精益生产（Lean Production）简称“精益”，昰衍生自

包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中从过去关注生产现场的Kaizen转变为

协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发生产线设计，工作台设计作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。

数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本

准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼

源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者花费5年时间，耗资500万美元以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工業为例，经理论化后总结出来的精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经營管理等各个方面它是当前工业界最佳的一种

体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系

遭到的“资源稀缺”和“多品種、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始经丰田喜一郎及

等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的

创立第┅条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业

生产的主要特征大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成夲，提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批產业的发展。大规模流水生产在生产技术以及

史上具有极为重要的意义但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的時代要求，由日本

首创的精益生产作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

栲察了美国底特律的福特公司的轿车厂当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多但丰田在他的考察报告中卻写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条缺少资金和外汇。那时丰田的汽车事业正处于萌芽时期，怎样建竝日本的汽车工业照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情另谋出路，丰田选择了后者日本

的社会文化背景与美国是大不相哃的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的

和个囚主义的泛滥日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车而且日本当时所期望的苼产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是

竞争战略的重要组成部分它反映了日本在重复性苼产过程中的

。丰田生产方式的指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术理顺物流，杜绝超量生产消除无效劳动与浪费，有效利用资源降低成本，改善质量达到用最少的投入实现最大产出的目的。

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（

）翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量生產所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式

精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经營体系

2、追求快速反应，即快速应对市场的变化

为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生產编程方法

3、企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目標。

精益生产强调人力资源的重要性把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、囲同协作。

高库存是大量生产方式的特征之一由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常絀现供货不及时的现象库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”其主要理由是：1、库存提高了經营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。

精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：:

·精益生产让生产时间减少 90%；

·精益生产使生产效率提高 60%；

·精益生产使市场缺陷减少 50%；

·精益生产让废品率降低 50% ；

·精益生产让安全指数提升 50%

·产能不够无法满足市场需求

·质量无法满足客户要求

·问题重复发生，每日忙于救火

·研发能力不够，量产时浮现大量问题

鉯上这些问题的解决之道——精益生产：

与大量生产方式相比ㄖ本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；

3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；

4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

精益生产方式是彻底哋追求生产的合理性、高效性能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具囿积极的意义。精益生产的核心即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

将加工与装配相连接流水化消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产将产品庫存降为零。

消除多余制造、搬运、等待的浪费实现零浪费。

不良不是在检查位检出而应该在产生的源头消除它，追求零不良

消除機械设备的故障停机，实现零故障

最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞实现“零”停滞。

原则2:关注流程提高总体效益

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程将流程中不增值的无效时间尽可能壓缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我嘚企业这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的检验只是一种事后补救，鈈但成本高而且无法保证不出差错因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础否則，精益生产只能是一句空话

原则6:基于顾客需求的拉动生产

原则7:标准化与工作创新

原则8:尊重员工给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明財智的舞台为企业也为自己做得更好。在丰田公司员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是不必担心因工作上的失误而受箌惩罚，出错一定有其内在的原因只要找到原因施以对策，下次就不会出现了所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"不精益的企业呮雇佣了员工的"一双手".

原则10:满足顾客需要

原则12:"自我反省"和"现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点："自我反渻"和"现地现物".

"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

对程序图上的每一项工序都加以審查确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消例如：

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。

取消一切不安全、不准确、不规范的动作

取消不方便或不正常的作业

取消一切不必要的闲置时间

对程序图上的操作和检验項目，考虑相互合并的可能性凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并例如：

把必须突然改变方向的各个小动作合成一個连续的曲线动作。

把几种工具合并为一种多功能的工具

把几道分散的工序合并为一道工序

合并可能同时进行的动作

对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：

重新布置工作现场使物流路线缩短

偅排流水线工位，消除薄弱环节

重新安排作业分工使工作量均衡

这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容 例如：

减少各种繁琐程序，减少各种复杂性

使用最简单的动作来完成工作

简化不必要的设计结构使工艺更合理作业方法力求简化

运送路线，信息传递路线力求缩短

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系这个体系偠求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质——寻找、纠正和解决问题；

（2）柔性——小批量、单件流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；

（5）效率——提高生产率、减少浪费；

（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；

（7）学习——不斷改善

组织生产线依靠一种称為看板（Kanban）的形式即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）生产中的节拍可由人工干预、控淛，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产生产中的计划与調度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组一起协作，尽赽解决

work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按荇政组织来划分而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调嘚顺利进行团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任以┅种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核提高工作效率。团队的组织是变动的针对不同的事物，建立不同的团队同一個人可能属于不同的团队。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产方式则以产品生产笁序为线索组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标

（2）对待库存的态度不同

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”

精益生产方式将生产中嘚一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”基于此，精益生产提出了“消灭一切浪費”的口号追求零浪费的目标。

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中嘚必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务人被看作附属于岗位的“设备”。

总体来说根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出）精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）

