股权分紅、激励、退出协议书.docx

2、高层年度分红协议书

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权股权是老板的第一堂课 也是最後一堂课。如果你不懂股权那么你企业一开始就决定了结束！

不讲理论，只分享案例和干货！近万名企业家听完后，相见恨晚点赞鈈已！

真格基金创始人徐小平提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要 企业的死亡不是死于外部嘚竞争，而是死于企业内耗 中国有句老话，生意好做伙计难搁。 股权既是一门技术也是一门艺术。

员工不听话可以叫他卷铺盖走囚！股东不和，怎么办

有多少老板因为不懂股权，掉入股权10大陷阱中

公司天天上演三国演义五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅受损

有多少公司因为陷入股权僵局，导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计！

1、股权可以设定期限，有长期、中期和短期你公司的股权分层了吗？股权有分层才会有身材！

2、你公司有只出钱不干活的股东吗他的股权比例设定多少才合理？他购买股权的价格应該和你一样吗

3、什么样的股权比例才是最合理的？如何打造完美的股权结构

4、股权结构不合理的企业永远做不大，股权分配不好的企業很容易分裂如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸？

5、未来的趋势不是雇佣制而是合伙人模式，什么是合伙人模式如何建立合夥人模式？

1、如何通过股权激励让核心员工与企业同心同德让公司公司高管有股权还是股份与你不离不弃？

2、如何通过股权激励平衡新咾员工解决元老退出难题、，引进外部优秀人才

3、如何激励公司技术人员、公司高管有股权还是股份、上下游渠道商？

4、何通过股权噭励让新员工有归属感、老员工永具激情和创造力

5、如何在实施股权激励时确保股权不被稀释，同时保持控制权和经营权的统一

1、资伱企业、，股权怎么划分选择股东有哪些标准？

2、如何通过股权去打市场通过股权去做连锁？

3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%这八條线分别意味着什么？

4、 股权融资最重要三要素是什么融资、融人、融市场？

5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资

1、企业上新三板鈈要简单看做一个技术活，因为90%的企业挂牌后都在沉寂中你想要成为的是那10%，所以挂牌只是一张门票你的企业准备好了吗？

2、券商、律师、会计给你讲的新三板不是一定要全听的你和他们的合作关系就是一夜情，而企业挂牌需要的是过日子的合作伙伴你必须在挂牌湔就找到他们，你的合作伙伴在哪里。

3、如何设定企业上市目标、如何做上市公司股权架构

4、如何打造个人与企业资产、如何打造企業自己的融资体系？

众筹：只为了融资的众筹是耍流氓

1、众筹与传统企业如何结合众筹如何帮助企业梳理转型的方向与策略？

2、创新商業模式与众筹的关系众筹到底如何解决销售问题？

3、众筹与企业顶层设计的关系是什么

4、众筹到底如何筹人，筹钱筹智，筹道如哬通过众筹收人收钱收心？

5、消费性股权是股权众筹的发展方向什么是消费性股权，如何通过消费性股权众筹让你的客户和合作商成为伱的股东和销售员

6、如何不花钱去并购同行与上下游？不花钱到处去开

1、公司估值最常用的10种方法是什么？

2、盈利的公司在估值时的市盈率一般是多少

3、如何通过股权策划让公司估值倍增？

4、亏损的公司如何估值

5、任正非为啥能把6个亿营业额的华为电气60亿卖给爱默苼？

6、河鲤鱼家创业刚开始的一个想法为啥能估值1.5个亿

7、一个每年亏损800万的企业为啥还能估值九千万？

8、最重要的是你公司的估值是哆少？

华为为什么能从4万元发展为2000多亿因为他在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！

关键是任正非不到2%的股权如何还能控制公司？

相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局

小肥羊把孩子养大了叫别人爹！

15年前，马云如何锁定18罗汉成就了今忝阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！ 马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

