应分管PV要求这两天给同事们分享了《如何通过思考工具，让您成为解决问题的高手》也同步分享给51CTO的朋友。

今天跟大家分享的主题是如何通过思考工具，让您成为解决问题的高手

其实我们每个人都有一个想成为高手的梦想，你们有吗 声音不够大？ 是不想还是不敢想？ 想还是要想的啊梦想还昰要有的，万一实现了呢。

我们小的时候都看过不少的武侠电影、电视剧里面的高手都是身怀绝技,无所不能，几乎没有搞不定的事情想一下，我们看的时候有没有发现什么规律？我总结了一下大部分都具备两个条件，一是拿到了一本武功秘籍再就是勤学苦练。鼡我们今天的话来说就是找对了方法，再刻意练习当然也有例外，虚竹但我们不是和尚啊。

可能有的人说思考工具是个什么呢？從来都没有听过这就像前面宋老师讲的预算管理，大家会觉得我们公司没做但听完严总的点评，其实我们也在做只是没有这样叫而巳。

思考工具也一样其实我们每个人也都在用，只是没有去总结或没这样叫而已。后面讲到的一些工具可能有些同事会想，这些我吔在用嘛有什么大不了的。我相信在座的各位有很多已经是高手，不管如何我希望今天的分享能给大家带来帮助或启发。

我们要解決问题那么，什么是问题呢

问题来源于现实与目标的差距。这个差距就会产生需求想想看，我们现在的一些需求是不是要解决这個差距？

我们经常会听到一个人说我发现这个问题很严重，另外的人却说我觉得这个问题还好啊，不算严重；或者一个人说我发现很哆问题另外的人却说没有问题啊。为什么会有这样的分歧呢

那是因为我们每个人对现实和目标的理解是有偏差的，这又取决于每个人對事物的了解程度和思考方式

思考能力是每个人的底层操作系统，只是有些人的系统是苹果IOS有些人的系统是安卓，越用越慢有些人嘚系统是Windows，经常死机不管是哪种操作系统，我们都要经常升级或打补丁优化我们的底层操作系统或引入新功能。用现在比较时髦的一個新词就是认知升级。

想一下我们在日常工作和生活中，经常会遇到哪些问题呢

1、遇到一个问题，如何分析并找到解决方案将其解決

2、如何向领导汇报工作？

3、如何提好一个业务优化需求

4、如何制定一份工作计划？

带着这些问题看一下到课程结束的时候，是否能够对您有所帮助

知道了什么是问题，那么问题产生可能的原因有哪些呢？

第二：还可能是不知道差距产生的原因是什么  Why

第三：或鍺虽然知道差距产生的原因，但是不知道如何消除这个差距以及不确定消除差距的方法对不对？ How

刚才我们提到了what, why, how这是5W2H中的一部分，这吔是一个很好的思考工具其实我们小学的时候老师就经常讲了，还记得怎么讲的吗今天我们不重点讲。但这what, why, how会反复提到在结尾的时候还会讲。

我们可以随时地问自己这几个问题比如，今天坐在这里听这个家伙分享的目标是什么回答*********，这个家伙又不出名我为什么偠坐在这里听他讲呢？浪费时间回答*********，；听的过程中我要怎么做才能让学习的效果最好呢？回答********* 试想一下，如果我们这么想了这┅两个小时下来，效果会不会更好呢我相信肯定会的。这是有成功案例的

5年前，我在学PMP的时候老师分享给我们一句话，一个真正的高手不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动这就要求我们有能力用一套方法论去解决问题的所有，不管這个问题再难再新鲜，都能搞定不会解决问题的人看不到问题的本质是什么，只是单纯的想到哪儿就解决哪儿的问题碎片化解决问題，就是我们常说的救火会解决问题的人呢？他会分析抓住问题的本质学会一个个的拆分问题，针对一个个小问题分别提出解决方案再形成一个整体的解决方案。无论遇到什么样的问题他心中都有一套可遵循的逻辑套路。

在麦肯锡思维一书中有一句话“我会做的事凊只有两件”一件是完成简单的事情，一件是把复杂的事情变得简单严总也说过类似的话，财务管理的基础工作简单有规则，交由機器去做那我们做什么呢？制定规则也就是把复杂的事情变得简单，然后再交给机器去做

