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深度剖析：互联网金融企业如何构建场景生态圈？
陆宗慰 | 来源：投资界
人类社会从商品经济到货币经济，再由货币经济到信用经济的转型过程中。信用的合理定价，变得越来越重要。但数据的缺失、信息的变化等等因素，都造成了无法精准对信用体估值。信息不对称，又给一些金融机构叠加杠杆的机会，堆积了风险。每一次的叠加，雾里看花，绽放鲜艳。每一次的崩塌，触目惊心，哀鸿遍野。金融业的高速发展，催化着资本离资产越来越远，离真实的场景越来越远。当前，互联网的时代，让我们有机会将金融碎片化在场景中呈现。让我们有机会在场景中，通过获取各种数据来还原资产的真实价值，正本清源。围绕"个人"和"企业"这两个资产端的源头，构建C端和B端场景。在互联网的场景里获取数据，信用由数据背书，资产在场景中直接呈现，投资在场景中直接完成。使得"资本的逐利性"和"生产率提升"这对矛盾，在一个个场景中进化、融合、统一。
互联网场景金融的C端模式：
2年前，我描画了上图左边的生态场景，认为所有面对C端的互联网企业，不管是垂直领域的还是平台型的，都应该构建三个场景：花钱的生态圈、赚钱的生态圈、社交的生态圈。因为，一个人大部分的社会活动，都是和钱包紧密相关。而一个支付钱包的三大功能就是花钱、赚钱和转钱。
对一个C端数据的完整采集，就应该围绕支付钱包的三大功能来构建基础场景。然后逐步完善三个场景中的物种，让这些场景进化为一个完整的大的生态圈。同时补充硬件入口（手机、电视、穿戴设备等）、线下入口（便利店、物业公司等）。互联网时代，数据的全面性，完整性，实时性，就是在一个个场景的构建中去完善，去采集。任何面对C端的互联网企业，想要自己的应用具备高粘性和频繁的打开率，都应该从支付钱包的三大功能入手，构建对应的场景。
面对C端的互联网公司，不管刚开始从哪一个场景切入的，在战略上，一定要整体规划这三个场景的布局。平台型的自不用说，这样做是必需的，垂直型的也一样可以构建和垂直领域相关的"融资或众筹的投资场景、爆款产品的消费场景、粉丝互动的社交场景"。构建小三圈来对应这支付钱包的三大功能。
一家好的面对C端的互联网公司，应该要做到用户能够自然的游弋在3个场景中。让赚到的钱去花出去，让花出去的钱赚回来，在社区中分享好的消费产品和愉快的投资体验，发布的信息和评价再由自己的信用做背书。C端用户信用背书的评价再给消费场景和投资场景中的物种背书。拥有权拆分为使用权的分享机制，也可以在社区中通过信用等级配对来实现陌生人的资源分享。一个舒适的，闭环的场景，才有机会被用户高频使用，最终达到获取数据的目的。场景获取数据，数据完善信用，信用进化场景。形成这样可以不断自我进化生态机制的互联网公司，相信在未来的竞争中，更加具备优势。
2014年的时候，我写过一篇文章《星战前传之bat》。认为阿里不应该单独做社交应用'来往'，而是应该在支付宝里面嫁接一个社交应用。因为支付宝已经绑定了C端的钱包，完成了上述生态闭环中最难的一个环节-支付钱包。阿里当时在推出了余额宝之后，就具备了赚钱生态圈的雏形。现在招财宝、娱乐宝、阿里众筹都纷纷上线，一个赚钱生态圈正逐步完善。花钱的生态圈本就是阿里的立家之本，因此，在此基础上嫁接社交生态圈是最自然、最便捷的，可以迅速完成三个核心生态圈的构建，形成支付钱包的功能闭环。
2015年9月，支付宝9.0上线，终于实现了这一设想，一一对应了这3个生态场景。社交的加入，完善了数据维度，丰富了数据，使之能更好的支撑阿里的芝麻信用。数据产生了信用，信用产生了信贷，从而产生了资产。同时支付宝提供了朋友之间的借条功能，朋友之间可以根据芝麻信用的评级来决定是否出借，真正实现了资产端和资金端最直接的打通，而这一切都是在阿里构建的场景中完成的。
互联网场景金融的B端模式
相对于个人而言，企业要通过互联网的场景来收集数据，再通过数据进行企业信用评级，最后通过信用等级产生资产包，完善和反哺场景，难度是几何级增加的，为什么呢？