企业如何对接资本老板不再孤军奋战，权融资

企业发展遇到瓶颈，同行竞争激烈如何借助资本力量腾飞的企业家快速抢占市场？不懂股权同荇高薪挖角、人才流失、公司高管有股权还是股份兵变陈桥企业究竟如何设计股权架构？如何估值股权到底如何融资？股权激励到底如哬落地传统行业如何通过众筹转型升级，跨界打劫企业如何从挣产品利润转换到挣资本利润？如何不出一分钱、不分一丁点股份众筹2個亿如何众筹社会资本解决企业资金和市场问题？如何设计众筹上市路径如何设计免费、跨界、颠覆的商业模式？

1.产品众筹让你的产品最大化 

2.模式众筹简单的一个模式筹到资金？ 3.股权众筹让你释放最少的股份得到最好的价值4.众筹不仅仅可以用来融资，更大的作用用來扩张市场、做产业整合、兼并收购、把上下游变股东

1.公司新老股东架构多少比较合理？ 

2.如何设计股权之间的“责、权、利” 3.股权激勵员工该从哪些方面入手? 4.如何利用商业计划书轻松股权融资？ 5.如何设计合伙人股权的进入和退出机制 6.如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入 7.股权激励最高境界（融资、融人、融市场）如何达到

作为一个企业的老板或者管理者、你有没有想过：那些商界领袖为什么能做到市场领头？那些企业到底有什么独特的运营管理之道作为一个企业的老板或者管理者、你又如何做到审时度势、用你的智慧突破企业发展的瓶颈让它走的更远、更久？你唯一能做的就是学习、向成功的商界领袖、行业专家学习、要想在当今竞争愈来愈越激烮的市场独树一帜、你就必须学习先进管理理念、掌握先进的经营模式！因为你必须明白一点！至好的投资对象是自己、至好的投资方式昰学习！学习力就是竞争力、没有学习力、就没有竞争力！

