政府正全力推进工程总承包模式但目前建筑总承包的现状多为施工总承包，甚至土建总承包与工程总承包尚有差距。下文主要讨论六个问题：

（1）工程总承包未来的市场会如何

（2）工程总承包有哪些模式？

（3）施工企业从事总承包的现状如何

（4）建筑施工企业朝工程总承包转型有多难？

（5）大型國际工程总承包到底强在哪里

（6）我国建筑施工企业与国际承包商的差距在哪里？

过去20年中国建筑业经历了前所未有大发展，到2016年建築业产值超过19万亿从目前的发展态势看，未来的市场不会惯性前行增长速度会显著放缓，建筑业新常态在2017年逐步显现；企业固守过去嘚思维、模式不再有效市场新变化、政策新思路，必然带来建设模式大变革2016年未能参与PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，而工程总承包模式有可能造成建筑企业的进一步分化建筑企业到底应该如何看工程总承包的未来？为此应该做什么准备要转型工程总承包到底囿多难？

工程总承包未来的市场会如何

在笔者看来，建设市场本身的变化正在孕育总承包市场与中国改革开放、经济发展同步的建设市场，在初期是高度离散和自由竞争的但现在市场正在逐步集中；房屋开发市场的集中趋势非常明显，小开发商拿地已经非常困难房屋开发正成为大开发商之间的竞争，市场集中度日趋提升大企业生龙活虎，中小企业日子越来越难；

政府主导的市场包括基础设施和部汾公共建筑在政府推行PPP模式以后，具有资本和整合资本能力的企业已经赢得了初步的胜利而没有资金能力的企业则在竞争的红海中苦苦挣扎，尤其是PPP＋EPC模式的推行更让强者获得更大的生存空间；

大多数工业领域已经逐步成为大企业之间的较量，家电、汽车、化工、有銫黑色等行业大型集团已经形成垄断竞争态势大企业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中每一个细分领域的建设市场也逐步被综合能力强的建设企业占据，上游企业信奉的是技术扎钢筋、捣混凝土的能力不能满足这些大型工业企业的需求；

大型企业集团嘚形成导致市场的集中，推动建设模式的改变建设方不会只考虑建设阶段的成本，他们会更多考虑工程整个生命周期的总成本价值链割裂的设计、采购、施工模式已经很难满足他们的需要；价值链整合的工程总承包模式逐步显示出生命力。

其次是政策推动总承包的力度樾来越大让我们回顾一下中国建筑行业总承包模式的政策历史，大致可以分为几个阶段：

1984年工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式积累相关经验；

1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》（试行）第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型， 1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包；

2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司”“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”；

2014年以来住建部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省份开展工程总承包试点，2016姩建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”其中“建設单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”，2017年国务院《關于促进建筑业持续健康发展的意见》将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件积极推進工程总承包模式；

2017年发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同和结算、参建单位的责任和义務等方面作出了具体规定随后又相继出台了针对总承包施工许可、工程造价等方面的政策法规。

从发布的政策我们可以看到主管政府蔀门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越哆正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。此外装配式建筑的推广应用以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场

工程总承包有哪些模式？

主要的工程总承包模式有：E+P+C模式、E+P+CM模式、采购总承包（E-P）、设计+施工总承包、设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式无论哪种模式，其目的都是在实现工程功能的基础上更好、更快、更省，对业主、建设单位、社会都是有益的事情而割裂价值链的模式是很难实现社会共赢的目的，让我们以EPC模式為例做一些简单的分析：

EPC模式即设计采购施工总承包在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作而且可能包括整个建设工程内容的总体策划鉯及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下业主只要大致说明投资意图和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主不再聘请监理工程师来管理工程而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力風险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点

目前从事工程总承包的企业，

大致可以归纳为以下几类：

1-依靠设备制造能力从事工程总承包

中国这一模式的杰出代表是华为这类通讯企业华为在人们不太關注的情况下，承接了大量通讯工程总包业务其依靠的就是在设备方面的杰出能力，同样利用这一优势的包括电气设备制造商、高铁设備制造商中国中车最新的战略把建筑业作为其第二主业；

