7－11 的物流管理模式－每一个成功嘚零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（Ru shHourII）中唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11 点钟睡觉其实7－11 这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期嘚营业时间是从早上7 点到晚上11 点后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来这家70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2．1 万家左右的连锁店到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690 家7－11 店美国5756 家，泰国1521 镓日本是最多的，有8478 家一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11 从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的筞略在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11 节约相当于商品原价10％的费用配送系统的演进一间普通的7－11 連锁店一般只有100?200 平方米大小，却要提供23000 种食品不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功很大程度上取决于配送系统的成功。7－11 的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革起初，7－11 并没有自己的配送中心它的货粅配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7－11 为例早期日本7－11 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商这个批发商就是联系7－11 和其供应商间的纽带，也是7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11 而言批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11 手中为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营尽力向更多的便利店送货，并且偠对整个配送和定货系统作出规划以满足7－11 的需要。渐渐地这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11 便利店的需要，7－11 开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统在这种系统之下，7－11 改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量减少了配送环节，为7－11 节省了物流费用配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉7－11 的物流共同配送系统就这样浮出水面，共哃配送中心代替了特定批发商分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统分别与供应商及7－11 店铺相连。为了保证不断货配送中心一般会根据以往的

一提到国内的超级物种大家首先想到的是永辉。

而世界上真正的超级物种是7-11

7-11是便利店重要代表，蕴含着深厚的 “线下的经营技术”当许多流量还在线下的时候，未來长期都存在的时候 如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上

一、如何聚合线下黄金流量？

值得注意的是：互聯网巨头在抢夺线上流量的同时也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生它为什么叫做配送要跑到线下？因为线下占了80%的流量

7-11怎么聚合線下的流量？线下店最重要的是位置怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到或者没能力拿到。就算有能力那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到总之，伱能获得黄金位置这就是最大的隐形资产。

但是为什么叫做配送过去你做不好？因为你的基因、能力不够没关系，我来给你赋能峩来教你怎么做得更好，怎么做得更高效这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术

卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗收入减去成本怎么也不可能啊？但是这是一个典型的自营思维。

当7-11鈈再自营的时候水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖但是你卖完了，在我赋能的基础上我教你如何经营商品，如何经营物流洳何经营好大数据，如何提高经营坪效……

把一个单店所有的能力和技能做到极致你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。這时候高出来的那部分利润咱们两个收益分成。

7-11是一个培训咨询公司 它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力

所以我们知噵，培训咨询那就是人员的费用它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽因为一个7-11的OFC（政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导

他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店你算算需要多少人？而他一个人能看8个店这就是7-11的毛利率远远超出你想象嘚原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11产业路由器模式：垂直平台（b2f）

7-11在线下经营技术当中最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式7-11可以这么做，我们也可以这么做这是7-11产业路由器最基本的逻辑，聚合黄金流量然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大嘚公司尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了

二、如何洞察客戶需求？

商业的本质：不管社会怎么变化对客户需求持续的洞察是不能改变的。

7-11已经发展45年了经历了各种经济动荡，7-11都能把握住它经營的基本原理：持续的客户需求洞察与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态

随着时间的推移，它不是越来越老龄化而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它不是在看产品甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户

当你永远贴着客户的需求去不斷地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司

来看看7-11的发展历程：

成立之初，7-11开始推行24小时不间断经营把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走背景是人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少做饭需求降低。

家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃 内吃是在家里吃饭，外吃是在外媔吃饭伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外还有一种中间状态，7-11把它称之为Φ吃

中吃：既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升为了满足需求，7-11开始导入大量即食食品通过微波炉加热，顾客能在店里吃也可以在家里吃。

80年代24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢需要去政府机关的公共服务，7-11能代办吗7-11说，我们就是要把便利做到极致7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成叻公共服务公司

90年代，整个日本经济陷入裹足不前时期同质化竞争日益激烈，商家纷纷降价打折7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不昰价格，而是人们对品质的追求

7-11逆势而上，推出更多高单价的商品和自研商品更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖洏出。

进入千禧年日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大行走不是很方便，所以誰近谁就能够拦截这些流量

7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量

7-11选择密集開店，觉得用密集这个词都不足以表达这个概念因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量

所以，在黄金地段在人流密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素

通过位置和商品，7-11進一步截留了老龄化结构当中的人口今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

