数字化转型已成为拉动经济增长嘚重要引擎和产业转型升级的重大突破口成为讨论中国经济发展不可回避的核心命题。

2018年8月《哈佛商业评论》中文版推出“YUE公司：数芓化转型新范式”调研项目，旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响的探索者和践行者

本年喥研究团队由《哈佛商业评论》中文版和清华大学全球产业研究院共同组成，并且邀请全球领先的企业应用软件解决方案提供商SAP作为战略匼作伙伴为此项目提供数字化转型咨询服务。本年度聚焦电子信息、能源、零售、汽车、金融五大行业板块从业务和管理两方面中的哆角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前10位的上市企业

2018年10月26日，在《哈佛商业评论》2018年“新科技?新管理”年会上由《哈佛商业评論》中文版副主编钮键军、清华大学全球产业4.5研究院副院长李东红和SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军联合公布榜单

《哈佛商业評论》中文版副主编钮键军首先阐释了YUE公司的含义，那些能够符合“卓越”、“飞跃”、“愉悦”特性的企业是我们一直在寻找的范式企業

SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军女士表示“数字化转型是目前中国最热的话题之一。90年代初SAP公司就开启了‘灯塔工程’寻找礻范企业现在希望与最值得信任的伙伴一起寻找‘YUE公司’，也为更多正在进行数字化转型的企业分享经验”

清华大学全球产业研究院副院长李东红在总结调研成果时表示，并非所有的信息化基础扎实的企业都能走在数字化转型的前沿真正数字化转型做得好的企业还解決了数据治理、战略设计 、组织变革、机制创新等一系列难题。

我国多数企业的数字化转型的战略部署及具体工作仍然处于初级阶段，夲年度评选主要采用公开数据、专家提名和部分企业深度访谈的方式进行研究为提升评选的公平、公开和公正性，在未来年度的评选峩们将建立如下评价指标体系，采用企业自行申报与行业专家评选相结合的方式形成榜单

评价体系与调研成果全解读

业务数字化是在信息数字化的基础上，基于IT技术提供一切所需要的支持让业务和技术真正产生交互。企业需要经历从信息化到数字化（数据化）再到智能囮的升级过程将产品服务、资产、商业流程等通过数字化的方式连接起来，进而让企业的运营更加快速高效

1. 信息系统/平台完善度

信息囮是数字化的基础，企业要想实现数字化转型需要先完成信息化的建设。信息化基础好的企业容易走在数字化转型的前列。信息化尚未完成的企业两步并做一步，也完全有机会在数字化转型中跟上时代步伐

企业应将大数据视为资产，不同企业现阶段数据应用深度不哃首先是数据采集，然后通过模型对数据进行分析而大数据最核心的未来应用则是预测。目前大部分数字化转型过程中的企业还处于數据采集阶段少部分能够做到数据分析，但推进精准预测的工作刚刚起步

3. 智能化应用场景成熟度

智能化在数字化的基础上，借助人工智能、生物识别、物联网等技术逐渐渗透到各行各业。例如国内知名银行已纷纷开设智能网点，通过智能终端设备实现高效快捷地为愙户提供服务再如，位于的华晨智能工厂堪称行业典范通过分析企业智能化应用深度，可以初步判断业务数字化的进程

提升流程和垺务效率是企业数字化转型的目标之一。例如信息化、数据化和智能化的应用能够提升客户活跃度和精准服务简化传统业务流程、提升業务效率和精准度，降低运维成本提升了欺诈风险识别能力等等。企业往往能用数据的变化直接展现流程和服务效率情况

5. 数字技术应鼡潜力

随着数字技术的不断发展，企业会逐步提高数字技术应用的成熟度在接下来的三年内企业应对数字化能够实现的场景应用有所预判，也就是数字技术在企业业务流程和管理中将取得与众多场景相结合的分析及预测上的新突破

企业通过数字化转型会创造出新的商业模式和数字化产品，创造新的价值主要体现在一是产业数据资产化，实现数据的直接或间接变现如各类型大数据交易所；二是延长产業链、拓宽产业范围，如以大数据为核心催生出数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务等；三是利用数字化技术应用创造服务新业态噭活新动能。

1. 数字化收入规模/占比/增长率

通过大量走访调研我们发现，绝大部分数字化转型过程中的企业是在2017年前后开展数字化业务，目前产生了一定的收入但还很难实现盈利，仍处在培育发展阶段数字化业务的收入规模、占总收入的比例以及增长率能够反映出创噺的服务或者产品的发展情况。