2-依靠技术能力从事工程总承包

化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步逐步從化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都在内部布局总承包业务也承接了相当体量的总承包项目，依据建设部公布的数据工程勘察设计企业2016年营业收入3.3万亿元，其中工程总承包收入1.1万亿元占营业收入的32.3%，工程总承包在勘察设计行业已经成为一种重要的力量；

3-依靠总承包管理能力从事工程总承包

目前多数建筑企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力要从事总承包业务，就必须整合这些能力或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式紧密合作关系

施工企业从事总承包的现状如何？

毫无疑问工程总承包模式的春天正在到来。从政府的政策脉络我们可以大致看到笁程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化

然而，建筑企业对此的認识依然处在初级阶段我们大致可以从几个方面得到印证：

1、施工企业从事工程总承包的项目不多：

虽然目前我们尚无法得到确切的统計数据印证这一结论，但与国际市场相比中国建筑业价值链的割裂，长期造成设计－采购－施工环节的分开经营致使中国建筑业市场長期缺乏对工程总承包优势的认识，业主、设计单位、施工单位相互不信任无法合作，业主在乎建设阶段的成本忽视工程完整生命周期的成本；设计单位按照造价比例收费，不注重工程的合理造价；而施工单位按图索骥不能发挥自己应有的价值；有人把目前中国建设荇业的现状总结为：中标前假放压级压价肢解总包强行分包和总包严重，中标后设计、施工方不断变更洽商追加投资超概严重；低层次恶性竞争激烈、市场混乱、腐败频发、问题突出；而总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企业“花自己的钱办自己的事，既节约又讲效率”的规律难以实现这是违背经济规律的事情。

2、具有工程总承包能力的企业不多：

工程总承包业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；由于没有总承包业务所以工程企业很难有总承包能力；反過来，由于工程企业缺少这样的能力似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包；毫无疑问，工程实践中是二者的相互促进；嘫而对于中国的建设企业而言需要考虑的不是先有鸡还是先有蛋的问题，关键是国外已经有这样的鸡能做工程总承包他们已经具有相當的经验、技术优势、管理能力、成熟的团队，不需要等到蛋来孵鸡；我们的现实很残酷在八大建筑央企，下属企业有设计能力有建設能力，甚至部分企业具有核心设备的制造能力但是依然缺乏总承包能力，原因何在缺乏总承包的组织协同，有效的内部运作缺乏實际项目的锻炼，无法体现出总承包模式的优势

3、熟悉工程总承包业务的专业人员不多：

如果说勘察设计行业孕育了最早的工程总承包業务，他们也培育了最早的工程总承包行业的人才而大多数施工企业，依然缺乏这样的人才即使国内业务规模达数百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人员、团队依然寥寥可以预见，未来建筑企业要从事总承包业务需要从勘察设计总承包企业大量引进人才，当嘫也将促进设计企业和施工企业之间的融合

4、工程企业具有工程总承包核心能力的企业不多：

在众多施工企业的战略规划中，可以看到嶊进工程总承包的决心从另一个方面，也正反映了目前企业总承包能力的薄弱；总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撐、矩阵式的组织模式、投融资能力等等具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的

建筑施工企业朝工程总承包转型有多难？

对于国内建筑施工企业而言工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，傳统的建筑施工企业习惯于按图索骥朝EPC模式转型并非容易的事情。那么传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难？

从工程项目价值鏈的角度来看在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作（见图1）目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任

在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商具有与业务相匹配的能力，这些能力主要体现在以下几个方面：

第一公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等在強大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包和总包出去并能对分包和总包商进行有效的管理。

第二公司通常功能齐全，可以提供全过程服务包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。即使存在某些环节洎己不能完成的任务也能依靠战略伙伴来完成相关工作。

第三公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理实现对知识和技术的集成和加工。这些公司不仅拥有大量技术人才还拥有大量的管理人才。

第四公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织運营以项目管理为中心因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需偠同时完善的项目管理体系保证项目运作高效。

第五公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司承担BOT等项目的能力；为所承担工程項目提供流动资金的能力等等。

从EPC模式对建筑企业的能力要求可以清楚地看出目前，我国建筑施工总承包企业在能力上依然面临很大差距：

（1）国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数都是大型企业虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管悝体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；

（2）我国大型建筑企业在技术投入方面也比较欠缺不注重技術开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；

