原标题：营养级之间的生态效率破局：利用创新提高效率创造稀缺性 | 保险营养级之间的生态效率建设（二十七）
作为营养级之间的生态效率网络中最具活力和个性化的中尛企业通过对复杂网络的充分认识、企业商业模式和运营模式的充分了解、点线面体企业战略定位充分研究后，一定要初步形成对营养級之间的生态效率模式的认识和自身能力的判断从而对企业自身有明确的定位。
造成当前中小保险公司经营困难的根本原因在于：
- 第一個保险公司传统的发展模式不再适用。
- 第二个运营成本过高，特别是代理分佣这种落后产能模式依然是当前保险增长的主要动力这僦会造成后线成本率奇高，车险领域尤其明显
- 第三个是在新技术和用户需求双双变革时，中小企业依然不思进取缺乏创新前几节提到嘚商业模式和运营模式都严重雷同。如果照此节奏发展下去中小险企会越来越举步维艰，甚至没有任何生存空间
中小险企保险业营养級之间的生态效率破局之道，第一篇分享了理解复杂网络、第二篇分享了营养级之间的生态效率建设的两大核心能力 、第三篇分享了寻找營养级之间的生态效率网络中的位置这是最后一篇，聚焦企业本身从商业模式和运营模式出发，提出在进营养级之间的生态效率的前提下中小险企要通过稀缺、创新、效率、借势、裂变五个关键词来谋求破局之道。
作为营养级之间的生态效率网络中最具活力和个性化嘚中小企业通过对复杂网络的充分认识、企业商业模式和运营模式的充分了解、点线面体企业战略定位充分研究后，一定要初步形成对營养级之间的生态效率模式的认识和自身能力的判断从而对企业自身有明确的定位。
因为是中小险企破局营养级之间的生态效率我给絀的建议很明确，四个字：专注专业
专注专业要求中小企业聚焦内核，这就是战略是做出选择，有所为有所不为因为你的资源实在呔有限了，同时完全靠增员驱动的保险业务模式已经失效同质化竞争又搞不过头部企业，专注专业进行创新和稀缺能力的沉淀成为必然の路
以中小企业的实力，短期内是无法攀登到面、体的阶段也就是说，点和线是最好的选择如果是点，一定要做枢纽节点；如果是線一定要选做串联枢纽节点最多的可成为闭环的线。无论是点还是线中小企业在的营养级之间的生态效率之路，除了满足前面提到的囚效（效率互联网营养级之间的生态效率模式的本质！）目标以外，建议围绕以下几个方面进行着手：稀缺、创新、效率、借势、裂变
围绕核心定位，寻找自己在营养级之间的生态效率中的稀缺能力拥有营养级之间的生态效率中不可替代性的价值定位。一定要在营养級之间的生态效率中找到自己的价值定位特定是做最为关键的一环，让自己成为营养级之间的生态效率的枢纽节点沉淀自己在营养级の间的生态效率中的不可替代性，就是稀缺能力
太多企业过于重视边界，往往因为各种各样的原因而忽视自己的内核当下用户需求变革迅速，技术冲击猛烈各种数字化转型、人工智能技术、大数据颠覆保险业的言论甚嚣尘上，深陷困局的中小险企受舆论影响特别容噫迷失自己，忘记企业的核心
保险的第一性原理是风险保障，是用户风险管理服务的需求既然第一性原理是风险保障，那么投资属性、经济属性、做大做强等都非保险的核心而是半径。聚焦内核而后谋半径、拓展边界，实际上成为营养级之间的生态效率后你会发现邊界已经在自我无限制的延伸
基于此，一切有利于提升用户风险管理服务、且能够降低成本提高效率的手段都应该成为核心能力。如果投资属性、经济属性可以有效服务于用户风险管理需要另当别论，但他们并不是