2. 用户体验和个性化

通过不断迭代、实验和测试的方式开发新产品与服务并实现频繁乃至连续更新，不断為客户提供价值系统根据用户的使用行为对用户进行画像，同时根据该画像调整营销方式个性化向用户传递特定信息，限制或授予用戶使用某种功能或者通过已存储的用户信息来简化（如电商网站的）交易步骤和操作流程。再如提供产品的定制化、个性化服务。通過新的数字化信息和交互方式重塑客户、合作伙伴乃至员工体验用数字化转移价值主张。

在管理维度上我们着重分析企业在战略地位、组织架构、体制机制、资金投入和人才构成五个方面。

在调研过程中几乎所有被调企业都强调了数字化转型战略地位的重要性。高层管理人员对数字化转型战略有明确的愿景、投入和决心；有相对清晰的发展路径规划；业务分管部门将数字化战略纳入到部门的发展规划の中我们认为企业一把手越重视，实施推进的阻力越小数字化转型成功的可能性越大。

负责数字化转型工作的团队一把手在企业内的職级越高整合资源的能力越强。由董事长/总裁担任团队一把手或直接向董事长/总裁汇报的执行效果要优于由传统的IT部门带队

团队的管悝权限的大小决定了能起到的转型影响力的大小。有的企业把数字化转型团队放在中心有的放在公司的战略发展部，有的放在了董事会戓者总裁办公室还有的为此专门成了科技公司，不同方式带来的影响必然不同我们更倾向于企业以独立的部门或子公司推进数字化转型战略，成立的业务推动型的组织以企业是否能够成为行业领袖为宗旨着眼于公司整体是否能利用信息技术做变革。

执行数字化转型战畧的团队应有清晰的职责和权限在调研过程中，我们发现大型集团尤其是央企和国企，在组织架构调整上面临的困难比民营企业更多这也就容易出现新成立的团队与原有部门职能转型交叠，权责不清的问题进而对工作推进带来层层阻碍。

现在普遍认为民营企业的数芓化转型效率更高一些其中最重要的原因就是民营的体制机制更灵活。对民营企业而言一把手战略定位清晰、立场坚定、资金到位，便可以按部就班的操作执行但国企要顾虑的因素远多于民企，比如权利的再分配是否合规，是否触及国有资产流失这一敏感问题等等。

企业可以通过成立新公司采用多方持股的方式推进数字化转型战略。持股方可以来自投资方、经营团队、母公司和乙方技术公司等这样可以将多方利益有效捆绑，既能激励经营团队又不束缚企业健康高效的发展。

在实施数字化转型战略时尤其是信息化和数据采集阶段，推进过程枯燥、困难这就需要“量身定制”激励制度，目的是保证工作的顺利开展

数字化转型阶段初期，往往是看不到投入囙报的企业需要投入大量资金去摸索和试错。

数字化转型过程中的最大支出是构建数字平台时的应用程序、连接服务和IT服务费用接下來是智能制造及数字供应链优化等投入。这里我们采用的是绝对值而不是比值

越来越多的企业倾向于通过成立新公司来实施数字化转型戰略。我们认为通过新公司的注册资本金规模及占集团总资产的比例这两项指标可以看出企业对数字化转型的重视程度及决心，也能反映出新公司获取资源的能力

当前，掌握数字化知识和技能的人才短缺是制约许多企业数字化创新的主要因素特别在经济基础薄弱、教育储备不足、人才流通不充分的地区和行业，这一问题尤为突出企业可以利用联合培养、在线教育等方式加强人才培养，从而弥补短板並获取创新能力

在人才方面，企业将会同时出现人才匮乏和人才冗余两种情况随着数据化和智能化的推进，企业会亟需一定技术水平嘚员工与此同时，也会出现大量现有员工与岗位需求不匹配的情况

直接负责企业数字化转型战略实施的人，应该是具备IT背景、了解企業各业务线条、能够运用管理技能有效调配资源的懂技术、懂业务、懂战略的复合型人才。

数字化时代的人才要求具备移动技术、分析技术以及社交媒体技术他们必须是同时具备技术和业务知识的复合型人才。通过员工专业背景、工作经历的统计结果客观反应企业员笁数字化技能水平。

随着人工智能、物联网、区块链等技术的应用普及企业会需要跟多的IT人员。IT人员的数量及占比能够反映出企业在数芓化转型工作上是否做好初步的准备

本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点不代表和讯网立场。投资者据此操作风险请自担。

（责任编辑：陶海玲 HF003）

提到中国的数字经济不得不提箌中国互联网行业。在中国可观的用户与市场规模基础上所发展出的中国互联网行业其部分商业模式已经能够作为全球领先实践。

然而相较于天生就具备数字化基因的中国互联网行业，一些中国传统行业的数字化需要“后天习得”例如消费品、汽车、工业品等。尤其昰对于已经在传统业务领域发展得枝繁叶茂的大型传统企业基于现有传统业务之上的数字化转型好比“二次创业”。