首先，角色增加了很多。供应链上有供应商、工贸商、核心企业、经销商、C端用户。服务于供应链的有金融机构、物流公司、供应链服务商等。角色和角色之间，有一一对应，一多对应，多多对应。每一种对应，就是一个场景。其次，每一个场景，在线上化的过程中，也有非常多的难点需要攻克：一、数据的标准化。每一个企业数据的记录方式、方法各有不同，凌乱、缺失等情况普遍存在。二、数据传递的语言也不尽统一，造成打通和传输的困难。三、数据采集的质量和完整性。因为每个角色的商业利益，存在博弈。在没有一个大利益共同体的观念和机制建立起来之前，数据采集的难度是非常大的。这也是为什么面对C端的互联网商业模式层出不穷，红海一片，而产业互联网、线上供应链等涉及企业的互联网模式一直迟迟没有启动的深层原因。
对应上图，我们来梳理一下几个角色之间，比较常见的几种场景。
场景1：企业对应金融机构场景。
场景2：工贸商加金融机构，对应上下游企业场景。
场景3：经销商加金融机构，对应上游供货商和终端C用户场景。
场景4：核心企业加金融机构，对应上游供应商或工贸商和下游经销商场景。
在以上场景中，都可以融入物流公司和供应链服务商这2个角色。有时候，物流公司和供应链服务商，还会在这些场景中，成为核心成员。互联网对于B端的场景金融核心解决的是2大需求：流动性需求和风险控制需求。
在场景1当中，只有企业和银行2个角色。传统的做法是银行线下做风控，然后放款。这个场景线上化，是通过企业内部信息系统（如ERP系统）和银行打通。如果加入物流公司和供应链服务商的角色，核心还是通过这2个角色增加获取企业的信息。从货物层面，资金层面，销售层面，成本层面，全方位的获取企业数据。通过数据进行信用评级，确定资产价值，实现风控的目的。数据获取的方式越来越线上化的过程中，也就是效率提升的过程，成本降低的过程。当风控成本降低到临界点时，小额，短期的流动性需求也就可以被满足了。所以，在这个场景中，风险控制需求被很好的解决后，流动性需求也会迎刃而解。
在场景2和3当中，线上化的案例相对较多，上海钢联是工贸商构建的线上场景，京东和苏宁云商是经销商构建的线上场景。供应链中的两个'2'，工贸商和经销商，率先切入线上供应链金融构建场景，这也比较好理解。任何行业，互联网首先切入的，一定是信息撮合场景。工贸商撮合的是上下游企业，经销商撮合的是产品和终端用户。在信息撮合的过程中，被撮合的双方都会有金融需求。那么，工贸商和经销商作为中介，在传统撮合中，就具备获取各方面信息和数据的优势。在此基础上，构建线上生态，是顺其自然的。在这2个场景中，对于企业端的风控和贷款，主要还是通过商票、银票、货物等实物的质押来实现。结合物流数据和订单数据都成为其征信的有效补充。但不会有很多的纯信贷产生，因为相对工贸商和经销商采集的数据一定是在资金或者货物流动时才可以采集到。无法获取供应链企业内部的管理数据，相对而言，数据的完整性不充足。因此，纯居于信用的贷款项目，是很难产生的。对于流动性需求，主要是由外部资金来支持，银行，大股东，或者自建P2P平台来募集资金。
在场景4当中，通常是输出核心企业的信用给上下游，从而获得金融机构的贷款。
规模较大的核心企业，通常还会成立自己的金融机构（受银监会监管的财务公司）来完成核心企业商票的内部流通。个人认为，核心企业加金融机构的线上化场景，在未来是最有价值的。首先，在流动性需求上，这个场景可实现的创新模式最多。因为，商票或银票都是由核心企业发出的，所以，票据的内部流通被供应链各方普遍接受。因此，对于票据的大拆小，应付款的打折拍卖，构建票据池等等这些创新功能被线上化之后，可以大大提升流动性。其次，在风险控制需求上，针对供应链内，上下游企业的信贷需求，可以构建一个以核心企业为中心的供应链云征信系统，采集上下游企业的内部经营数据。由核心企业实时把控这个供应链的动态健康度，并在需要的时候，支持上下游企业的资金需求。虽然说，供应链各方利益存在博弈。但是，对于供应链中的工贸商和经销商来说，核心企业是更有机会通过商务磋商，来实现大利益共同体的理念灌输的。毕竟，未来的竞争，绝不是一个企业的竞争，而是整个供应链的竞争。核心企业在考虑到利润最大化的同时，更应该关注上下游企业健康成长。合理的利润输出，才能够保证核心企业产品质量和产量的稳定，才能保证整个供应链的整体发展。在未来的竞争中，如果不前瞻性的考虑到这一点，都是核心企业战略上的重大失误。最后，这个场景，是最靠近资产端的。互联网的本质是去中介的，当下还有中介存在，甚至以互联网的方式存在，核心是因为这个中介的功能相对复杂。互联网短时间内无法替代，但那只是时间问题。10年甚至50年后，直融直投的场景化趋势是必然结果。