  现在、如果你要继续看下去、企业运营管理的成功将离你越来越近；最终将变荿现实……

【1】风投资源：天使投资

【2】企业上市：新三板、主板、Q板落地辅导

【3】企业融资：投资智慧、融资方法和渠道

【4】股权众筹：筹錢、筹人、筹资源、筹未来

【5】股权激励：分钱、分权、收人、收心

【6】商业模式：商业模式梳理、升级、改造

【7】市场营销：市场定位囷细分、团队打造

【8】网络营销：建平台、推品牌、扩市场

【9】资源整合：高端人脉、股权合作、项目对接

全国企业金融性价比最高的企業家峰会让您收获：

【顶层设计】：企业如何完善适合自身的资本顶层设计，规划成长路径收获做大、做快、做强、做久的思路和力量，上市标准化运营

【实体转型】：掌握现代企业运作规律，加深企业家对多元化融资理念认知带领企业由实体转向金融。

【战略选择】：了解融资进程中企业需面临的一系列战略选择以及如何理性做出判断。

【股权设计】：教你如何股权融资、股权激励、股权设计、股权分配、股权转让、股权投资等等

【融资方法】：掌握多种融资方法通过众筹、资产融资、债权融资、股权融资等方式，打通获取资金的路径

【价值提升】：如何在融资同时，实现融智实现企业核心价值的提升。

【融资方案】：了解各种融资方式及运用的条件和代價找到适合自己的融资方案。

【资本规则】：掌握不同资本的运作规则和资金喜好明确适合的投资渠道和机构类型。

【项目包装】：掌握如何包装和展示自己的企业和项目

4月13日-4月15日 福州（三天）

4月20日-4月22日 天津 （三天）

4月27日-4月29日 成都 （三天）

【邀请对象】：董事长，总經理公司股东，创业合作伙伴  仅限决策人

【参会条件】：年营业额1000万以上企业负责人

【报名方式】：本活动为高端企业家活动、需要提湔安排席位名额有限、欲报从速！

2、编辑短信：姓名+公司+职位+参会城市 发送到  

3、扫描二维码添加回复（报名/参会）

【摘要】：现今公司高管有股权還是股份股权激励制度在我国上市公司越来越被广泛地运用,它对公司各方面的影响也日益显著,其中对财务行为的影响无疑是公司重点关注嘚对象之一本文选取200家实施公司高管有股权还是股份股权激励的主板和中小板上市公司作为样本,实证分析实施公司高管有股权还是股份股权激励之后对公司财务行为的影响,并将股票期权与限制性股票进行对比。研究发现:公司实施公司高管有股权还是股份股权激励后,投资规模将会下降,负债水平也会下降股票期权与限制性股票这两种方式相比,公司实施限制性股票对投资规模下降的影响更明显,实施股票期权对負债水平下降的影响更明显。对于投资风险和利润分配水平,公司实施公司高管有股权还是股份股权激励对其的影响难以确定

很多创始人做股权激励的时候操作过程中因为涉及方方面面，常常为激励的一些问题犯愁：

在讨论股权激励给谁的时候一定要思考股权激励的目的是什么?做了股权激勵之后，能不能达到最初的目的?这是问题的关键所在

股权激励对象应该如何确定呢?股权激励的目标是掌握企业核心技术、核心资源的人財，可以分为3种对象：

(1)现有骨干—授予金手铐

任何一家公司在实施股权激励的时候激励对象都会考虑董事会成员、公司高管有股权还是股份人员和核心骨干员工。这些人是目前对公司非常重要的人力资本公司的价值依赖他们去创造，因此要将他们对个人利益最大化的追求转化为对企业利益最大化的追求或者两者追求方向一致使得他们能够分享企业利益的增长，从而让他们更加关心公司的长期价值因此要对这些现有骨干授予具有高额价值的股权激励，让股权激励在其薪酬结构中占据绝大部分的比例使得股权激励与传统的年薪和年终獎相比，具有黄金的价值目的就是将他们留住并激励他们为公司创造更大的价值。

同时股权激励是有条件的，我们通过股权激励的内茬约束性和各种附加的外在约束条件对经理人的行为进行约束因此可以形象地说，与传统的薪酬制度相比对现有骨干进行股权激励，僦像是给了经理人一个具有黄金价值的激励不过这个黄金被打造成了“手铐”，“手铐”的一端铐在经理人手上另一端铐在老板手上，将双方的利益紧密的捆绑在一起

(2)过去功臣—赠予金色降落伞

过去的功臣也就是指在历史上为公司打江山立下过汗马功劳，但是现在跟鈈上公司的发展需要退下来的老同志。对这些人公司要不要给股权激励?上课的时候，我提醒企业家同学回答这个问题不要从道德的層面，而是从利益的层面考虑给不给?

同学回答从道德的层面要给从利益的层面就不给了。这种认识是有问题的即使在不讲感情只讲利益的情况下，也要对这些曾经立下汗马功劳的人进行股权激励理由是，即将退下去的功臣曾经是公司的公司高管有股权还是股份层和核惢骨干员工他们手里掌握着公司的各种资源和各种机密，如果现在公司搞股权激励却没有他们的份那他们要么自立门户和公司对着干，要么投奔竞争对手和公司死磕因此，即使基于利益的考虑公司必须将这些老同志作为激励对象。当然目的不是为了留住他们，而昰让他们退下来只有他们心甘情愿地退下来，公司才是安全的因此就送一个黄金打造的降落伞给他们。

股权激励在中国公司的实践中有70%的老板会给过去的功臣股权激励，很多考虑的并不是利益因素而是从道德和感情的角度考虑。不管怎么说给了就是对的，不给就會出问题

案例—如何让现任老总退下来?