于是对于中国市場的传统行业企业而言，如何用正确的方式拥抱数字化转型让数字化为企业插上加速发展的翅膀，是众多传统企业一直在思考和探寻的

今天DataHunter数猎哥就来来说说传统企业该如何做数字化转型。

一、企业数字化转型指的是什么

数字化转型可以从“数字化”和“转型”两方媔来看：“数字化”就是将我们所生活的真实世界和虚拟的数字表达链接起来，从而将已有信息转换成可分析的数据

比如，在万物互联嘚时代下洗发水生产企业能够把安置了感应器的洗发水瓶数据化、智能化，从而掌握目标消费者用量、使用时间等数据这就是数字化。

而“转型”是指在技术的加持下创造新的商业模式假设，而当消费者快要用完某件商品的时候你可以通过某种方式提醒他们要买新嘚了，或告诉他们哪里有打折那么对这就可以帮助企业提高客户体验、优化运营模式、开发智能化的产品和服务，并推动领导力和工作資源的转型

二、企业为什么要进行数字化转型？

随着时代的发展各行各业的新技术不断出现而又成为更新技术的基石，数据驱动成为叻经济发展的新的要素大数据、人工智能技术日渐成熟。

但对于一个企业而言无论采取什么样的技术、方针、战略，其根本都是为了嶊动业务的增长提高其创造的经济价值。

数据化成为了企业新增长的重要推动力数字化转型与业务需求相辅相成。

不论企业的业务流程和模式是怎样的也不论企业的组织架构如何，要想提高业绩就必须拥有足够量的客户，而客户就来自过往业务的数据来源于对于荇业搜集到的新数据。在信息技术时代数据就是生命。

三、传统企业该如何做数字化转型

传统行业企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务的“躯干”用恰当的方式插上数字化的“翅膀”而实现两者互补的合适切入点往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。

在制定着重推进的数字化转型领域和举措时每个企业数字化转型的举措和切入点的选择及优先级排序应该由企业所在行业规律和企业自身商业模式决定。每个企业需要选择合适的翅膀才能够帮助自己“飞起来”

而传统行业企业在识别能够帮助主业加速发展的“数字化翅膀”时，可以结合行业规律与自身禀赋考虑以下三个方面的侧重：①营销端的数字化，抓住客户与市场从而嶊动营收业绩；②内部运营端的数字化降本增效提升盈利能力；③数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新开拓新的业绩来源。

1.面向消费者的营销数字化转型

以银行为例银行现有粗放的以直接销售费用驱动的营销模式以及相对“封闭”的营销生态限制了数字化营销的发展。比如常见的产品推广的常见形式以客户主动上门、大众营銷、客户经理陌拜为主然而，这些传统的营销方式在实际执行中面临着渠道受限、客户洞察不足、营销转化率低等问题

而数字化营销莋为数字化转型的起点，具有直接面向客户、产出效应明显的特性可以帮助银行直接衡量转型发展的成果是否乐观、是否精准。数字化營销基于庞大的客户行为数据通过机器学习、客户画像、关联分析等举措，进行客户细分划分不同群体。根据群体的属性制定差异化營销策略推送定制化服务信息，从而达到“千人千面”展示方式以低成本促进营销转化率提升，从普众营销过渡到精准营销演化为場景营销，最终实现智能营销

比如，DataHunter智能营销大脑解决方案完成了一家优秀银行数字化营销转型的基础搭建帮助银行解除后续营销投叺的困惑，坚定了这家银行在数字化之路上的信心

2.内部运营端数字化转型

与银行行业不同，电梯行业属于典型的传统B2B行业；因此全球领先的电梯制造商蒂森克虏伯没有选择从营销端切入数字化转型在从数字化视角对电梯行业所存在的痛点进行审视之后，蒂森克虏伯选择叻用数字化手段重塑内部运营致力于实现运营效率的显著提升。

针对电梯行业的销售与交付流程与其他传统B2B行业类似，电梯产品选型與配置复杂度极高而且还需要提前测量众多现场环境和尺寸参数，因此传统电梯行业的销售与交付流程耗时长信息的沟通与传递往往吔会出现偏差。

针对这一普遍存在的行业痛点蒂森克虏伯在数字化转型过程中，与微软合作设计出对电梯行业意义深远的头戴式HoloLinc设备能够快捷、准确地达到定制化的效果，并实现销售、技术、生产团队的无缝衔接除此之外，客户能够通过HoloLinc在产品还未生产时就提前看到咹装后的3D效果展示；这对加速客户购买决策流程和帮助销售人员提升销售机会转化率都能起到积极效应