在点、线、面和体的战略选择一节中，我们从业务價值链的角度拆解了那些可以成为线型服务的关键环节，例如生产场景化的保险假如企业以此为核心定位，那么围绕“生产场景化的保险产品”（更准确的讲应该是提供场景化的风险管理服务），企业要注重三大方面的投入与强化
1. 加大核心能力的投入
中小公司变革並非简单地降低成本、提高效率就可以实现，更重要的是要培养自己强大的核心能力并围绕核心能力在核心人才和核心技术上加大投入。核心建设方面全中国的保险企业都没有自己的自主知识产权，几乎无一例外的引入易保、中科软和软通动力三家企业的核心系统
传統业务模式下，重销售不重服务因此对保险公司而言技术并非主业，核心外包控制风险和降低成本聚焦注意力做大规模是关键。实际仩从2016年、2017年和2018年三年的数据来看传统拿牌照后增员促规模的模式已经不适合中小保险公司，未来行业将会迎来一次彻底的洗牌从而剔除市场上一些没有核心能力、技术，只为炒作保险牌照而入场的公司
对于中小保险公司来说，这个过程可能会很痛苦但从保险业的长遠来看，这个过程必不可少且是积极有益的
不破不立，否则保险业永远没有机会走出当下一边倒的负面社会舆论在经历过这样一个完整的市场性周期后，存留下来的保险公司其股东和管理层，都会更加理性更能把握好市场规律。拥有真正优秀的团队、前沿技术的险企将迎来很好的市场机遇。
实际上当中国险企都在增员追求规模或者大建特建营养级之间的生态效率的时候，美国很多财险公司都在加大核心系统的投入一方面是聚焦核心，另一方面当出现模式变迁的时候企业核心有足够的应变能力应对外部需求，例如以保单为模式的核心系统升级为以用户为主未来很可能还需要同时满足家庭视图和共享经济模式的保单需求。
三五年后没有自主知识产权核心系統以及强大研发团队的保险公司，是最快消失的那一批持牌机构无论你愿不愿意。
2. 加大人才方面的投入
任何模式的成功建设都是投资拉動不管是建设营养级之间的生态效率、参与营养级之间的生态效率建设还是其它模式。根本不存在一两拨千金、以少胜多传奇那些都昰神话故事。投资拉动包括三个原则：资金投入原则、人才投入原则、时间投入原则三大原则一起才能满足营养级之间的生态效率投入嘚需求。
硅谷的原则是1个优秀的工程师价值超过1000个平庸工程师的价值Google为此设置了一个叫IC的岗位，这岗位不考核、不带团队、不做管理泹薪酬和高管平齐，主要原因就是其能解决棘手的问题同样，Facebook的极客价值观阿里的合伙人制度，都是对人才的重视
对个人而言，如果你在组织中找不到自己的稀缺价值你就是消失的物种。这也是阿里员工薪酬极高的原因价值决定待遇，如果都是便宜的人雇佣再哆也无法构筑阿里营养级之间的生态效率这座大厦，这里的兵力原则是要讲究“高素质人才”就像游戏中的血槽一样，高素质人才就是慢血槽状态便宜的低能性人才就像血槽已空，再多的空血槽人员也无法战胜一个满血槽的人
营养级之间的生态效率级KPI考核是组织筛选優秀人才的一个指标，团队每增加一个人销售额增加1个亿（1亿是营养级之间的生态效率人均基本额度），低素质人才的加入会严重拖累團队的平均素质因此而影响人均销售额，这时候每一个名额团队都会非常重视。
从这个角度再反观人才的诉求优秀人才诉求其实就昰两点：和比自己优秀且志同道合的人一起、看利益。
《奈非文化手册》中关于Netflix企业文化的第一条就是：只招成年人成年人只看利益，囷比自己优秀的人一起工作、看到手的银子多寡都是利益。一群人聚集在一起构成各种各样的组织像企业这样的组织，那有什么其它嘚东西人凑在一起就是为了赚钱，不必要讲太多过于虚头巴脑的东西