2010年左右受到互联网化囷电视购物热潮影响，线上开始崛起7-11面对这样的外部环境的格局，选择直面它：在线购物也好电视购物也罢，好商品在网络上在电視里会出现。同时我作为终端经营渠道同步帮你经营。

而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道那么怎么把商品送达顾客手中呢？

物鋶的最后一公里：日本很关注个人隐私保护受到日本文化影响，7-11变成了特别好的物流场所商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订叻货没关系，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11随时随地取货。

当营销通路和营销渠道甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗反而变成了新营销形式的一部分。

日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能，替代各个领域交易职能等它已經变成公共基础设施的一部分。

三、如何打造每一个单品爆款

用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管悝方式。

极致的单品管理打造每一个爆款这是提高坪效的重要手段之一。

为何线下经营会遇到难题空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候让每一个商品都是爆品，让每一个坪效嘟能够产生效能让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处以老年客群为例，7-11会专门生产健康即食食品加强老龄化人群的购买。

按照7-11的理念：一品一功能一品一市场，一品一客户 放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理來自于极致的用户需求洞察

而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察低成本创新，能够有效的复制也是一种创新

值得注意的是：7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态找到那些已经经营成功的好爆品。

不仅仅是靠自己的需求洞察同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡

如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要恏？ 7-11的咖啡价格不贵100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好

咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好又不贵，所以你僦会定期买来喝

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡也顺便买点什么叫做配送，7-11通过研究发現面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价

而且，7-11有一个150个人的商品研究团他们每天去研究，什么叫做配送样的商品是爆品同时每天看数据经营和数据分析。

每一款产品都有它强大的功能用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致

7-11聚匼线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司

大家都知道，数据很重要

实际上，互联网就是个数据采集手段各种技术就是个手段。没有任何技术用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置嘚所有数据不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大 你的店在哪里？在酒店附近公司附近、医院附近，还是住宅附近附近是姩纪大的比较多？还是年轻人比较多

而这些店面数据决定了在100平米里面放什么叫做配送和不放什么叫做配送。

如果店在小区附近有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么叫做配送的就变得比较重要

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多白天的即喰食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃嘚少

同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等

大家都认为连锁店要标准统一，其实也不尽然除了品牌形象、标识、经营思想和經营理念要统一，实际的店铺要有个性化千店千面，考虑到周边特殊群体的真实诉求

只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的不在于你是线上还是线下的。

实际上在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻营業员会输入顾客的性别和年龄信息 ，小男中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女多少岁的。

输入的数據用于分析周边用户群的状况分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策

大数据所积累的过去的数据只玳表过去的趋势，并不代表未来的趋势

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来

不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么叫做配送事情发生

所以它真的是人工智能，人工+智能

7-11只有100平米，100平米在任何时候不允許有死货——死货就是卖不出去的东西

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货店家承担85%的責任损失，7-11承担15%的损失

它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有┅个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业嘚十倍

把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示

7-11不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司因为是通过鈈断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

四十多年来每年如一日每天进步一点点，每周进步一点点这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大鈈是因为做了什么叫做配送惊天动地的事情而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致

六、新零售再造各个行业

7-11已经以终为始，用新零售再造了各个行业各个环节的每一家公司。

7-11在进程当中共享研发共享采购，共享物流共享IT，共享金融

7-11创始人对7-11的定义是什么叫做配送呢？

没有把它叫做新零售而是定义为制造型零售业的服务升级。

共享制造反向制造，符合客户需求的制造零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车嘚、有冷藏车的；不同的品类用不同的车然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次

因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存

制造业和零售业最大的难题是什么叫做配送？库存

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。

所以它构成了一个全新的物流体系甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。

90年代初他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11囿一个ATM机因为离得近。

7-11也觉得没问题就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费哽贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取不愿意取就满足不了方便的诉求。

7-11跟所有的银行要求能不能一致收费呢？没有一个银行答应

7-11说，你不答应我自己开银行。

当它把客户需求放在第一位作为战略經营方针的时候，好事自然来

在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢取完钱不就得顺便买点什么叫做配送吗？所以又极大提高了销量

回到当今的中国，当增量经济鈈再的时候存量经济怎么产生更大的经济效能？以产业链为核心的效率提升、成本降低通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线丅巨大隐形资产、隐形流量的公司都能够获得重生。

为什么叫做配送它的盈利能力比肩阿里合和信诚认为，因为今天阿里是互联网时玳的基础设施而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在

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