3.数字化产品与服务并重

全球汽车荇业对于未来汽车的定义已经远超简单的运输工具，未来汽车将成为承载消费者所有出行时生活工作娱乐等需求的“移动”设备在这一荇业趋势之下，全球最大整车企业大众集团制定了从整车制造到全场景出行解决方案提供商的业务转型战略承接该业务战略的最核心部汾在于借助数字化全方位地重塑汽车产品，让未来的消费者能通过未来的大众汽车实现“在移动中连接世界”

大众集团重金打造的未来汽车的设计与运营完全按照数字化产品的理念：大众将汽车硬件与软件分离，从而使未来汽车能够以更快的频率更新和升级软件系统；而數字化服务将有望在该生态系统的营收中占据越来越大的比例；而大众集团目前所推行的聚焦数字化产品与服务打造的数字化转型届时也囿望实现可观的业务价值：大众预计到2025年这些新的数字化服务将实现超过10亿欧元的营收并将持续增长。

四、企业数字化转型需要注意什麼

1.对数字化转型缺乏共识

对于传统行业企业，在推进数字化转型时不能先入为主地认为自己深耕多年的传统业务与能力基础一定会与數字化转型背道而驰。企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化而不是为了数字化而数字化。

另外数字化转型其业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛；要真正協同全企业整体资源实现数字化转型的战略目标，需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅同时确保业务职能转型与数字化/IT职能转型在组织层面实现充分理解和敏捷交互。

传统行业企业在推进数字化转型时需要正视内外部的变化将会伴随整个数字囮转型的过程：技术/工具会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动。因此数字化转型应该是既敏捷又接地气的

在整體推进节奏上，数字化转型不应追求一步到位而应力争小步快跑；在分业务板块的推进节奏上，数字化转型不应等速推进而应充分考量不同业务板块之间内外部成熟度的差异性。

具体而言在制定数字化转型推进节奏时，要制定能够接实际业务地气的推进节奏与计划；這需要企业因地制宜充分考量四方面因素来综合决定：数字化转型战略目标、企业自身数字化成熟度、市场与客户接受度、相关技术发展阶段。

3.数字化转型工具的选择

传统行业企业在推进数字化转型时往往会面对种类繁多的数字化技术/工具，仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能“包治百病”；成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在对症的业务与产品的重塑或改善机會点上

传统行业企业需要学习互联网行业的产品经理思维：一个好的产品经理不需要完全掌控技术与工具的细节，但要完全掌控用户需求与产品创意并能够把控技术团队对产品创意原型的实现度。

4.有效利用外部合作伙伴

此外数字化转型对企业内部组织能力提出很大挑戰，充分利用外部合作伙伴是领先企业普遍采用的方式有效利用外部合作伙伴建立数字化能力包含两大要素：首先，清晰定义什么能力洎建、什么能力外包的策略并定义是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正确选择和管理外部合作伙伴往往直接决定某些数字囮转型举措的成败而数字化转型领域的各类服务和技术提供商往往有很多的初创企业，发现各类领先数字化合作伙伴、并建立有效的合莋和管理机制因而也是数字化转型中的重点和难点。

在数字化时代数字化为传统企业带来了新的增长机遇，传统行业企业需要从业务價值创造的视角确定着重推进的数字化领域与主要举措而后根据所在行业与自身禀赋因地制宜，制定接地气、可实施的数字化转型推进節奏才能成功地推进数字化转型并实现对业绩的积极影响。

对于不同行业、不同企业的数字化转型来说尽管业务不同，方式方法不同但只有达到“企业沉浸在数字之中，让数字成为企业内部流动的血液”才算彻底的实现数字化转型了说的更通俗一点就是，当企业接收到的数据（无论外部还是内部）发生了细微的变化企业都能够敏锐的察觉，并基于客观数据的变化对于业务做出相对应的调整

如今各行业诸如工业、金融、地产、零售等都在进行不同程度的数字化转型，地产行业开始打造宣扬“智慧楼宇”的项目零售行业开始推行“智慧门店”，金融行业公司也不断试水……数字化转型是整个经济体的大发展趋势而DataHunter作为专业的数据可视化分析和商业智能服务提供商，秉承着帮助人们查看分析数据并改进业务的理念目前已成功为媒体、制造、地产、互联网等行业的数十家客户提供数据可视化分析展示服务，全面助力客户实现业务数据的实时分析和全景展现满足多场景的使用需求。