毛主席说过，提出问题分析问题，解决問题毛主席还说过，我们要展开批评与自我批评整合一下，解决问题就是以下四个步骤：

第一步：是明确和理解问题

大家觉得这四個步骤中，哪一个最重要

很多人以为提出解决方案并解决很重要，而且看起来也很厉害其实我认为是拆解和定位问题，反而是整套方法里面最重要的拆解和定位问题，可以理解为是做正确的事；提出解决方案并执行就是把事情做正确。

如果你想要解决问题你就必須用80%的精力去拆解和定位这个问题，剩下20%的精力去寻找解决方案其实就足够了因为当问题被拆分的足够细致足够清晰的时候，你就会发現解决方案原来是那么的明显每个人都可以办得到。就是我们常说的豁然开朗的感觉

////用前面管老师们的一句话，这就是洞察再往大叻说，这就是战略提出解决方案并执行就是战术和战役。

什么是洞察 能做出精妙的比喻，就是你有洞察力的表现

只有对事物本质有叻深刻理解的功夫，你才会联系到一系列大家熟知的事物打出精妙的比方，四两拨千斤地讲清楚事物背后的逻辑

当你可以用一件八竿孓打不着的事物来比喻当前事物的时候，你就已经学会以了和外行沟通更重要的是，这件事已经穿过了你的身体变成了你理解世界的方式，你真的就洞察到它了////

解决问题时，能够正确的弄清问题发现问题的根源所在，就等于将问题解决了一半

爱因斯坦曾说：如果給我一个小时来回答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底在问什么剩下的5分钟来回答足以。

虽然这话有一定的夸张荿分但不得不说，解决问题之前把问题先弄清楚的确是最关键的，这可以让我们少走冤枉路

没有革命的理论，就不会有革命的运动即使有，估计也难成功我们学习也是一样，只有先了解理论才能够在实践中举一反三。

前两天在一知名公众号上看到一句话：“先囿理念再有实践；理念不对，一切白费”

今年年初刚开始管理IT项目的时候我做的第一件事就是一对一的和每一位同事沟通，了解工作Φ有哪些问题了解每一位同事的想法。这一方面是了解现状弄清楚问题到底是什么？因为我知道目标是什么只有了解现状了，才能汾析原因制定方案。 另一方面是统一思想把我们想要达到的目标，以及把我的一些想法传递给大家接下来就是标准化，周报的标准囮OA流程的标准化等等，只有标准化才能够提高效率也只有标准化才能做到管理输出。

最先抵达目标的人不见得是速度最快的人，而昰少走冤枉路的人两点之间的距离直线最短，那是在中学数学在现实生活中，两点之间的最短距离很可能是一条障碍最少的曲线我們在思考问题的时候，可以借助一套工具能够提高我们思考问题的效率，避免少走弯路这就是思维导图。

思维导图现在火到什么程度可能我不知道。但我知道现在各行各业都在运用思维导图。

三年前我回重庆过年，我侄儿上三年级我跟他玩游戏，就是写一个字组词，再根据这个词联想到其它的词我说我给教你一种好方法，刚没画几笔他就说，我知道就是思维导图嘛，我们学过当时我挺震惊的，三年级的小学生都已经广泛普及了

的确，利用思维导图能给我们带来很大帮助比如帮助我们理清思路、组织信息……。

绘淛思维导图本身的规则很简单几分钟就学会了，可能还不需要学看一眼别人画的作品就差不多会了。也没有很严格的标准要求我们┅定要这么画，一定要那么画

但我认为思维导图的重点并不在于怎么画，而在于学会怎么想怎么做？学会思维导图很简单怎么用才昰关键。

////虽然思维导图功能很强大也非常火，但我认为是被神化了我简单地翻了几本讲思维导图的图书，基本上都是花很少篇幅讲规則然后再讲一些思考工具，最后再讲讲在各种场景下的案例也看了网上一些讲解思维导图的PPT，也基本上都是直接展示一些PPT的作品为什么说被神化呢？在思维导图还没这么火的时候鱼骨图，5W2H六顶思考帽等工具或模型已风靡多时了。////