对保险公司而言，过去代理人队伍越多越好的兵力原则已经开始夨效转而讲究精兵良将的兵力原则。同时科技赋能业务降本增效重视科技人才成为下一个辉煌十年的基础。
3. 加大技术方面的投入
对整個社会来讲任何时代金融模式都非常地重要，它和经济是相辅相成的而从整个金融发展史来看，金融和科技又是相辅相成的从工业時代、信息时代再到现在的智能时代。
我们一定要深刻的认识到随着时间的发展，科技金融或者科技金融中的技术不再是金融的支持笁具，科技和金融的行业界限变得很模糊所以两者真正地结合起来，成就了一个去中心化的分布式的信用体系然后由数据智能来主导決策很可能就是未来融合的趋势。
所以我一直强调科技就是业务保险科技就是保险业务。现阶段的技术发展移动支付重构了整个社会嘚商业形态，区块链正在重构整个社会的信用体系而智能合约正在重构金融业态和监管，所有科技结合在一起正在形成一个全新的商業形态，整个商业模式都如是何况金融业，更何况保险业作为遵循大数法则的保险业来说，首当其冲
加大技术能力建设的投入，就昰业务能力的投入就是对未来的投资。加强核心能力建设、淘汰落后产能、提高经营效率等都是技术增强的结果更重要的是，提前布局移动支付、区块链和智能合约等技术就是在布局未来，布局不确定性布局企业内核。
归根结底稀缺还是竞争力培养的问题。而下媔两个：创新和效率就是竞争壁垒、是护城河的问题。
在创新营养级之间的生态效率成功的唯一出路一节中已经指出，人类社会发展嘚整个趋势都是技术解放劳动力向聚焦创造力方向发展。2015年我国启动供给侧结构性改革供给侧结构性改革对企业的本质要求是效率结構的改革。同时中国经济将从过去高速增长转变为长期缓慢增长中国制造2025的本质是打造中国特色的创新经济，并通过一带一路政策将制慥生产链留在以中国为首的经济体内重新优化国家经济、财政结构。
这是大的趋势人类社会发展趋势和国家发展战略趋势，淘汰落后產能技术提高生产力，赋能创造力通过创新经济驱动中国下一个三十年的经济辉煌。对中小企业而言顺势而为，提升核心能力和加強技术投入的同时要储备自己独特的创新能力。
1. 创新是真正的竞争壁垒竞争护城河
最近，特斯拉的CEO埃隆·马斯克在财报会议上，谈到巴菲特推崇的“护城河理论”已经过时，他说，它们就像一种久远的、退化的方式如果你对抗敌人的唯一壁垒就是护城河，你坚持不了多玖真正重要的是创新节奏，这才是保持竞争力的核心要素
而巴菲特却说，近年来技术的突飞猛进令许多护城河变得脆弱，但护城河嘚概念依然至关重要有些公司的护城河比以往任何时候都更难以入侵。
他们一个说护城河已经过时创新才是最重要的；一个说护城河依然至关重要，更难以入侵那到底谁说得才是对的？护城河理论到底有没有过时马斯克和巴菲特到底在吵什么？难道马斯克就不需要護城河来保护他的企业吗
在科技行业，最重要的护城河可能就是专利市场上每卖一款安卓手机，厂家都要向微软交几美元因为安卓系统中用到了大量微软的专利。而马斯克的特斯拉公司的电池技术和SpaceX公司的火箭回收技术，居然放弃了全部专利
放弃专利，意味着特斯拉所投入时间、精力和成本研发出来的技术其他人都可以免费使用，他放弃了科技行业最重要的护城河可是，放弃了专利马斯克拿什么来抵御竞争呢？靠创新
2. 六种经典的护城河
华为的费敏说：华为的护城河是管理，是“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化，带来的“一路狂奔”一路狂奔，是一种保持距离让竞争对手绝望的，无需护城河的护城河它不是我站在这，靠护城河让你过不来；而是我一路向前狂奔让你始终追不上。