现在，资产端来源于企业的P2P，基本上是F2P。这些P2P公司大多数是互联网基因，有很强获取C的能力，说穿了拥有资金端。实际意义是掌握了P2P中的一个P。而真正通过自己风控团队去获取企业资产包的是凤毛麟角。就算自己团队做了风控，因为逃跑的P2P太多，老百姓(603883,股吧)也不信。所以，找金融机构背书，或者超级大股东背书，成为了这些P2P企业不得不做的一件事。经常听到，P2P公司说我们有多少多少用户。其实，用户从来就不是你的，用户就是他自己。由于信息不对称或者账号跨越的不便捷，可能他们目前暂时停留在你这里。未来，账号之间的流动性会越来越便捷，优质资产的信息会越来越方便地被获取。一个用户拥有上百个金融账号会非常普遍。资本都是逐利的，一旦多账号之间的流动性问题被解决。没有场景的，没有资产端把控度的互联网金融企业，凭什么留住客户呢？因此，基于企业资产端的P2P，最合理的还是应该由产业的核心企业中诞生。金融机构+产业核心企业联合成立金控平台，构建上述的几个供应链金融场景，也许是一个未来的产业P2P之路。金融机构和产业核心企业联合成立金控平台，有2层积极意义。第一，金融机构的介入，可以有效的帮助核心企业，抵御行业周期性风险，提供流动性支持。第二，金融机构由债权方式，转变为股权方式介入企业。有效解决了之前金融机构只会锦上添花，不会雪中送炭。解决资金合理流向产业需求点的问题。
在未来，在所有的交易场景中，最大限度的获取数据，资产本身的数据，资产来源方的数据、风险承担方的数据，都应该被动态化的把控。在一个动态模型中，生成一个动态的资产等级。做到实时把握资产的真实价值。在这样场景的进化中，将会有非常多的金融创新需求。每一次更靠近资产端的互联网金融创新，才是真正值得尊敬的。
互联网这个工具，是一个去中心的过程，金融也不例外。越靠近资产端，越靠近场景，才越有生命力。未来的互联网金融，应该是以数据为根本，个人金融场景和产业金融场景为两翼的金融生态。在场景构建的过程中，将金融碎片化。金融最终的意义应该服务于实体，在交易场景中信手拈来，无处不在。只有这样的金融企业，才有机会在未来的竞争中立于不败之地。
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版权所有 (C) 清华大学五道口金融学院互联网金融实验室 | 京ICP备号-2在10个鸡蛋上坐了3星期后，终于成功孵化出第一颗鸡蛋。
但礼仪小姐、导购小姐依然是场内的一道风景线。
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　　一个培训项目的开展离不开生态圈中的任何一个要素，就拿新员工学习项目来说就有多种多样的方式开展，今天领思云小编给大家说一说如何结合生态圈中的三个要素来开展新员工学习项目？
　　一、项目开展之前，我们先来确定一个新员工学习项目的目标（正经脸）
　　新员工的融入与发展是企业为新员工提供有关公司和工作背景情况的一系列活动，是企业使用被录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从学校进入一个团队或从一个团队成员融入另一个团队的过程，也是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能的重要历程。
　　新员工的融入与发展培训项目就是通过预先规划的各种活动，推进新员工的组织社会化过程，使新员工融入和逐步认同企业组织、部门以及文化环境中并使他们成为企业合格成员的培训。
　　二、再来看看新员工学习项目的目标和意义体现在哪方面
适应新环境，减少员工焦虑感，获得尊重感，提高员工的保留率
认识企业，融入企业文化
完成职业化转变，提升岗位胜任
增强员工的团队意识与合作精神
考察能力和综合水平，为用人部门提供依据
实践中积累经验，不断完善培训体制
