小型创业公司合伙人的自白与困局 - 困惑与求助 - 找同行
在现在的社会氛围，以及学校给予的教育，每一个积极上进的年轻人都有一颗创业的心，都希望自己能够开创一片事业，说的伟大点，为这个社会做点事。我也不例外，下面把我的经历写一个简短的故事，并分享下遇到的问题。
我毕业于中国第二梯队（除清北）的名牌大学，学的工科，按理来说我就是一名工程师的料。本科期间较为积极，加了很多学生社团，组织和参加了许多活动，也当了许多学生干部，获得了很多荣誉，被学校当作未来商界政界精英培养。毕业后，偶然的机会进入了一个世界五百强的行业内龙头公司做一名工程师，做了四年，从小PP做到中国区这个产品的技术负责人，觉得做技术服务，没有核心技术能力，只会解决方案，不懂业务，被项目经理和市场当成棋子，心有不甘，离开了公司。
两年前，在师兄的引荐下，加入了一家教育培训公司，正好适逢公司创业转型期间，大股东准备变为合伙制，引入我们两共同把新业务做好，和我们分别谈了股份期权的激励机制，大家轰轰烈烈的准备干一场大事业。
公司大事记：
1、公司成立于我毕业前一年，主要业务是针对工科院校的学生的技术培训，并帮助他们通过认证考试，未来找个好工作，主要业务模式是靠在学校内的俱乐部，吸纳兴趣小组的会员并转化为公司的学员；在学校内的宣讲；还有在网络，诸如微博和贴吧、QQ空间的宣传。客户管理主要是用QQ群，上课地点是租用的写字楼，员工不到10人，固定讲师两名，其他都是兼职。公司在北京和天津都有办公地点和培训点。以下是我加入公司后的情况：
2、与某知名世界级IT公司（以下用A表示）的培训部门谈成战略合作计划，成为A公司的天津最大的合作伙伴，每年向A公司输送100名以上的认证考试学员。公司从过去的单一培训产品线向泛IT产品线过渡。
3、天津市成立大学城，教委、商委和开发区共同在大学城内组建一个学院，大学城内的IT学生的专升本教育和部分大三大四实训，都在该学院内进行，我公司和A公司看准机会，共同协作与学院洽谈达成了入住协议，可以参与招标，在学院中进行学生专升本和实训的教学工作。并在首次招生中一炮打响，接收了三个大班。
4、通过A公司的引荐，结识A公司的北京合作伙伴之一的B公司，B公司市场能力较强，我们与B公司进行市场合作，在天津市各个高校，进行大规模招生活动，B公司负责市场，我们公司负责后期的教学交付，通过B公司较强的高层沟通能力与市场打单能力，在三个学校招生过百人，并与A公司合作在该学校建立A公司冠名的实验室或者教学中心。
5、通过两个新业务的开拓，已经比过去的俱乐部招生番了三番还多，新模式也非常好。公司迅速进入欣欣向荣的假象。开始大批量招聘，从应届毕业生和社会招了市场人员、教务人员，还有最重要的高薪招了几个讲师，由于项目大，时间紧，公司也没有经验，为了满足需求就高薪招了讲师，其中有的还是从未讲过课的工程师。在招聘过程中引入了讲师的过程也谈了两个老师为产品经理，这样公司从一个产品线变成了三个产品线，在圈内的竞争力急剧上升，而且从不养老师变成了养老师。
6、B公司内部出点问题，收缩业务，和我们中断了合作，师兄带领市场队伍主要采用过去俱乐部模式和B公司高层模式结合进行打单。由于公司从未有如此大规模的业务和班级同时开班，人员紧缺，我负责后端，把这一切稳固，引入相应的流程体系，进行排课系统、考核系统、教务管理系统、人事行政系统的搭建，为了让公司迅速规模，并在一年后可以在其他地市复制，这算是公司战略，而师兄那里的战略是公司业务翻一番，大股东主要负责几条培训产品线的研发和教学质量的把握，以及公司内部IT系统的搭建，为流程推行做好保障。师兄和我之前在一个公司做过项目经理，性格外向，人缘较好；我性格稳重，解决方案能力强，做事认真；大股东技术出身，技术精湛，思考力好，对行业局势和大方向把握较好，看似很棒的分工合作，半年后土崩瓦解。
7、半年后，师兄那块几乎颗粒无收，离开了公司；我这边流程推行难度较大，跌跌撞撞；大股东那边产品进展缓慢，项目经理流失两个。面对公司养老师和每个月很大的现金流支出，公司财务陷入困局，我留下继续和大股东奋战。我们三都存在较大的问题，师兄那块不太喜欢B公司的模式，而且是粗犷的搬来，并且和高层的承诺有些实现不了，手下的员工虽然维系较好，但是能力较弱，都不能做好销售工作，且有些权限卡在大股东手里，师兄感觉捉襟见肘，另外我这边推流程，也给市场部较大的压力；我的问题是理想主义了，对流程的推行毫无经验，按照以前的公司经验，照猫画虎，发发邮件，开开大会，觉得就OK了，其实从教务到讲师阻力较大，而讲师又是大股东管理，和我这边冲突较大，大股东也没有很好的放权，导致讲师认为我说的不错，最后流程失败告终，团队冲突和矛盾很大；大股东那边专注技术，完全没有注重团队建设，公司文化缺失，有时候他也推卸责任到我和师兄身上，最终人心不稳，矛盾积聚。