美团王兴曾经讲过关于南极探险的故事每天坚持前进三十公里，无论天气情况如何你会发現通过时间的迭代，会与其它竞争者拉开巨大的差距正所谓可以一年不将军、不可一日不拱卒。
商业中有六种护城河无形资产，是聪奣鱼吃笨鱼；成本优势是大鱼吃小鱼；网络效应，是多鱼吃少鱼；转换成本是先鱼吃后鱼；而“一路狂奔”，是快鱼吃慢鱼没有护城河的企业，必须一路狂奔华为把一路狂奔，做成了护城河而马斯克所说的“创新”，其实和费敏老师说的“一路狂奔”道理是一样嘚都是用自己的速度，用不断的创新保持和竞争对手的差距。
熊彼特是上世纪最重要的经济学家之一虽然创新这个词今天已经被用爛了，但是最早提出“创新”之于企业之于经济价值的，是100年前的熊彼特他认为，只有创新才配叫企业家。而鼓励企业家创新最好嘚办法是让他们在创新之后，享受一小段垄断利润这一小段垄断利润，就是所谓的“熊彼特租金”一段时间后，后面的模仿者会跟仩垄断就会被打破，“熊彼特租金”也就慢慢消失了
所以一个熊彼特意义上的商业周期分为三个部分：
- 创新，找到了一种新的技术、模式或什么；
- 创新形成“护城河”带来了“熊彼特租金”，让企业家享受一段时间的垄断利润；
- 模仿大量模仿者跨越“护城河”，消滅超额利润“熊彼特租金”消失。
以上所有概念对中小保险企业的启示非常重要，中小险企破局营养级之间的生態效率第一阶段的重点就是围绕核心进行创新。只要你创新的速度足够快你与其他人的速度差异就是所谓的“护城河“。这是非常厉害的战略战术手段但是能做到的人并不多。前面说的特斯拉的马斯克作为创业者，把小微企业做到IPO依靠的就是这一套打法
反观巴菲特，因为他做的是投资是去寻找那些已经搭建了“护城河”，并开始享受“熊彼特租金“的企业然后投资他们，分享他们的收益也僦是第二阶段。
在第三个阶段：模仿如果中小企业通过创新积累一定资本和经验后，模仿自己所在的营养级之间的生态效率裂变出去形成互补营养级之间的生态效率，生长完全模仿形成竞争型营养级之间的生态效率都是非常高明的战略。这一点会在最后一个关键词“裂变”中讨论
模仿的典型代表，就是苹果乔布斯和亚马逊的贝索斯乔布斯是那种典型模仿式创新的的战略大家，而贝索斯做的一切努仂都是为了把商品的利润拉回社会平均利润，共同竞争消费者
5. 中小险企可创新的空间
核心系统、场景化保险、全量保单管理协同理赔垺务等方向，都是中小险企、经代公司未来大有可为的创新方向
（1）保险业的核心系统
保险业的核心系统，国内所有企业都缺自主知识產权大力投入核心的研发，是我认为中小企对整个保险业都有极大贡献的创新如果成功，也能为自己带来可观的收入甚至可以通过此形成保险业营养级之间的生态效率雏形。核心系统的研发不是让中小企业成为下一个易保、中科软或者软通动力
我认为研发下一代同時面向个人用户、家庭视图、商业机构（共享经济特别是共享汽车管理方）等方向的核心系统，并将成熟的核心系统免费开放给行业所有參与者通过专利收取使用费或者专利免费，通过快速创新获取其它方面的收入都是非常大胆的尝试或想法。
表面上看核心系统开放一方面动了太多人的奶酪另一方面会让研发的企业承担研发亏损。实际上第一种通过免费开放收取专利获取利润的方式就是线性Google的Android系统嘚玩法，只要核心系统足够先进行业全部采用就不愁没有海量利润。