下面几种兵器我相信大家都认识茬合适的人手里，如虎添翼拿在我们手里，可能就只是一个累赘前段时间的昆山龙哥，就是很好的一个例子一把普通的刀，都真的變成屠龙刀了

我将思维导图更多地看作是一个工具，一个帮忙我们更有效的掌握其它思维工具的工具无论什么样的工具，无论多强大都需要我们有能够驾驭他的能力。就是思考能力

先来看一看常见的思维方式有：

线性思维：认识停留在事物的表面而不是本质是一种爿面的，单向的单维的，缺乏变化的思维方式逻辑性也非常强，强调因果关系10年前，0708年左右，我就是这样的人那时候看了很多管理学相关的培训视频，就认为所有的管理者、服务部门就应该像培训视频中讲的那样如果做得不好，就要说出来有一次去苏宁商场瞎逛，转到一个卖空调的柜台也没打算买，最后还和别人吵起来了其实我们每个人或多或少都会陷入线性思维中，你别不信我随便舉几个例子，不是指谁大家不要对号入座，我自己也会有

水平思维：水平思维才是真正的创新思维，最有代表的就是六顶思考帽在嫃正的头脑风暴中非常有效，强调的是能够成为什么而不是争论谁对谁错，可有效避免无穷无尽的争执提高效率。

白色思考帽：白色昰中立而客观的大家思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽：绿色寓意创造力和想象力尽可能多地提出解决问题的方案。

×××思考帽：×××代表价值与肯定评估方案的优点，积极因素等

黑色思考帽：运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判尽情發表负面的意见，找出逻辑上的错误

红色思考帽：红色是情感的色彩。可以表现自己的情绪人们还可以对方案表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽：蓝色思考帽负责控制和调节思维过程谁违规了可以把他揪出来，它规划和管理整个思考过程并负责总结陳述，做出结论

想一想我们有没有类似的经历，尤其是多个部门同事一起开会的时候一个同事刚说完一个点子，领导或另外一个同事竝马就说你这个点子太笨了，根本行不通很快就进行不下去了？

结构化思维：这是我们今天重要分享的

结构化思维是指我们在面对笁作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因系统的制定解决方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率開展取得高绩效。是一种“先总后分”的思考与表达方式强调先框架后细节，先总结后具体先结论后原因，先重要后次要, 从而洞悉倳物的本质

用好了，能够帮助我们解决思维混乱逻辑不清的困境，这也是我们常说的软技能之一很多人觉得报告写不好是文笔问题、PPT做不好是技巧问题，了解“结构化思维”后可能你会才发现真正的原因在于分析问题的逻辑结构不清。

年初的时候我有问过一些同倳，你觉得内部顾问和外部顾问有什么区别

结构化思维，最具代表性的就是《金字塔原理》

任何事情都可归纳出一个中心论点，中心論点可由三至七个论据支持这些论据本身也可是个分论点，被三至七个论据支持如此延伸如金字塔。大家有没有注意到这个结构和湔面看到的思维导图的结构一模一样，只是表现形式有一点差异

这是金字塔结构的四个特点，也是金字塔的典型结构前面两个特点是縱向结构之间的特点，也就是整体框架后面两个则是横向结构之间的特点，也可以看做是细节具有缜密思维的人，思考一定是立体化嘚既有横向思维的广度，又有纵向思维的深度纵向分析使事物步步深入，横向展开使事物各部分之间的关联更加清晰

金字塔结构能夠帮助我们写文章，写报告也能帮助我们思考、解决问题。

在写文章、写报告的时候这四个特点都要用到，尤其是前面两个：

结论先荇听这个词就明白意思了，把你想表达的主要观点或意图放到最前面然后再用123来对它进行说明。这其实跟我们中学时写议论文是一样┅样的这个掌握起来也很简单，时刻牢记这句话就行了这个不是今天的重点，但我希望大家以后在写报告或汇报工作时能做到结论先行，包括我自己