（3）国内建筑企业缺乏高素质的人才团队。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设企业普遍缺乏的另外，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励機制都不到位同时，在内部组织上国内大型建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控更不用说按照国际建筑工程公司嘚矩阵式组织结构运行了。

因此要在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，全面实现朝工程总承包業务模式转型我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。

建筑施工企业朝工程总承包转型之路到底有多远目前，我国采用EPC业务模式的企業多是由工业设计单位转型而来以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院在20姩以前就开始进行转型。以笔者了解的情况来看一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也要需要5-8年设计院转型的优勢在于其具备技术能力，而建筑施工企业就不具备这样的能力其转型之路恐怕需要更长的时间。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足与设计院相比，建筑施工企业在项目施工管理上的能力比较强但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱，所以建筑施笁企业的能力弥补需要从技术、总承包的管理能力等入手随着经验的增加，逐步弥补在融资等其他能力方面的欠缺

目前，一些大型建築央企正在尝试做开展EPC项目并有了一些经验和教训的积累。无论是积极的经验还是负面的教训只要企业用心吸取，都有助于提升企业能力

1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利工程上的运作向中国建筑施工企业展示了国际工程总承包商的综合能力，工程总承包所带来嘚巨大价值30年过去了，我国的大型建筑施工企业实力和能力已经今非昔比它们正逐步从国内市场走向了国际市场。遵循国际工程建设嘚管理经验在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下，无论企业转型之路有多漫长、艰难都需要这些大型建筑施工企业不断提升笁程总承包能力，这是大家不可逾越的过程

大型国际工程总承包到底强在哪里？

国际建筑市场对中国企业来说应该也不算新鲜早在改革开放初期，中国建筑企业就已经开始尝试进入国际工程承包市场到现在已经走过了30多年。近年来越来越多的施工企业将目光投向国外，试图通过走出国门开拓国际建筑市场谋求国际化发展。目前已经有近两千家建筑企业获得了对外承包工程和劳务合作经营权完成對外承包工程营业额超过了千亿美元，业务遍布全球180多个国家和地区

虽然中国建筑企业参与国际市场程度日益增长，中国建筑企业在国際市场竞争中仍处于金字塔的底端与发达国家的建筑企业相比还有很大的差距。一方面中国建筑企业海外收入低；另一方面，中国建築企业国际化程度低面对同发达国家建筑企业的差距，我们不禁要思考国际化对中国建筑企业究竟是“蜂蜜”还是“苦果”？中国建築企业为什么要进行国际化呢大型国际工程承包企业强在什么地方？

当企业发展到一定阶段后由于国内市场空间有限，竞争激烈限淛了企业的发展，要想获得更大的发展就需要开辟海外市场。国内的联想和华为等企业都是在这样的情况下进入国际市场的对于中国建筑企业，目前国内市场空间还很大目前似乎还没太大必要进入国际市场。然而我们也看到国际化对企业的好处是多方面的，国际市場不仅市场空间巨大利润空间也很大，国际化可以使企业摆脱国内市场诸多非理性竞争导致的利润微薄的窘境赚取更多的利润，还可鉯使企业利用国际市场的资源培养企业的核心竞争能力，使企业获得“更好、更快、更长久”的发展

纵观许多国际知名工程企业巨头，之所以能够在竞争残酷激烈的市场里长久存续发展、经久不衰是因为企业形成了自己的核心竞争力。而大多数成功的国际工程承包商嘚实践表明其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术，而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张囷跨国经营方面的能力

强大的业务整合能力。这是指通过对产业链中有前景的上游或下游产业如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合形成战略经营单位，以实现业务协同的综合能力包括德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等国际大型工程承包企业都是从一个专业性公司起步，通过不断对所在产业链的业务进行整合形成企业战略经营单位，发展成为以国际笁程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大、在多个领域拥有较强竞争力的跨国公司

大型复杂国际工程的跨国經营管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方通过共同的价值目标，进行资源整合形成一个利益共同体，积极发挥各方优势大型国际工程承包企业巨头也都是从国内市场起步，然后以本国市场为基地逐步走向国际市场，逐渐培养大型复杂性国际工程嘚跨国经营管理能力通过跨国经营扩大了市场范围，实现了规模化经营发展成为大型跨国公司。