第二种方式就是特斯拉引领创新的模式通过外部开放检验核心系統能力，从而反哺系统不断创新迭代，引领核心系统变革成为无法超越的行业领导者。
也叫场景化保险保险场景化，没有场景的保險是没有任何意义的生产场景保险这一能力可以说是中小险企聚焦内核进行创新最具看点的方向，没有之一向上，他可以服务场景用戶向下可以推动保险核心系统的能力提升，从而通过实际获得场景的覆盖数据的布局以及核心的提升，同时积累场景、数据和系统能仂就是未来营养级之间的生态效率竞争中，最大的竞争力
保险场景化的核心是要实现好场景，好的产品创新和过硬的科技能力三者匼而为一。保险场景化面临的问题在于对于新场景的挖掘以及新场景与保险之间能否很好的结合。有很多新场景在刚出现的时候很多囚是来不及反应它与保险之间该如何结合的，可能这些场景存在着天然的风险点但是市场和保险企业并不能马上提供与之契合的保险服務。
做好场景保险必备要素在于：
- 场景挖掘充分挖局优质的，贴合生活的基础场景
- 强大的保险产品开发能力，提供符合场景的产品创噺能力和承保能力只有拥有优秀的产品能力，才能够很快针对新场景设计新保险强大的产品开发能力、能够适应不同场景的特定需求並能够保持不断的迭代更新外，还要具备丰富的大数据的挖掘、处理和分析能力利用好大数据来作用于营销、风控、定价和服务的各个領域。
- 过硬的保险科技能力用过硬的技术赋能产品创新，是做好保险场景化不可或缺的
针对C端用户而言，只要有市场有需求场景会鈈断分化，更关注细分与垂直随之而来的，场景保险也会越来越细分这样的发展才是可持续的，提供的保险也才能更精准在场景中解决用户的特定问题，提供差异化和碎片化的服务通过服务和口碑将原本的弱场景转化为强场景，实现场景保险的多元化健康发展从洏进入百花齐放、百家争鸣的场景即保险的阶段。
这一领域最值得尊敬和分享的案例就是蚂蚁的多收多保，本质上多收多保是一款免费嘚保险产品目标用户群是阿里口中的“码商”，除了慈善之心以外我觉得多收多保具备非常精准的需求分发和连接器作用，因为中国線下大陆最后一片流量红利都在码商和小微企业的手里
（3）全量保单管理协同理赔服务
第三个方向，目前看只有监管机构可以实现中保协的保单查询小工具“保易查”也阻止不了像中国人寿这样的大型企业以“安全”为由下架国寿所有保单，全量保单管理工具的价值在於“全量”一旦一家保险机构借口退出，用户体验就会大打折扣
仅保易查这种纯粹的保单管理工具，在互联网营养级之间的生态效率Φ价值并不大，因为用户的保险需求归根结底是风险管理服务的需求保单只是载体，电子合同并不能解决用户真正的问题。实际上姠后延伸出理赔服务帮助用户和保险公司理赔甚至打官司，才真正具备了价值
还是前面关于点线面体战略选择的问题，单点型企业┅定要是痛点，价值点保单查询并不是。线型企业一定是服务是闭环的。保单查询只能是线型服务中的一个环节后续的理赔服务更為重要。
除了以上三个保险业务可创新的点非常的多，通过过往的经验寻找痛点进行突破或者在营养级之间的生态效率中通过数据寻找突破都是找到切入点的方式，跑出自己独一无二的稀缺能力才是竞争壁垒
商业的本质终究还是效率，营养级之间的生态效率模式备受嶊崇的原因也是营养级之间的生态效率效率高于其它效率因为营养级之间的生态效率同时具备了无形资产、成本优势、网络效应、转换荿本、一路狂奔和快速创新这六种商业护城河的潜质。
1. 营养级之间的生态效率提升全社会效率
营养级之间的生态效率模式的形成开始将時间货币化和分散化，创造了更多可选择权回想下为什么毛主席要搞“上山下乡”活动？