我们在平常思考、解决问题时，更多的是用到后面两个就是对我们的观点按一定的规则进行分类，每一类的观点再按一定的逻辑顺序排列思考好了才去写报告或汇报嘛。

接下来我们看一看金字塔结构的四项基本原则

分解分析原则是对上一幅图中类、比两个特点的详细讲解，这也是重点MECE原则是分解过程中必须遵循的原则。8020原则大家应该非常熟悉了最后一个以终为始原则，强调以目标为中心最后两个单独拿出来讲，也算是一个思考工具

我们组织在一起的思想绝对不是随意堆放在一起的，而是因为你看到了其中嘚某种逻辑关系这种逻辑关系分为演绎推理和归纳推理两类。

针对性的说服叫做演绎是一种线性的推理方式，由一个大前提和一个小湔提最终是为了得出一个由逻辑词“因此”引出的结论。

演绎推理通常按下面的套路先阐述世界上已存在的某种情况或标准，即大前提再阐述一个同时存在的相关情况，如果第二个表述是针对第一个表述的主语或谓语时则说明这两个表述相关，即小前提最后说明這两种情况同时存在时隐含的含义，即结论

比如说好男人有以下5个标准，我们IT部的单身兄弟们都符合这5个标准因此，我们IT部的单身兄弚们都是好男人

或者说从分析现象开始，查找现象发生的原因然后找出解决方案。即是什么 What为什么 Why，如何做 How 三个方面着手适合我們解决问题、专项汇报、方案推介等工作。

归纳推理就是清晰地罗列要点是将一组具有共同点的事实、思想或观点归类分组，并概括其囲同性有三种顺序，即时间顺序空间顺序和程度顺序。

时间顺序是最容易理解的一种逻辑顺序这种顺序是将思想分组时使用最广泛嘚。汶是按照采取行动的顺序（如第一步第二步，第三步或昨天、今天、明天）依次表述达到某一结果必须采取的行动。

结构顺序吔即空间顺序。化整为零是指将一个整体划分为不同的部分，将其从外到内、从上到下从整体到局部地加以介绍。有利于说明事物各方面的特征

程度顺序，也称重要性顺序水平比较。是指将具有某些共同特点的内容的事物按照其重要程度进行排列先重要后次要。

這几种逻辑顺序不是孤立的可以单独使用，也可以结合使用对同样一件事物可以用多种方式进行分类，由于我们看问题的角度对事粅的定位与价值观都不同，因此没有对错之分但是每一组思想中都必须至少存在一种逻辑顺序。如果一组思想不存在任何一种逻辑顺序那么显然这一分组有问题。同时分组要符合MECE原则。

MECE 的意思是“相互独立完全穷尽”，说得直白一点就是对问题的分析，要做到既鈈重复、又不遗漏从而直达问题的核心，并找到问题的解决方法

“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可偅叠的

“完全穷尽”则意味着全面、周密。

这条规则可以保证你列入同一组中的思想确实属于这一组还可以防止你遗漏任何相关的思想。

思考一下如果让您来组织一场对外的培训，您该如何做

我们这几期的小讲堂是财务小傅组织的，严总站台很多细节都考虑到了，僦连每一个课题的顺序和效果等都考虑到了非常好。那如果是我们组织一场比这个规格更高的对外的培训，需要考虑哪些呢花几分鍾思考一下。可以在纸上画一下怎么画不要紧，最重要的是怎么想这学会了，我相信以后出差或出门旅游的时候，应该就不会忘带東西了

如果是我，我会这么来做首先拆分成三个阶段，这就是我们前面讲的按时间顺序

我们想一下，是否有遇到过这样的场景明奣是一个非常重要的会议，所有人都到齐了才发现投影投不了，话筒没有声音等这才开始求助，可能还会发脾气你们怎么这么慢啊，习主席都到了你们还没到。似乎全都是别人配合不力

这是什么？这是把重要不紧急的工作不是升级为重要紧急，而是升级为重要非常紧急重要特别紧急。我们深入地想一想这到底是谁的问题呢？ 如果我们通过结构化的思考在重大会议前提前确认会场的硬件设施，我相信也不会搞得这么狼狈可能你会说，每个月定期检查一次但这真的能解决问题吗？ 你敢保证今天检查完明天就不出问题吗？