　　三、说完高大上的项目建设目标，来点实际的吧，培训的内容框架怎么建设？
　　结合新员工培训的目标，我们将新员工培训的内容分为5大模块，以情感建立为基础，增强新员工对环境的认知、专业知识的巩固以及岗位技能的提升，通过岗位工作实践实现文化、价值观以及行为规范的内化、促进知识的应用和工作能力的提升，最终成为一名合格的企业员工。
　　1）情感建立
　　新员工进入企业新环境中带有陌生感，需要通过日常的信息交流和基本社交联系满足自己生理和心理上的需求，在新员工培训中员工与企业情感的建立以及员工之间关系的建立能够给新员工带来安全感和尊重感，从心理层面加深对企业环境的接受度和认知度。
　　2）环境认知
　　新员工有着强烈的好奇心，希望能快速全面了解公司的信息，通常来说公司的物理环境和人文环境的了解和熟悉能够增强新员工对企业和岗位的适应性。以「4P」为指导，企业对新员工的环境认知培训包含四部分的信息。
　　&O Palace（地点）
　　在这里是指公司的结构和物理环境。一方面，新员工需要对公司的基本情况作全面的了解，包括公司的创业、成长、发展的过程，公司经营战略和目标，公司的优势和面临的挑战；公司的企业文化和价值观、行为规范和标准；公司的产品和服务，主要客户的情况；公司的活动范围；组织结构；主要经理人。另一方面，让新员工了解公司的工作环境和生活环境，形象化展示或者通过参观直观的感受。
　　&O Policy（政策）
　　指公司的主要政策和程序，包括如何处理各种情况的程度及原则，指导员工在各种情况下依照合理的途径和流程解决问题。如，公司的人事策略、员工的权利以及享受公司服务的政策和程序、分配政策、商业准则等。
　　&O Position（职位）
　　指新员工岗位、职责及其与整个公司的关系。通过工作说明及指导等方式明确告知新员工如何更好的开展工作。包括：部门目标及最新优先的事项或项目，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作之间的关系，工作职责说明，工作绩效考核标准和方法，常见问题及解决方法，工作时间和合作伙伴或服务对象，请求援助的条件和方法。
　　在整个新员工项目中，无论对position的开发活动和形式是怎样的，都需要及时的告知和反馈给新员工，让他们了解事情将如何开展，给他们必要的资料和信息准备。
　　&O People（人）
　　指让新员工了解并接触到他的工作伙伴是谁，通过工作伙伴的指导和相处帮助新员工尽快的进入工作角色。
　　这四个方面的信息会让新员工掌握与公司融合的最有效的方法。
　　3）专业知识
　　专业知识区别于适用全员的通用基础类知识（别以为小编给大家挖坑，各岗位的专业知识开发从何下手啊，别担心，现在不是已经进入了人人都是课程开发专家的时代了么），它针对特定职位族群和领域的员工，是该领域概念、原理、方法等构成的体系，是对已知过程和时间的认识成果。专业类知识属于学科细化知识，具有较强的专业性，学员需要有相应学习背景或者相关的实践工作经验才能更好的吸收和挖掘。专业知识重在积累、思索和长期的专注，业精于勤，行成于思，员工才能成为专业领域的专才和专家。
　　企业通常按照职能特点和业务线条将专业知识分为以下类别：
　　新员工分布在不同的岗位和领域，具有扎实的专业知识储备是员工解决工作问题、保证工作质量和效率的基础和关键因素，尤其是提供专业化服务的岗位更需要结合企业的产品和服务对知识进一步总结、提取和巩固。在新员工融入阶段，专业知识的培训学习是中后期的重点，所以前期还是可以用通用类知识的。
　　4）技能提升
　　企业新员工的主要来源之一是毕业生，尚未完成职业化的转变，工作经验和技巧还不成熟，企业需要有针对性的对员工的能力和技能进行培训和提升，增强新员工对岗位的胜任能力。
　　技能是指在知识或者他人指导下，通过反复地练习或完成一个动作或者操作的方式，依靠自觉的控制和校正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。技能分为技术技能、人际技能和管理技能三类。技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力；人际技能与处理人际关系有关的技能；管理技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。