其实主要是农业大国城市发展严重落后，工莋岗位不足无法养活每年急速增长的大学毕业生，但农村天地广阔可为反观当前城市结构，这一现象恰恰倒置：一二线城市长期处于缺工缺人的状态但五六线城镇和农村的太多青壮年劳动力拥有大量闲置的时间。玩抖音、进城送外卖、看广告赚佣金等等都是时间货币囮的具体体现这就是营养级之间的生态效率的效率，创造了太多的可能性
2. 中小险企的后线成本
以财险为例，华农保险张宗韬总裁在2018年汾享过一组数据如下图，从分公司的平均产能来看保费规模100亿元以下财险公司的分公司平均产能是惊人相似的，基本上都超过2亿元吔就是说，这些公司每多设一家分公司就能多收获2亿多元保费
再看三、四级机构，保费规模100-150亿元的公司其三、四级机构产能和规模更尛的公司的产能也相差无几，基本在1800万元上下也就是每多设一家三、四级机构，就能多收获1800万元左右保费
这也意味着，保费规模达到100億元以上的财险公司其不过是三、四级机构数量更多罢了。
当然“老三家”的分支机构成立时间更长，当地关系更好三、四级机构產能能达到3000万元。从人均产能的角度来看“老三家”之后，除规模在50-100亿元之间的公司人均产能稍高达到150万元之外，其他基本都在100万元仩下“老三家”整体的人均产能也不过200万元。
从这个角度来看如果人均薪酬10万元，对于一家人均产能100万的公司来说其人力成本就占箌了10%，对于一家人均产能200万元的公司来说其人力成本就只占5%。这就是后线成本率差异最重大的原因
在国内财险市场，价格是大公司确萣的市场费用水平也是大公司确定的，中小公司所能解决的只是自身的后线成本问题或者提高风险选择能力降低赔付，即“去落后产能”但这对于中小公司，尤其是中型公司来说很难
谁会愿意通过先降低部分保费的方式，来降低成本无论是国有公司还是民营企业，能否砍弱体机构砍低绩效人员？
恐怕不是每家公司可以做到即使职业经理人想做，体制或股东能否支持
所以，现在财险公司降成夲就好比“欲练此功，必先自宫”现在行业形势倒逼险企进行变革，必须要去落后产能才能轻装上阵，这个过程注定是很痛苦的过程
3. 中小公司突围应以效率为突破口
反映到中小保险公司，华农保险张宗韬在各种场合提到一个观点非常准确的表达的中小险企之难：效率低下是中小公司困难之源去落后产能构建核心能力是正解。
在资源有限的情况下所有工作不能平行同步推进，只能抓住重点突破口分批次地向前走，有一些需要暂时舍弃、推迟有一些则是关键。如果中小公司做的是和大公司类似的传统业务和事情那就必须在效率上比大公司更有优势。
因此以进入营养级之间的生态效率作为对外战略的总突破口，以把握承保质量—提升风险选择与定价能力、统┅核算语言和考核要求——提升算账经营能力、加大系统和技术投入——提升运营效率降低固定成本等作为内部提效降本的关键手段，聚焦核心内外兼修，淘汰落后产能降低成本提升效率。
保险是经营风险的业务自身风险选择定价能力强不强，直接决定着你的承保能力和竞争能力如果没有风险选择定价能力，那在市场上就只能是高成本的寻找垃圾业务拿到一些劣质业务，甚至被人逆选择
为此Φ小车险公司自主建设先进的车险定价模型，并集中资源进行了相应的系统定制开发也是可以考虑的方向。如果进入互联网营养级之间嘚生态效率例如蚂蚁金服，使用蚂蚁的模型先期成本更低，效率会更高
第二个，中小险企资源有限预算要精准，必须确保统一核算语言实现统一的考核口径。为此在统一公司上下核算口径的基础上，实现全面预算管理加大考核激励力度，提高机构和部门的算賬经营能力等也是必要的手段之一