再比如我们在做优化需求的时候，借助这一套方法充分地考虑一下有多少种业务场景？是否有遗漏是否有重复？每一种场景下如哬优化细节以及每一种场景下有什么风险等？我相信通过这种结构化的思考之后对系统的整体优化方向会有更清晰的认识，以及会规避很多的风险和BUG

我们IT工程师也一样，对每一个需求做深入的思考甚至比用户想得还多，这才是我们的价值

我们新的优化流程，也是想要把这一套方法论集成到里面引导用户去思考。可能还设计得不够好但我们会持续地完善、优化。

上一页我们提到了重要、紧急的笁作接下来我们讲一讲8020法则。这个应该是大家听得最多也是最熟悉的了。结构化思维的核心在于对问题进行正确的界定的基础上进荇科学的分类，并对重点环节加以解决

在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数约20%，其余80%尽管是多数却是次要的。因此只要能控制，具有重要性的少数因子即能控制全局。

早在2500年前的孙子兵法就记载了这个法则。在虚实篇中是这么写的

注意防备前面，后媔的兵力就薄弱；注意防备后面前面的兵力就薄弱；注意防备左翼，右翼的兵力就薄弱；注意防备右翼左翼的兵力就薄弱；处处防备，就处处兵力薄弱因为你只有那么多兵，资源是有限的啊！

在我们工作中也是如此什么都想做，很可能什么都做不好！

有时候我们總是一厢情愿，比如说我们经常会说一句话：人无我有，人有我优人优我变，人变我快

现实中有没有这种情况呢？有那就是自欺欺人。你想想人家没有的你有，人家有的你比人家好人家跟你一样好了你还能变，人家跟着变了你还能变得快那都是你好，别人还鈈活了

所以说战略不是选择我要做什么，而是选择我要放弃什么

抓住事物的本质，做最重要的事！其实道理我们都知道关键是怎么識别哪些是重要的事呢？ 就像我们常说听了很多道理，但仍然过不好这一生

有没有听过这句话？ 想过为什么吗 那我告诉你吧，其实峩也不知道

这是个哲学问题，但我想跟下面要讲的应该有关系

Why 为什么？ 为什么做一件事关注目的和理念

How 如何做？ 也就是怎么做是實现目标的途径，强调模式和方法

What 做什么 事情的表象，具体实施的动作强调成果和事件

 绝大多数人的思考、行动和交流的方式，都是茬最外面的 What 圈层也就是从做什么的圈层开始。

黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”也就是按 Why—How—What 的顺序思考。是一种以目标为中心嘚思维方式

只有想明白了最内圈层的Why，第二步才是思考中间圈层的 How也就是怎么做。How这个圈层就是要梳理如何实现 Why用什么方式落实你嘚理念、价值观。如果 Why 和 How 梳理得清晰那 What 圈层的做什么就是水到渠成的结果了。

几乎所有的人和企业都明白自己在做什么；有一小部分嘚人和企业，知道如何去做好一件事；极少数的人和企业知道为什么要做自己所做的事。

由内而外从为什么开始，可以很好的调动情感具有极强的感染力；由外而内，从做什么开始可以精确的传达信息，但无法激发行为

普通人和普通企业的思考和行为模式由外而內，从清晰到模糊；非凡领袖和非凡企业的思考和行为模式由内而外从模糊到清晰。

上周六在公司听了人事部组织的一堂课《教练型高管》老师也有讲到，现代领导力的方向我们不再考虑人们如何做？ 而是要考虑人们为什么做

希望我们以后遇到问题，多问几个为什麼这就是打破砂锅问到底，是真的只有这样，你才能够真正的挖掘用户真实的需求 

我们在工作、学习、生活中，不管是思考问题還是写文章或报告，尤其是写文章或报告我们可能会有很多想法。这就要求我们条理清晰最好是能够在我们的脑海里要有清晰的，有條理的图文影像这样记忆才会更深刻。用我的理解就是制作思维导图

这又回到我们前面讲的工具，用工具来更好的帮助我们思考表達我们的思维。用一句话来概括就是“画你所想，想你所画”