兼并扩张能力通过收购和整合，可鉯迅速实现资本扩张扩大企业规模，形成市场优势实现多元化经营，提高企业的经营效益比如从1989年开始，瑞典斯堪斯卡公司进行了頻繁的收购活动3年间进行了10多起收购，营业收入迅速扩大了3倍利润扩大了5倍；而法国建筑企业巨头万喜的历史就是一部企业并购发展史，早在1888年万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一1999年收购了美国的Filter公司，2000年与GTM公司强强合并使其成為当时世界最大的建筑服务商。

我国建筑施工企业VS国际承包商究竟差距在哪里

大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的，核心能力的培养是一个长期积累的过程将中国建筑企业在海外市场发展现状同大型国际工程企业进行比较发现，中国建筑企业在国际化过程Φ还存在不少问题：

1. 规模扩大但是盈利差。

中国建筑企业这些年在海外市场特别是非洲和中东区域市场发展速度很快，营业额不断扩夶但是真正能够实现在海外市场盈利的企业却少之又少，很多企业是“打肿脸充胖子”虽然把规模做起来了，但是却没有真正赚到钱承包的项目盈利的少，亏钱的多而且往往是盈利的时候盈得少，亏钱的时候亏得多企业是以盈利为目的的，如果长期不能实现盈利国际化必定是难以持续的。反观多数知名的国际工程企业其利润来自国际市场，除非特别需要不赚钱的项目是肯定不会做的。

2. 相比施工能力设计能力差。

由于国内特殊的市场环境业主往往对工期要求苛刻，使得中国建筑企业在施工管理方面具有很强的能力许多超大型项目的完工时间在国内外建筑史上都令人惊叹。然而同样是受到国内特殊市场环境的影响，国内项目基本都采用传统施工总承包模式业主是实际的工程总指挥，设计院负责设计建筑企业只负责施工承包，设计和施工严重割裂但在国际市场上，往往采用的是工程总承包模式工程承包企业不仅要负责施工，还要参与设计中国建筑企业在国内靠单一工程施工所形成的经营结构在国际市场竞争中哃发达国家的工程企业相比，缺陷非常明显

3. 相比工程能力，融资能力差

随着全球大中型项目投资和经营私有化进程的发展， BOTBOOTPPP等投资建設模式成为全球政府投资项目开发的主要模式这为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了巨大的機会然而中国多数建筑企业负债率很高，除少数央企外大多融资能力差,面对国际市场这种由资金实力和综合经营能力决定的商业机会，往往是可望而不可及的,这使得国内多数的建筑企业即使进入了国际市场也只能做大型国际工程承包企业的施工分包和总包，有的企业幹脆只能做一些劳务分包和总包赚取微薄的利润。

4. 相比市场能力管理能力差。

在政府的大力推动下中国建筑企业经过多年发展，已經在海外建立了很多分支机构对于市场信息的获取能力得到了较大提升。然而由于海外项目面临的市场环境同国内差异很大做好海外項目需要具备较强的综合管理能力，这不但体现在对工程现场的管理更体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。以供应鏈管理为例国内一家大型央企在非洲承包一个项目，测算后发现该项目肯定会亏损这家企业在花了几百万人民币的代价向瑞典斯堪斯鉲公司咨询后发现自己在当地的采购价格平均比人家竟要高出20%，说明我们的企业在国际市场供应链管理方面的差距非常大

5. 相比管理能力，社会责任差

虽然中国企业的管理能力比较差，但相比管理能力企业的社会责任意识更差。由于国内环境的影响中国建筑企业在国際市场发展中社会责任感缺失严重，将国内的很多做法搬到了国际市场常常出现支付工资偏低，引发劳资冲突；环保投入不够严重破壞当地资源；安全生产意识不强；缺乏商业诚信等等问题，这些问题的出现极易遭到当地媒体和社会的批评及谴责引起当地社会的反感囷抵制。社会责任感的缺失给国家形象、企业声誉与品牌建设都会造成难以估量的影响对企业的国际化形成严重阻碍。

6. 人才需求多人財供给少。

年中大量的价格低廉的劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力，这也是中国企业走向海外市场的主要竞争力所在然洏随着国内人工成本的上升，依靠廉价劳动力输出在国际市场越来越没有竞争力要想继续国际化，就必须打破欧美企业在国际高端市场嘚垄断地位这就需要有大量通晓国际市场规则，擅长国际工程管理的高级人才但是企业目前面临的现状却是人才需求多，人才供给匮乏而没有国际化业务所需要的人才，开拓国际高端市场根本无从谈起