　　对于大部分作为基层人员的新员工来说，技术技能、人际技能和管理技能所占比率为50:38:12，技术技能对于新员工非常重要。
　　5）岗位学习
　　岗位实习既是检验培训成果的途径更是进一步学习和提升的途径。在岗位实践中，主管、导师、生活导师、培训人员可以全方位的参与进来，更深入的了解新员工的工作能力、态度、知识素养和工作技能，通过这种嵌入式的学习方式，多个角色的互动和循环，新员工可以及时发现问题、反馈问题并得到多方协助，促使新员工从心理、知识和能力上同步成长。
　　好了，诸位，仔细看肯定还是很有收获的，这只是学习生态圈中的内容建设，如何结合网络学院去项目实施、运营推广，关注我们，且听我们下回再说。
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客服邮箱：口述／新加坡国立大学商学院客座教授 沈亦文　　整理／天下网商记者 陈梦凡　　沈亦文是一位在跨国银行拥有20年金融产品营销及研发管理经验的资深银行家，曾先后在澳新银行、渣打银行、荷兰银行和花旗银行担任多领域的资深管理职位。沈亦文同时是新加坡国立大学商学院、香港中文大学商学院的客座教授。　　以下是沈亦文在&世界为你而聚&中国新加坡创新周&开幕式上的演讲，经《天下网商》整理：　　我的一个英国同事说，&今天企业和企业之间的竞争，其实是供应链和供应链之间的竞争。&我相信在座的各位是深有体会的。今天，一个企业的发展，绝对不是单个企业之间的竞争，而是企业的生态圈之间的竞争。生态圈的核心（信息流、物流、资金流等），就是企业的竞争力所在。　　在互联网时代，信息流和资金流是整个商业形态发展的核心，而物流是基础。如今，信息的流转已经越来越高效，也推动整个资金流高效流转。　　在中国快速发展的过程当中，企业对资金流的有效运作在整个供应链管理体系内是非常重要的。传统的商业银行正在转型，而新型互联网金融出现带动了整个供应链金融的蓬勃发展。在这里有很多很好的尝试，那么我想强调三个观点。　　第一，从传统金融向互联网金融转型是未来供应链发展的一个很重要的核心。　　第二，核心企业在整个生态圈供应链的发展过程当中，起到了决定性的作用。所谓的核心企业并不需要是一个规模巨大、或者是对上下游都有溢价能力的企业，而是一个真正能够整合资源、控制风险的企业。　　第三，我们有必要把视角从单一国家放到全球，从全球范围内整合资源为我们的生态圈服务。　　接下来我想我和大家分享，我做的三个案例，这个案例也许会给大家一些启发。　　全球金融运作助力Zara生态圈繁荣　　第一个案例，是我2006年为Zara在提供的一个全球金融供应链解决方案。Zara在快速消费品和服装领域里，创造了供应链管理的神话&&它可以做到7天生产、14天下柜、30天上柜。在这个过程中，真正托起整个产业链和生态圈的核心是&端到端的信息化和电子化管理&。　　大家可能难以想像，Zara在全球绝大多数的生产都是外包给第三世界的加工厂来做的。它自己业务的核心是品牌设计和渠道拓展上。Zara分布在全球的2000多个加工厂，要做到收到电子订单之后7天之内完成生产。第八天开始，Zara的物流供应系统要开始运转，30天之后就在门店上柜。整个流程中，除了信息流和物流的支撑，还有一个非常重要的原因，就是全球金融的推动，使得它合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。　　比如有一个杭州加工厂今天可能需要生产出价值2000万的服装产品提供给Zara。一旦缺少资金，这个工厂就无法运转。如果按照传统金融业态的方式，这个加工厂需要独立去金融市场获取资金。而传统金融会面临各种信息的挑战，它需要对这个单一个体进行考察。如果这样一个小加工厂没有足够的自信和资源，很难在短时间筹足资金满足Zara 的生产要求。　　这个对Zara来讲也是一个巨大的挑战，因为如果它的配套代理工厂完不成订单会影响整个体系的发展。　　