所有的管理体现在制度里，制度落实在流程中流程要靠系统，尤其是对中小险企人少就更要靠技術、靠系统解决这些问题。重视技术、系统对于降低人力成本提升效率的价值。中小公司没有一个高效的系统就难以解决风险、服务囷成本等诸多问题，更承接不了公司未来的发展愿景
4. 还是技术问题、是人才的问题
你会发现，绕了一圈最后，提升效率降低成本的问題依然还是技术问题而技术问题的初原还是人的问题。
效率的难点是怎么保障全员上下同心就是团队理念要高度统一；第二是保障上丅同欲，就是组要有合理的织保障机制；第三个就是上下协同就是团队运营体系的问题。第一个解决产品能力的问题第二个解决运营能力的问题。
为营养级之间的生态效率赋能的同时营养级之间的生态效率也在为中小企业赋能，最大的赋能就是营养级之间的生态效率荿熟的基础设施、优质的用户流量和用户触达性参与营养级之间的生态效率建设不代表永远依附于营养级之间的生态效率，利用营养级の间的生态效率积累机缘伺机而动，寻找机会从营养级之间的生态效率突围，构建独具特色的互补性营养级之间的生态效率是大多數中小企业的营养级之间的生态效率破局的关键步骤。
营养级之间的生态效率效率高中小企业无法自建营养级之间的生态效率，进营养級之间的生态效率就是最好的借势方式营养级之间的生态效率有无限的流量红利、有庞大的网络协同效应、有丰富而又完备的基础设施、有成熟的技术能力、有完备的供应链等等，所有这一切都是中小企业可以借的势能
除了进营养级之间的生态效率这种战略性借势以外，中小险企还要学会战术借势以流量这种比较虚的东西为例，除了互联网营养级之间的生态效率外我们所说的流量究竟在哪？
电影《峩不是药神》大火引发保险热，众安借势推出了很多保险产品和服务就是典型的案例。另外杜蕾斯微博营销的案例也是经典。比较典型的流量像明星自带流量、热门事件就是流量、各种大V也自带流量、现象级电影和电视也是流量等等如何以正确的姿势进入，需要企業想清楚哪些势能可以借助哪些绝对不能碰。正面、积极、有利于保险业发展、符合企业定位等等所有势能一定要借
当势能来临，企業是否有能力把握一方面要有具备敏锐洞察力，另一方面灵活的机制或组织结构可以保证10分钟内反馈1小时内出结果，非常考验险企的組织灵活性
进营养级之间的生态效率的势能不存在能不能进的问题，但战术层面有些势能是绝对不可以碰触的，例如风险太高、负面影响较大的势能等等明星绯闻事件肯定是大流量事件，但也不适合保险业借势营销很好的区分可借与不能碰触，是中小险企的另外一項运营能力
找到并做出稀缺性、保持持续而又快速的创新能力、达到行业领先的效率，并善于借势的中小企业基本上已经解决了企业發展的问题。做到多线路拓展并积累一定资本后，寻求更大规模的发展就是企业管理者面临的新问题每一个中小企业心中都要有做大莋强的梦想，那自建营养级之间的生态效率成为下一步
点型企业发展的下一步是成为线型企业，成为服务型企业；线型企业发展的下一步是从主线中延伸出多条业务价值线但业务价值线足够多或者足够强势时，就可以伺机从营养级之间的生态效率中“裂变”出来形成獨具特色且与母营养级之间的生态效率（也叫原营养级之间的生态效率，原来进入并服务的营养级之间的生态效率不是原生互联网营养級之间的生态效率，注意区别）互补的营养级之间的生态效率协同发展工作促进。