8、师兄走后，我和大股东深入交谈过数次，也分析了我们的问题，但是彼此对人都认可，对于事情的斗志下滑不少，财务预算了下，如果回款顺利，活下去还是没有问题的，大股东拿自己的钱先应对公司危机。随后进行人员调整，不配合教学的老师和教务，市场部混日子的员工全部开除，再补招几个，公司人员从40多人降到20人左右。我接手市场部，人事行政招了新的经理代管，我偶尔盯催下，教务服务这块招了新的牵头人，由大股东负责管理，我负责培训。我负责市场部半年后依然没有起色，而且尝试了所有能尝试的招，毕竟我没有干过市场，照猫画虎没人带领有时候陷入困境自己也出不来，线上和线下都做过，起色不大。
9、两个人实力还是有点薄弱，且各个部分摩擦较多，大股东为了责任清晰，大家不推卸责任，让公司更好的发展，引入市场部客户经理和人事行政的经理为期权合伙人，一年后生效，我们四个人分别负责一块业务，并自主负责后端的实施，大股东放出教师的管理权，只负责培训。如此一来，倒是会议明显增多，很多事情大家能合力去做，各个学校的实训业务招生稳健，但是各个高校的散招依旧没有起色，公司的收支只是让公司活着。
10、我觉得自己的价值发挥不出来，没有给公司带来很好的业绩，并且自身问题无法解决，我也总是犹豫要不要干，注意力不够集中，于是狠心离开公司，并考了MBA和社会上的另一个商学院进行学习和静心思考。客户经理合伙人一个月后也离职，另外一个合伙人也考虑离职，除非有大的起色，不然也只是时间的问题。离职的时候倒是公司交接的比较彻底，基本上稳定，不会造成太大的波动，最后几个月我也是渐渐淡出重要角色，现在公司依然是继续活着，变化不大。
期间的问题和我的困惑：
1、到底什么样的团队是有竞争力的
我、师兄、大股东看上去不错的组合，但是每个人都出了问题，互相抱怨，甚至我和师兄的私人关系加剧了这个组合的分裂。师兄有凝聚力，大股东有大局观，但是两个人性格和关键意见想左，我希望能做好黏合剂，结果失败了。所以我一直在思考什么样的团队配合是有竞争力的
2、如何保证团队的一致性
后期的四人组合，我一直反对，主要是每次大家商量好的事情后，有人会根据自己的利益作出和承诺不一致的事情，虽然都拿到台面上说了，但是彼此的不信任，造成了最后的决裂。那么任何团队都有其个体的利益，个体利益和集体利益的冲突一般就是体现在钱和权利上，这一点也是我们没有做好的
3、组织绩效的激励
我们公司的员工，无论是老师还是教务服务人员都觉得自己挣得少，激励不够，但其实同行业内我们给的都是最高的，公司员工对于自己现状不满意，女员工一般学学会计，准备转行，男员工多数是老师或者市场人员，一般想着回头做工程师和换行业做市场。和员工多次沟通后，也在职业发展方向做了咨询和疏导，只是公司业绩不好，整体士气都不高，需要我师兄那样的人进行整体士气的提升，我的圈层在中低层扩散的也不好，虽然最后半年有自己的人，但是消息的获取并不是特别畅通，所以，组织绩效激励这块，员工对环境不满意，收入不满意，士气低下，组织绩效不好，公司境地不好，陷入恶性循环
4、我的问题
我没做过市场，没做过营销，没做过真正的管理。结果创业的这两年中，这三项没做过的都尝试了，都失败了。我是个细心的人，适合做解决方案，解决问题，我把对市场营销细节的分析误认为我对这方面很擅长，把对人心的简单洞察认为我很懂管理。一方面我比较大意了，没有进行全面系统的分析，一方面我又不知道该怎么做。而我又在一个很关键的岗位，再被大股东一限制，他很强势，有时候还会让我当黑脸，我们没沟通好，也出过问题。关键岗位做不好，公司发展肯定局限，所以我选择离开，对公司好，对我也好。另外我们公司员工的背景都很一般，我是什么都懂点，什么都不精，所以很难向别人学习，很难得到成长和进步，内心浮躁，大股东也看出我这个问题，但用人之际也没忍心让我直接到一线去做，最终我还是悲情离开。但到今天，我在学习的过程中，依然相信自己能把这些工作做好，就是缺乏自己的思考和高人的指点。
5、我将何去何从
年近30，换了几次行业和职业，MBA面试的时候老师说管理职能你实践中获得，但是你想来，那就重新选择一个方向和好的行业，不然你努力往往没有效果。我技术做的很好，有一定的悟性和洞察力，面对如此的境地，读书也只是暂时的逃避，未来的路依然不那么清晰。
本文主要还是讲公司的组织架构和创业公司的困局，我们公司没有关系，只有自己的实力，行业竞争也激励，本来以为找到了蓝海，但是由于组织的不够强大，机会面前只能慢慢前行，让人痛心；对于个人不够准确的定位铸成现在的逆境，还希望各位前辈和高人能够指点一二，如果有写的不清楚的地方，请大家回帖，我会不断补充。