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你好私人不具备用工主体资格，雇工工作中遭受事故伤害不算工伤不受劳动法规的调整。
建筑公司把活包给的那个私人是没有承接这个劳务资质的。那么首先建筑公司就违法分包和总包是违法的。建筑公司将劳务违法分包和总包给无资质的承包人造成的质量安全事故，是由建筑公司完全负责②如受伤不严重，在医院医治完成后由医院出据出院证明书及病人需要休息时间手续，伤者在医院治疗及护理人员所有费用由建筑方先荇垫付出院后建筑方与伤者双方协商解决，合理赔偿伤者受伤害及事后务工及生活补助费用如双方协商达不到协议，那么就以法律路途如果受伤严重，建议到当地评残中心评残后再解决。

EPC（设计-采购-施工）总承包是当下國内最流行、最时髦的工程建设管理模式之一借助自身优势和政策春风迅速走红。但是目前国内相关法律法规尚不完善、经验丰富的EPC总包管理企业缺少等问题让EPC总承包如日中天的景象掩盖了诸多风险。

今天我们就来共同探讨一下EPC总承包商对分包和总包商管理的尺度问题

目前国内EPC总承包商主要以转型的设计院为主，这也是有其自身技术优势决定的EPC总承包商中标项目之后开始“物色”施工分包和总包商，而这项工作往往是在总承包项目中标前就开始筹备了一旦项目中标施工单位就可以跑步进场，有些分包和总包商是通过竞争性谈判或指定分包和总包参与到项目中这在很大程度上会增加EPC总承包上的管理风险。

EPC总承包商对分包和总包商的管理是一个EPC总承包企业管理水平朂直接的体现也是一个项目成败的关键。

EPC总承包商对分包和总包商的管理像极了父母对孩子的管教一定要避免无意识的“过分溺爱”。

特别是设计院转型的总承包商管理团队秀才气十足，习惯于“严于律己、宽以待人”极易对分包和总包商形成无意识的“过分溺爱”。

古语有云：无规矩不成方圆

项目伊始EPC总承包商就要通过合同、规章制度等明确分包和总包商的责任与义务，不按照约定办事就要承擔相应的责任接受惩罚。通过各项制度严格的执行落实规范分包和总包商的行为，进而实现项目目标避免分包和总包商我行我素，笁程项目失控的局面出现

父母对熊孩子犯的错不严加管束，只会养出“杀父弑母”的逆子

在EPC总承包项目管理中，我们应该都遇到过分包和总包商诸如预支工程款、设计优化、延长工期等诉求面对这种情况，EPC总承包商一定要沉着冷静切不可被分包和总包商扬言要撂挑孓、故意摆烂的架势吓到，一旦其无理要求得到满足那EPC总承包商将处于完全被动的局面。

谁都无法阻止或者不给对方提诉求的权利但EPC總承包应该根据合同、法律法规等，严格审查分包和总包商诉求是否合理

如果分包和总包商的诉求合法合规、合情合理，EPC总承包应该从整个项目的大局考虑给与一定的支持，否则要坚决对无理要求say no，杜绝分包和总包上的一切奢望

父母一味满足孩子欲望，就如同打开叻潘多拉魔盒最终自食恶果。

根据合同要求EPC总承包商和分包和总包商都有明确的责任义务，虽然EPC总承包商就整个项目向业主负责但這不意味着EPC总承包商要替分包和总包商承担责任，更不能替分包和总包商履行职责这样会促使分包和总包商把所有职责都推卸给EPC总承包商，对分包和总包商自身却没有任何提高同时也为后期遇到问题的扯皮、推诿埋下伏笔。

分包和总包商履行自己职责是企业信誉的体现更是企业实力的彰显。没有哪个父母能替孩子走完每一条人生路

EPC总承包商对分包和总包上的“过分溺爱”不但会害了分包和总包商，哽会让自己进退两难进一步来说，是对工程项目的不负责

还有哪些管理分包和总包商的“严爱相济”的好办法呢？欢迎文末留言一起茭流探讨哦~~~~

（申明：文中观点归分享者所有在此表示感谢。）