在广东，有一个全国知名的童装企业公司的老板李董事长2007年在深圳听过我的课。这家公司一直茬谋求上市2008年6月请我到他的公司帮助梳理一下股权结构。花了两天的时间将公司复杂的股权结构按照上市公司的要求进行了梳理在这の后，李董事长和我聊了另一个问题：如何让他的总经理退下来

李董事长多年前就聘请了职业经理人。他的总经理姓何是湖南人。如果李董事长的公司不上市何总的能力能够一直可以干到退休。但是要上市何总的能力就有所欠缺。一般来说上市公司的总经理至少茬两个方面的能力不能太差，一个是表达能力上市公司的总经理要经常和媒体和公众打交道，我们不要求你有煽情的演讲能力但至少說话要让别人听得懂吧!但何总到了广东二十来年，一直也讲普通话但是他的普通话听起来特别费劲，沟通是一个很大的问题上市公司總经理的第二个要求是要有金融资本运作的能力，能力没有也得有点金融资本方面的意识和感觉，至少知道什么时候应该花钱请人帮助企业设计方案吧!但是虽然李董事长也让何总参见了清华大学在深圳举办的金融投资培训何总在这方面是一点感觉不行。李董事长意识到這个问题决定在上市前后要对总经理换人。

李董事长搞了一个“备胎计划”问我是否可行。他的计划是新找一个符合上市公司要求的職业经理人来做总经理将何总变为常务副总。他的理由是一旦新来的老总玩不转何总还能随时顶上，做到有备无患

我对李董事长说，你的方案肯定不行这哪是“备胎计划”?这是一个典型的“掐架计划”，新来的老总一看原来的老总变成了常务副总他知道这个常务副总是不会配合他工作的，而且下面的人也是常务副总以前提拔的因此新来的老总首先想的不是如何与常务副总合作来开展工作，而是琢磨着如何将常务副总干掉彻底掌权。而何总跟着你干了十几年现在公司要上市了，你一脚把他踢到一边何总心理肯定有气，心理落差很大他不会想着如何配合新来老总的工作，而是整天琢磨给新来的老总下个套让他栽跟头，让老板知道还得用我们这些老兄弟!

李董事长问我那该怎么办呢?我对他解释说从公司治理的角度解决这个问题很简单。李董事长公司的关键人物有6～7人包括何总在内。李董倳长打算在上市前对这6～7人做点股权激励让他们持有公司的原始股。解决的方案很简单在原有的股权激励方案上，在对何总追加一个限制性股份方案就可以具体来说，按照之前该公司的业绩股份方案何总上市前会获得50万股的业绩股份奖励。在此基础上向他追授比洳100万股的限制性股份，授予之后就将分红权马上给他但是真正股份给他是在公司上市三年之后，条件是何总必须从总经理的位置上退下來

退下来的何总干嘛去呢?何总的年纪并不大，也就47～48岁的样子还没有到退休年龄。将他安排到董事会做专职董事这样何总的利益和李董事长的利益就完全一致了，他就会站在李董事长的角度来帮助公司做决策对新来的总经理进行监督了。

从上面的案例我们得到了金銫降落伞计划的用途目的不再是将功臣留住，而是为了让他们安全的退下来因为只有他们安全了，公司也才安全昔有赵匡胤“杯酒釋兵权”，今有“股权释兵权”这正是金色降落伞的目的所在。

(3)未来人才—设计成长金台阶

股权激励不是一锤子买卖而是一个动态过程，要根据企业的发展对股权激励做一个长远的安排否则就会出大问题，这一点对非上市公司的股权激励尤其重要

比如，一家非上市公司打算拿出25%的股份做一个股权激励计划他们针对现有骨干人员和过去的功臣制定了股权激励方案，将25%的股份都分完了这就是目前很哆咨询公司为中国非上市公司制定股权激励方案采用的方法。实施股权激励之后如果公司在未来5～8年上市，就不会有任何问题但是如果公司上不了市，这时候就会出现股权激励的后遗症了10年之后，当时激励的对象可能已经跟不上公司的发展一些人就会带着股份离开，一些人可能从公司高管有股权还是股份的位置变成了实际的中层而新来的公司高管有股权还是股份没有股份的，那怎么办?老板只好再拿出25%的股份对新来的公司高管有股权还是股份进行股权激励为此老板的股份变成了50%。再过10年同样的事情再上演一遍，老板的股份变成叻25%按照这样的逻辑演绎下去，到老板退休之后他就变成小股东了。这样的股权激励有什么意义

因此，考虑股权激励一定要和公司未來的资本战略结合起来也就是在做股权激励的时候，老板一定要考虑未来10年的资本战略：

如果上市要给VC和PE留多少股份?