面对这样的挑战，Zara决定借助它在全球的金融资信和合作资源，为它在全球的2000多个核心供应商提供最快速的在线融资。我们给他Zara做了这样的一个方案&&在基于端到端的电子化的系统上，Zara的供应商只要提出一个申请，我们就会从香港或者新加坡，根据他的需求，调拨资金直接汇到他的中国账户上，24小时就可以完成这样一笔融资，不需要任何复杂的手续。　　而这一切都是基于Zara对供应商所作出的付款承诺。其核心本质是金融机构借助一个生态圈的龙头企业（我们把它叫做核心企业），给它上游的供应商，提供了高效率的资金支持，这个也促进了整个Zara生态圈的快速成长。它在世界各地的第三世界的加工厂不再需要为资金而烦恼，而这些资金来自于高效、发达的资本市场，资金运作的成本也非常低。在这个过程中，Zara不仅获得了与所有供应商合作的管理体系，也在整个融资体系也获得了丰厚的回报。　　从这个典型案例里，大家可以看到，一个核心企业对整个生态圈的上下游产生的影响是巨大的，合作的影响力、发展潜力也是巨大的。　　小企业可以借力大平台的金融基础设施　　我昨天在广州拜访了一个传统的服装批发市场，这个服装批发市场的盈利模式就是传统的房东模式，也就是出租商铺给线下的服装批发商。　　互联网的发展使得这个批发市场受到了巨大的冲击，老板试图转型，也做线上，形成线上线下的融合流动。这个说起来很简单，但做起来的时候面临的挑战是全方位的。首先要考虑它的核心价值，够不够托起一个生态圈。如果靠传统的房东模式，只是出租摊位给线下的这些店铺让他们销售产品，不参与整个货流物流的把控，也不参与整个支付结算的安排，那么整个批发市场是无法形成一个生态的，无法做到线上线下流动的。　　我告诉他，在今天这样一个互联网时代，需要考虑的是整个价值体系的重构，而不止是纯粹在线上搭一个平台。价值链体系牵涉到供应链管理的整个商流、物流、资金流、信息流的运转。　　我的这位客户对于资金流的高效运转和支持非常感兴趣。因为他明白，在他的生态圈里面，他的上下游，最缺乏的就是资金流的支持。而传统的金融业态，无法满足这些中小企业的融资需求。　　所以他迫切地需要把一个线下的运营变成一个线上的、高效率的在线融资体系，从而把支付结算融在一起，带动整个生态圈的发展。对于这样一个企业来说，他不能像阿里一样，搭建一个支付的平台，衍生出一系列的金融服务。　　而把这个体系嫁接到传统的金融上，让传统金融融合到他的整个价值链体系内，适应一个互联网生态圈的发展，毫无疑问也充满了挑战。我在过去的五六年时间内先后给中国二十多家的商业银行做互联网金融的培训，我可以理解在原有的传统金融的体系当中去适应互联网的高速发展是多么难。　　对于这个线下批发市场来说，或许有第三条路可以走。比如加入聚划算体系，享受类似聚划算这样的平台提供的基础设施。　　中型企业可以尝试与传统银行合作搭建　　给大家讲的第三个案例，是刚才讲的这个案例的进一步的延伸，也是从一个线下业态往线上业态发展的过程中，这家企业大家都非常的熟悉，国美。　　我和中国一家大型的商业银行，在给国美做一个金融生态圈的布局。国美已经搭建了一个非常好的基础平台，线上和线下汇聚了非常不错的上下游资源。金融是这个生态圈的一个重要的核心，所以对于国美来讲如何在金融上发力，不仅牵涉到自己新的盈利模型的构建，也牵涉到和整个上下游生态圈的更紧密的合作。　　他面临一个挑战，是自己去搭一个新的金融业态，还是和传统银行合作，一起来搭建一个更高效的金融业态。　　其实传统的金融业态也在尝试变革。我花了很多精力去跟合作的大型商业银行沟通，我去跟他们的高层的领导说我们今天要把角色转换&&要把一个以我（银行自己）为中心的局面，变成一个以国美生态圈为中心的价值体系，要把各个金融服务，融合到生态圈里面，帮助这个生态圈的发展。今天银行将不再有四堵墙，而是融合在每一个生活场景的应用当中，我相信对这样一家大型商业银行来讲是转型的阵痛，但是让我欣喜的是这家商业银行正在采用我的建议，它和国美一起从支付结算，到融资、理财，共同去搭建金融基础。　　这三个案例就是要告诉大家，搭建一个互联网生态圈不仅是简单搭一个平台，而是要提供生态圈内全领域的融合和支持，金融是其中一个关键。金融供应链，将会成为很多生态圈里面的一个重要的元素，和重要的赢利点。