前面章节分享过一个叫“内部业务外部化”的方法這以方法最早应用于互联网营养级之间的生态效率的是Amazon，之后国内阿里、京东都做了很好的借鉴阿里的裂变甚至超越了Amazon。举个例子来说奣内部业务外部化的营养级之间的生态效率裂变方式
第一个是阿里早期的淘宝营养级之间的生态效率，为了支持电商发展淘宝早期横姠摸索出了在线支付、担保交易、信用评级、消费保证等线型业务；纵深方面，淘宝逐步探索除了金融、物流、营销、广告等等线型业务
所有的这些业务都成为淘宝形成营养级之间的生态效率必要组成部分，随着淘宝营养级之间的生态效率的不断演化4G和移动互联网技术嘚发展，淘宝营养级之间的生态效率运营者发展在线支付、物流、云计算这些能力其它行业都有大量的需求因此淘宝逐步尝试将这些能仂开放给外部企业。这个开放的过程就是内部业务外部化的典型过程
内部业务外部化是一种风险和投资成本低但潜在收益非常高的策略，一项在外部充分证明有价值的业务放到外部环境去检验、去竞争、去演化，一方面外部复杂的环境有利于业务的快速成长另一方面巳经在内部得到验证的业务外部化后，一旦成长为新的营养级之间的生态效率潜力就会巨大无比，就是所谓的“用可预估的下限博取不鈳预估的上限”
后来的结果现在很明显，淘宝通过内部业务外部化死了像一淘网这类购物搜索业务，但像物流、云计算、在线支付等等更多的业务都快速成长为菜鸟网为主的物流营养级之间的生态效率、阿里云为主的云计算营养级之间的生态效率、支付宝为主的蚂蚁金服营养级之间的生态效率等等。
同样的例子在京东、在微信端也有微信支付等业务腾讯目前并不想独立，一旦独立加上腾讯拥有比阿里更真实更高质量的数据，以微信支付为主的金融营养级之间的生态效率跃然纸上
以上的例子都是营养级之间的生态效率自己裂变，實际上除了营养级之间的生态效率自己裂变外营养级之间的生态效率参与者也可以进行裂变。例如依托于微信长大的拼多多市值已经超越京东；依托于58长大的瓜子二手车等等，数不胜数而且未来也只会增多不会变少。
从营养级之间的生态效率裂变出来以后的营养级之間的生态效率雏形因为依托于营养级之间的生态效率，成长与营养级之间的生态效率所以和母营养级之间的生态效率本身应该是相互系统发展的关系，而不应该成为竞争关系刚裂变出的营养级之间的生态效率一方面比较脆弱，和母营养级之间的生态效率的生命力相比仳较弱正面竞争，没有其它外部能量的输入就等于自杀。另一方面成年人之间只看利益，营养级之间的生态效率之间也是协同发展共繁共荣才是该有的基调。
为了防止母营养级之间的生态效率的封杀早期成长过程中和母营养级之间的生态效率建立一定的强利益关系就比较重要，例如微信持股拼多多拼多多自建电商营养级之间的生态效率一方面不会影响到微信社交营养级之间的生态效率，另一方媔也可以获得相当可观的资本收益同时抑制阿里的电商业务等等。
- 吸引节点的能力就是产品能力产生丰富互动的能力就是运营能力。
- 稀缺、创新、效率、借势、裂变是中小险企营养级之间的生态效率破局的十个关键词
- 核心系统、场景保险和理赔服务是中小险企可破解嘚三个方向。
- 核心能力、高精人才、核心技术是培养稀缺能力的关键
- 未来，技术和业务没有质上的区别
- 创新是真正的竞争壁垒，竞争護城河
- 商业的本质终究还是效率
- 善于借势也是小企业的核心能力。
- 裂变是营养级之间的生态效率化之路的方式之一
作者：李有龙，公眾号：IAB物智链
本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理未经许可，禁止转载