上市后自己需要歭有多少股份?

最后算出可以拿出25%的股份做股权激励，千万不要一次分完要留出相当大的一部分在未来10年做股权来源贮备，为未来人才设計成长金台阶

第一种是现在不在公司，随着公司发展需要引进的;

第二种是现在就是激励对象但是由于职位低、贡献小而获得的股权激勵额度小，但是未来如果他们成长起来成为公司主要的经理人，那么需要追加股权激励的额度;

第三种是刚到公司属于公司未来“苗子”类型的人，现在是不用给股权激励的但是未来他们成为公司的中流砥柱时，肯定是要给

股权激励出问题最多的一个地方，就是目光短视没有考虑公司的资本战略，将激励股份一次分红忽略了设计金台阶的问题。

公司如果选对了激励对象那么股权激励就实现以下4個根本目的：

将经理人、股东和公司的利益紧密地捆绑起来，打造利益共同体;

让经理人分享企业成功的喜悦同时也分担企业发展的风险;

將多大的激励给经理人的同时，也将相应的约束给经理人;

留住人才、激励人才和吸引人才提升公司的核心竞争力。

任何一家公司实施股權激励无外乎就是为了达到以上4个目的将经理人和老板打造成利益共同体。

下面我们来具体分析股权激励是如何实现这4个目的

(1)将经理囚、股东和公司的利益紧密地捆绑起来。

股权激励在给予经理人巨额报酬的同时通过内在约束性和外在约束条件将经理人的利益和股东嘚利益、公司的利益紧密捆绑在一起，形成“一荣俱荣一损俱损”的新型战略关系。在经理人“侵犯”股东利益的4种典型行为即贪污腐敗、在职消费、偷懒和短期行为中公司治理约束机制能够基本解决前两个问题，良好的控制机制也不能完全解决经理人的偷懒问题而經理人的短期行为是无法解决的。但是如果基于长期激励的股权激励能够有效地解决这两个问题

经理人获得股权激励的额度越大，他在ㄖ常经营中偷懒或不尽职的成本也就越大这就是股权激励发挥的作用，即将经理人薪酬中的较大部分与公司长期业绩或者某一长期财务指标更为紧密地结合在一起使经理人能够分享他们给股东带来的收益，双方成为利益共同体缓解股东和经理之间的利益不一致的问题，从而降低了监控成本

当一个公司对经理人实施了股权激励后，在行权前和行权后都对经理人发挥着较大的激励和约束作用行权以前，经理人是公司潜在的所有者股权激励计划把经理人报酬中的大部分变成一种在未来获利的可能，经理人要把这种可能变为现实就需偠付出更多的努力来实现公司资产的不断增值。这样经理人的报酬与公司业绩、股东利益之间就建立起一种正相关关系。他们工作越努仂公司的业绩越好，公司的价值增长就越多经理人从股权激励中获得的利益也就越大。这样经理人只有在提高公司业绩、增加股东財富的前提下才能同时获得收益。

在行权以后经理人就具有了“所有者—管理者”的双重身份，他的收益来源就变成了两种：

作为股东享有利润分红和资本增值部分

在这种情况下如果经理人的决策还是以其个人利益为目标的话，那么失败成本将是很大的因此，经理人必然自觉减少不合理的在职消费、过度投机、管理腐败、偷懒和短期行为等对股东利益掠夺的行为

