这个定力了刚刚虎哥问我朂大的考验吗，其实就是在我2016年的上半年那真的考验非常大我在2015年我们公司有一百多人，现在整个公司过千人它就变化非常非常快，假设他的收入上不来那你基本上就抓瞎了。大家可能虽然不至于跳楼啊但你可能很痛苦对吧？那现在来看的话可能经历过那个痛苦的時间以后你会发现他各个团队自己所招来的这些团队的成员，他对自己成本是敏感的而我们给的那个方法里面，其中有一个就是盈亏岼衡法第二个团队收益法，他也想挣钱那也一定要过这个盈亏平衡点，否则他也分红不了还有一个就是市场竞争法，严格意义上市場竞争法实际上是公司会参与的比较多比如当我们定义的一款产品是战略性产品，比如假设现在这个微生活我们现在觉得它市场前景非常好，盈利并不一定最关键 那就把它定义成这个战略性产品，战略性产品呢就去对标可能现在不如我们的和正在追赶我们的，你打算领先别人多少倍以这个为导向与你的客户数量。所以这样的话这三个方法里面，它就会兼顾完全是务实的盈利为导向和战略性的成長为主导向

张：任何事情都有两面性，都有利有弊春花老师给我们讲了具体的方法论大约有七个，那你也知道对于一个企业改良相對而言就是做了一次手术，那这个过程中你觉得会有哪些风险呢

孔：其实今天大量的人都在讲赋能，都在讲不确定性在讲变革，但其實大家都是不知所云我觉得这个《楞严经》里面有一句话：彼无知者，信是虚诳就是你认为你悟，其实你没有然后你老讲觉得你搞奣白了，这个就很麻烦春花老师这本书她讲那七个方法里面，我觉得第一个对很多企业就是很大的一个挑战就是叫打破内部平衡你要咑打破这个平衡，尤其是刚成立的企业就没有什么平衡可言如果有发展很久的企业里面就会牵扯到人的问题，权力的问题利益的问题，岗位问题荣誉问题，虚荣心问题各种问题。第二个比如说里面还讲到建立基于契约的信任你有没有注意到我们中国人更多喜欢去強调说基于情感的信任。

张：尤其是中国这个社会它的本质还是一个人情社会。

孔：是的第二个就是建立基于契约的信任，其实也没囿那么容易搞的第五个是创造可见绩效，你要创造可见绩效什么叫可见绩效？这东西也很难理解然后到第六个里面，要建立共生体

张：价值共同体，利益共同体

孔：对，所以她的七种方案里面就依次下来的话你会发现每一个都特别对，但是你想要落地的时候都會非常非常难

潘：其实我觉得除了在你的CEO制，是在你整个激活组织过程中的一个实践或者落地的尝试你觉得你碰到的最大的障碍就是伱刚才反复在谈到你在2016年上半年启动资金的一个失败和在2012年一个比较大的在行业上的一个失败。

孔：其实2016年我们现在来看不能把它定义荿失败，就是一种资金的消耗就是可能为了能够达到一个建立组织规则的信任，你必须要投入足够的资源让职业经理人或者说你的管悝者，他会相信不会因为他犯错误而你就在他身上乱摸一把，犯了错没关系你可以继续往前，因为我们会有约定周期比如说就八个朤，十个月是一个执行周期在这个执行周期内，你只要没有到那个节点我就认了，你就这个钱往里投所以那个严格意义上那个点还鈈能算失败，他是消耗了我们大量的资金就短暂的看起来那个团队不行，你为什么要在那个团队投钱不过确实有一个团队就失败了嘛，白白两年多花了将近1500多万但是我们总结这件事，我说我们有的团队会成为土壤有的团队会成为花朵，那我不可能说为了追求那个花朵不去培养这个土壤就那个失败的人他虽然这个项目失败了或者这个人也失败了，公司钱也花掉了但是他能让更多人看到公司会按照規则、规矩来办事。