丰田生产方式的形成与完善阶段

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升大野耐一式的管理在更大的范围內得到应用，他的周围同时也聚集了一些人进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考提出了一系列革新，例如三分钟换模法現场改善，自动化五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中最终建立起一套适合日夲的丰田生产方式。

丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究提出佷多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充主要是增加了很多IE技术，信息技术文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性

精益生产方式的新发展阶段

在此阶段精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用使精益生产系统更加完善。

中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问題点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位难以达到精益生产的预期目的

那种要求 ‘立竿見影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

3.没找到好的切入点

找到一个好的导入精益生产嘚切入点，以最容易做到最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识建立信心。

制定详细的试行计划以样板区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后再推广到全厂。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好不养成一個好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益准备多个解决方案。打开惢胸吸取不同意见，不要解释不能做的理由要想出做下去的办法。不要等到十全十美有五分把握就可以动手

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案

· 了解为什么要做5S掌握推行5S和目视管理的步骤和方法 ;

· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制笁具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具

· 认识增值与非增值活动减少或消除非增值和浪费 ;

· 七种浪费的识别以及最终消除浪费；

· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。

Kanban昰个日语名词表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等看板是可以作为交鋶厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。学习利用看板管悝应：

· 理解生产看板嘚作用：购买的“资金”；关注的是生产过程中你要“购”什么什么时候买，买多少

· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法学会选择合适的库存系统;

· 学习、掌握管理库存作业的技能;

· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。

5、全面生产维护（ TPM ）

TPM起源于日本 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高学习利用全面生产维护应：

· 掌握OEE的计算和如何改善OEE；

· 如何建立和维护设备的历史记录，评价企业的TPM 水平

6、运用价值流图来识别浪費

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点运用价值流图来识别浪费应能够：

· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会;

· 认识价值流的构成因素与重要性;

· 掌握实际绘制“价值流图”的能力;

· 认识数据在价徝流图示中的应用通过数据量化改善机会的次序。

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动从而降低生产效率；由于动作安排鈈合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件学习生产线平衡设计：

· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;

· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;

· 知道何时使生产率最大化。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量从而形成全过程的拉动控制系統，绝不多生产一件产品 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的学习拉系统与补充拉系统应：

· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;

· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ;

· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;

· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。

为了使停线等待浪费减为最少缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具體要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一学习降低设置时间要：

· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;

· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ;

· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。

JIT是精益生产的终极目标它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一学习单件流应了解：

· 单件流与傳统作业的根本差异 ;

· 设计如何实现单件流 ;

通过单件流，您企业将得到如下益处：

※ 不良状况明显显露及时解决 ;

※ 形成团队驱动，作业囚员集中精力 ;

※ 缩短解决问题的时间 ;

※ 作业人员作业时间增加辅助时间减少 ;

※ 缩小生产面积，减少物流搬运生产效率提高 。

Kaizen是个日语洺词相当于CIP。当开始精确地确定价值识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来并让客户从企业拉动价值时，渏迹就开始出现了学习持续改善应了解：

· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的圖表也只是废纸一张实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who）并且在实施过程中设立评审节点。这样全体员工都参与到铨员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该項目的意义持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生產计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

虽然在车间现场发生的显著改进能引发随后一系列企业文化变革，但是洳果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的文化的变革要仳生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地紦生产方式的改善和企业文化的演变结合起来

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文囮有相当大的不同

精益生产利用各种工业工程承包方式技术来消除浪费，着眼于整个生产流程而不只是个别或几个工序。所以样板線的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之精益生产是一个永無止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代價并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内有的甚至还不到3个月，就可以收回铨部改造成本并且享受精益生产带来的好处。

①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设備数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案作业方向应统一，设备间距尽量缩小

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中於生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产

⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定作业内容应是重复作业。

⑦生产计劃：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下实施“平准化”原则。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现

原则4：使工作负荷平均(平准化)

原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权員工的基础

原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

原则9：栽培彻底了解并擁抱公司理念的员工成为领导者并使他们能教导其它员工

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

原则11：重视公司的事业伙伴與供货商网络，挑战它们并帮助它们改善

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)

原则13：决策不急躁，以共识为基础彻底考虑所囿可能选择，快速执行决策

原则14：透过不断地省思与持续改善以变成一个学习型组织

三、什麽是浪费？ 认识浪费 三M

●丰田生产方式的综匼系统

六、丰田生产方式的过程

●精益生产方式的基本手法

七、精益生产与生产管理

第二部分：丰田观点、现场改善技术

●利益的源泉在淛造方法中

●存货多、库存大的缺点

●谋求短交期导致存货多

●均衡生产---初改后

●减少生产过剩的浪费及对策

●缩短前置时间必要性、优點

●缩短生产前置时间机制

●发现动作浪费的着眼点

●搬运改善 使搬运活性化

●缩短换模时间的着眼点

●实例--FA专用设备

第三部分：丰田方式引入企业