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感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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名词太多，理论太多，太过空洞。 看到你们后期的四个股东模式，然后三个股东都离开了，很是替大股东心寒，大股东可是真金白银的投入啊！ 你们的创业阶段是血淋淋的，足以证明，用期权是留不住创业时期的伪合伙人。 随时准备逃跑的人永远不能视为合伙人。
什么是创业？什么是合伙人？当年宏基的老板和几个伙伴创业的时候，彼此相互承诺：如果公司支持不下去了，他们当中派两个人去打工，用打工挣来的薪水来维持公司，另外两个人在公司坚持，不论怎样公司都不能倒下。
你有这样的勇气吗？你有这样的伙伴吗？你会用你打工挣来的钱去养活创业的公司吗？
如果你的答复是否定的，请你不要创业。
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北京交通大学MBA，从事二十余年人力资源管理实践与理论研究，在相关媒体发表人力资源、企业管理类论著百余篇。2002年起从事管理咨询与培训师工作，2007年进入猎头行业，现为汇才猎头创始合伙人、首席顾问。历任新闻记者、集团总裁办主任、集团人力资源总监、集团副总裁、管理顾问等职。为几百位职业经理人提供过免费职业规划指导。">
找同行网 发起人
坦率讲，我也是创业期，5年来一直在摸索。创业，完全是一个实践活动，所有其它公司的成与败的经验，你只能作为“参考”。没有一个成型的模式可以直接拿过来你用就保证一定成功。
我无法评价您创业的成败因素，我只能说点个人创业的体会：
一、选择创业就不要考虑退路。我2002年第一次创业，做了3年就放弃了，原因就是当时退路太多，最好的年龄，丰富的经验，随时可以到哪家不错的公司当个职业经理人。2009年第二次创业，无论从年龄还是市场行情都发生了变化，我清晰知道自己已经没有退路了，所以在其他合伙人全部退出的情况下，我选择了坚持。
二、坚持，还是坚持。公司发展之路和人生一样，一定会有高潮和低谷，失败的公司各有各的原因，成功的公司也各有各的理由。但有一点是共通的：失败的都是没有坚持，而所有成功的公司都是坚持的结果！
三、创业是一场赌博，看你用多少代价、多少时间来赌，用三、五年赌，是一种结果，用一生来赌，又是一种结果。你公司现在遇到的问题，只是发展中的困难，放弃就宣告彻底失败；坚持，希望就在未来。
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创业几次，成功卖掉过自己的企业。擅长软件技术研发，软件产品设计，市场，销售等。现任软件行业某上市公司销售总监，找同行网发起人。">
找同行 发起人
这种培训其实很简单，一共需要搞定三个事，四个人。一个人搞定招生，一个人搞定培训过程，一个人搞定就业，最后有一个老大能够协调的了整个团队，四个人拧成一条绳，拼了命的去做，自然活下去是没有问题的。至于能不能做大，看个人造化吧。所以你说你的团队组合好，我看不一定。天时不如地利，地利不如人和，团队已经闹出来很多矛盾，互相之间也看不出来太多的互补作用，个人背景再好，视角再宏观，也只是徒增烦恼。
至于职业生涯，你机会很多，可进可退。只是路太多，不要挑花眼。不管将来做什么，有一点可能提前搞清楚最好，MBA学的东西去创业不太合适的，可千万别拿学的那些书本知识去创业路上去试，这恐怕会跌跟头的。
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看到最后的时候，忽然想起一句话：不要和想法比你多的人合作。
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最后的问题是关于个人做什么的？这个答案在于自己的内心。但可以从旁观者的角度来分析一下，也许正是你内心的不安定感，造就了创业时的雄心壮志，也导致了目前的前路茫茫。
前路到底何在？从大的方面来说，时势造英雄，当下最热的还是创业，但做什么比如何做，更考验一个人的认知和眼界，之所以选择培训，也许是最接近学生和社会的服务，但社会化的服务要复杂很多。大型企业集团的存在，在于要解决复杂的社会化生产问题（稍微扯的远点）。
回到你的现实过程中，经历了创业，选择了管理学院学习。这个时候，是否有种内力不足的感觉。所谓的上乘功夫，除了要有实践，还需要进一步修炼内心。
如何才能达到一个新的境界，这个人和人不同，路和路不同。可以做些大胆的猜测，也从过去的经历中总结一下可能的性格缺点。
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