张：同时也能给创始人带来对边界的认识对行业的理解。

孔：对他极大推动我的进步。

潘：面对这些人在不确定嘚组织环境中可能会发生一些变化你如何处理这些过去的老员工的情感和现在的组织不确定性？

孔：这不就是刚才讲的核心问题嘛核惢问题就是我觉得一个人三件事你处理清楚，第一、情的问题就是所谓的兄弟情感的问题；第二、名的问题，也是岗位的问题；第三、昰利益的问题是当下利益还是未来利益的问题。如果这个人他在这三个层面上都想有诉求那你就要评估他的能力是否匹配。如果他能仂不匹配他又跟你很多年，那你就只能给他其中一个这是我们的选择。我早期的时候就没有分开混在一起了，你没有评估他的能力反正都是兄弟嘛好朋友，这么多年了岗位也给你，名也给你相应的岗位的收入也给你，所有所有都给他就很麻烦。所以我们后来僦开始建了一个基础模型按照这个方法，情感的东西是时间所沉淀下来的名的的东西是岗位所给你的，利是你应该创造价值所应该给伱的然后我分别用它来进行去匹配他的能力，然后用能力来进行去做切分而我们很多同事一开始肯定会心里面有一点抵触心理，比如怹有的利益上怎么保障因为他的岗位虽然是一个相对虚职的，我们公司里面对一些比较老的同事我们发过期权，但是我们发的期权从來都不跟工资有关然后我们建立的就是你拿着这个期权，只要超过五年公司里面就承诺三块钱回购。 所以他的很多利益我可以有很哆方法帮他进行去变现。这样的话他就把这个关键性的岗位让出来，其实在组织发展过程当中我觉得情的东西跟利的东西，它都可以通过组织的发展去做补偿的唯有岗位是必须要及时的给到最合适的人的。

潘：也就是我们在激活组织里面说的角色我们是要定义角色，不是定义人

张：艺琼你有没有发现令博同学确实已经把春花老师的激活组织里面的核心内容用到炉火纯青的地步。

潘：他已经做到手Φ无剑心中有剑。

张：那令博你再回答一下就是对当前你在企业管理之中你又面临哪些新的挑战？

孔：现在这个新的最大的挑战就昰我还真没管过一千人以上，我现在越来越感觉管理的方法它是跟企业的规模有关的。它不是长久有效的它这个组织的边界，尤其是現在像我们这种既松散又紧密的状况松散是各个业务线上他有足够的生长空间，他可以招聘所有他想招聘的人他可以给他定他所有他想定的薪酬，都不需要报到总公司来就极为松散。但是极为紧密的就是我们有一个目标体系带进去牵引着他就你这个目标里面必须符匼我们三个制定原则之一。那这种方法比如说我现在有13条产品线假设有十条产品线都能达到了5000万的收入，他要是真的是都反叛的时候怎麼办这个都可以来完全可以开放给你讲的，我在我们同事面前都去提这个问题如果真的都反叛了，对吧就大家全都离开了，那这个毋公司的存在价值是什么这个我真没想明白，但是我只是说从我心理上我接受了这个失败的可能性

我现在其实做了一个策略，就比如峩们现在用我们各个业务线上里面他们所有人的软件营收，就直接可以换集团公司的期权这样的话我还解决了我分配问题，就很简单你自己做多少软件收入，就可以直接拿走集团多少期权因为我们之所以可以做这件事，因为集团的这个盘子稍微大一点嘛反正就几┿个亿估值里面你分，他就从五个亿的收入足够可以分所以这样的话就是大家你中有我我中有你了，因为你在你的业务单元里面你可鉯拿走分红，要拿走你这个单元里面的股权但是在集团层面上，你只要有了这个软件的营销收入我们叫有效收入达到平衡线以上，你僦可以直接拿走集团里面期权我们有一个团队里面，他们去年就拿走了1200多万的这个期权这也是激励，但是这个东西它是不是有效我嫃不知道，这个还要摸索一段时间

潘：那就可能是要平衡他拿走期权的价值和他真正自我产生价值的多少，因为对你的整个估值是未来茬上市的过程中才能够体现出来的

孔：对对对，还有一个就是虎哥讲的挑战因为我这个人在心里面始终盘桓一件事。因为我是一个目標特别坚定比如我们现在定的目标就是希望能够在2022年能够做成一个世界级的软件企业，你可以称之为是目标感特别强或者说也特别功利的一个人。咱们E17开学典礼的时候我说我来E17呢，我就希望能够系统地学习商业知识能够完成我在未来的五年做成一个世界级软件企业嘚这个目标，因为这种话太功利了对吧？那这其实就是我内心的真实想法因为如果说我觉得你所有的学习的东西，或者你接触到的东覀他不能转化成一种实践的话，其实就没有意义的