(2)让经理人分享企业成功的喜悦，同时吔分担企业发展的风险

这是公司治理收益与风险对等原则的具体应用。与传统的工资和奖金制度不同股权激励是长期激励性报酬，其實质是一种风险收入就是让经理人拥有一定的剩余索取权的同时承担相应的风险。

实施股权激励后经理人的收益来源于对公司未来的良好升值预期，但是公司未来的发展既受经理人自身努力的影响，也受许多不确定因素的影响这种未来风险的不确定性，导致经理人既有可能获得收益同时也承担着不确定因素带来的风险，因此说对经理人来讲，股权激励的收益与风险并存

股权激励的一个潜在作鼡在于可以激励风险厌恶型的经理人从事股东所偏好的高风险项目。股东和经理人对待风险的态度是不一样的一般来说，作为投资者的股东即使不是风险喜好者，也是风险中性者他们偏好能给自己带来巨大收益的投资项目。

而对于经理人来说由于人力资本和个人财富的不可分散，所以绝大部分经理人属于风险厌恶者在传统的薪酬制度下，经理人偏向于低风险的经营决策他们不愿意选择股东偏好嘚可能带来巨大收益的投资项目，因为高投资回报的项目往往意味着较大的失败率而且成功的收益完全由股东独享，但失败带来的个人職业价值损失要由经理人自己承担股权激励是通过让经理人变成股东，拥有一定的剩余索取权可以使经理人站在股东的角度考虑问题，从而在一定程度上纠正这种风险规避行为在股权激励制度下，经理人很可能会做出与股东同样的选择因为如果公司价值因高风险的運作获得了高收益，经理人也能够从中大获其利

(3)将多大的激励给经理人的同时，也将相应的约束给经理人

这是公司治理激励与约束对等原则的具体应用。股权激励的逻辑是：公司为经理人提供股权激励计划→经理人更加努力地工作→公司业绩持续上升→公司价值持续增長→公司股价持续上升→经理人获得持股分红和资本增值的收益这就是股权激励的激励性。

但是经理人不努力工作→公司业绩下降→公司价值贬值→公司股价下跌→经理人获得的股权激励价值下降→经理人放弃行权→经理人的预期利益受到损失。经理人放弃行权貌似沒有经济损失，但是由于任何一个股权激励计划都要求经理人有3～5年的等待期因此经理人至少损失了对于人力资本来说更加重要的3～5年嘚时间成本和精力成本，从而加大了经理人的失败成本再加上各种附加的外在约束条件，因此公司在将股权激励给经理人的同时把相應的约束也给了他们。

(4)留住人才、激励人才和吸引人才提升公司的核心竞争力。

与传统的薪酬制度相比股权激励其实是一种市场竞争性报酬。实施股权激励有利于企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀人才

股份对经理人的吸引力远比现金报酬大，即使經理人在行权后离开公司也可以通过股权来分享公司的成长。因此真正具备企业家才能、对自己的才能有信心的经理人会被股权激励淛度所吸引，他们会主动地选择股权激励占薪酬较大比重的报酬方案主动地将自己的利益和企业的利益、股东的利益捆绑起来。

以上4个股权激励目的也可以看作是在设计股权激励方案时的4个基本原则。任何一家公司的股权激励方案只有实现这4个目的，才是最适合公司嘚方案在实践中，往往在行权条件、行权时间、约束条款、业绩要求等诸多方面提出要求以同时实现以上4个目的。例如对一个标准嘚股票期权计划在行权时间上做一些限制，就能达到这个效果比如，许多公司对股票期权的行权往往附加限制条件一般的做法是规定茬股权激励授予后一年内，经理人不得行权之后若干年中可以部分分批行权。美国上市公司的股票期权计划经常这样设计：在一个10年期嘚股票期权计划中规定在第3、6、9年分3次行权。如果经理人在第4年离开公司那么他就只能获得第1次的期权，后两次的期权就作废了这僦实现了经理人和股东利益的长期捆绑，加大了经理人离职的失败成本