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生产运作管理 第四版(陈荣秋 马士华)课后答案.pdf 26页
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1------------------------------第一章 绪论 思考题：
1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V 型、A 型和Y 型企业各自的特点是什么？
5．需求变化呈现什么样的规律？
6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？
8．什么是服务型制造？
9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产 运作管理问题？
1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。X
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。×
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。√
4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。×
5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。×
6．运作管理包括系统设十 系统运作和系统改进三大部分。√
7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。√
8．运作经理不对运作系统设计负责。×
9．加工装配式生产是离散性生产。√
10．按照物流的特征，炼油厂属于V 型企业。√
11．订货型生产的生产效率较低。×
12．订货型生产可能消除成品库存。√
13．中文教科书说的 “提前期”与英文lead time 含义不同。√
14．服务业生产率的测量要比制造业容易。×
15．纯服务业不能通过库存调节。√
16．准时性是组织生产过程的基本要求。√
17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。√
18．企业的产出物是产品，不包括废物。×
1．大多数企业中存在的三项主要职能是：
A）制造、生产和运作 B）运作、营销和财务
C）运作、人事和营销 D）运作、制造和财务
E）以上都不是
2．下列哪项不属于大量生产运作？
A）飞机制造
B）汽车制造
D）中小学教育
E）学生入学体检
3．下列哪项不是生产运作管理的目标？
E）以上都不是
4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：
2------------------------------
A）品种数较多
B）资本密集
C）有较多标准产品
D）设备柔性较低
E）只能停产检修 5．按照物流特征，飞机制造企业属于：
A）A 型企业
B）V 型企业
C）T 型企业
D） 以上都是
E）以上都不是 6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：
A）大量资本密集服务 B）大量劳动密集服务
C）专业资本密集服务 D）专业劳动密集服务
E）以上都不是 7．以下哪项不是服务运作的特点？
A）生产率难以确定
B）质量标准难以建立
C）服务过程可以与消费过程分离
D）纯服务不能通过库存调节 E）与顾客接触 8．当供不应求时，会出现下述情况：
A）供方之间竞争激化
B）价格下跌
C）出现回扣现象
D）质量和服务水平下降 E）产量减少 第二章 企业战略和运作策略
1．什么是企业战略和战略管理？
2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？
3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？
4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？
5．生产运作总体策略包含哪些内容？
6．产品选择需要考虑哪些因素？
7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？
8．生产运作系统设计有哪些重要决策？
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浅谈生产运作管理
摘要：基于当今世界信息、自动化水平越来越高，针对企业生产运作管理也需要进行优化，特别是制造业。本文介绍了什么是生产运作管理，举例阐述了一些公司通过生产运作管理优化后带来的好处，并浅谈生产运作管理以后的几种发展模式，从而总结得出生产运作管理的重要性及意义。由于笔者知识有限，因此文中难免出现错误和疏漏之处，恳请杨老师不吝赐教。
关键字：生产运作管理；内涵；管理；虚拟；意义。
1. 生产运作管理的内涵
生产运作是将人力、物力、设备、资金、信息、技术等生产要素（投入）变换为有形产品或服务（无形产品）的过程。生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制。其内容包括三个层次：（1）运作战略，其中包括产品和服务策略。竞争策略以及生产运作组织方式决策；（2）运作系统的设计，其中包括生产、运作技术的选择，生产能力规划，供应链设计，设施选址与布置等；（3）运作系统的运行管理，其中包括需求管理与预测、不同层次的生产与运作计划、物料管理与库存管理、生产控制、各种生产组织方式等。
生产管理是企业管理的基本职能之一，生产管理绩效的好坏对于企业有非常重要的意义，这主要体现在：第一，在一个企业内的各项活动中，生产与运作活动是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。第二，在绝大多数的企业组织中，生产与运作职能往往占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源的有效使用率，从而对其经济效益具有至为关键的影响。第三，在市场竞争环境下，企业的文化、组织结构、营销策略、资本运作都有可能成为企业成功的关键要素，但是从市场(消费者和用户)的角度来说，消费者和用户只关心企业所提供的产品和服务对他们的效用(价格、质量和时间性等)。从这个意义上讲，企业和企业之间的竞争最终必须体现在企业所提供的产品和服务上。而企业产品和服务的竞争力，很大程度上取决于生产与运作管理的绩效，即如何降低成本、控制质量、保证时间和提供个性化服务。
正因如此，生产管理在企业经营中具有至关重要的地位和作用。特别是近二三十年来，随着我国许多中小民营企业的发展，其生产经营规模不断扩大，产品
本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，市场竞争日益激烈，其生产管理体系和生产运作方式已无法适应新的形势和要求，无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到公司的生存和发展，鉴于此，民营企业必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到，许多民营企业正是由于生产经营管理不善，其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败，这一切就反应在我国民营企业其生命周期过短，平均寿命只有2．9年，并且现阶段更是呈疲软态势。
2. 生产运作管理的的实例
佳三和亚麻有限公司是香港企业纺织有限公司下属的一个子公司。该公司也曾有过辉煌，但是由于公司体制的僵化，负债过重，资本的不良运营，传统生产管理严重滞后，尽管也多次改制，但是总是换汤不换药，治标不治本，没能从根本上改变公司目前生产的经营。表现出生产运作不顺畅、现场管理混乱、产品质量问题多、产能和效率严重滞后于市场需求等，这些问题最终导致公司产品质量和生产效率下降，从而制约三和亚麻公司的壮大和发展。三和亚麻公司生产管理中比较突出的问题可以归纳为如下几个方面：
（1）以产品为中心的生产组织方式导致产能规划失调及工序间产能负荷不平衡，中间半成品积压，影响整个流程效率，最终导致产能的下降。
（2）对产品质量的控制缺乏标准化制度化。如原料、半成品、成品检验标准不科学，甚至无标准；生产过程质量控制不好；产品工艺固化、滞后，缺乏创新和柔韧性：导致质量波动大而直接影响生产效率和市场。
（3）生产现场管理无序导致生产现场管理混乱、作业效率低下、定置管理不到位、现场人员管理不到位、纪律性差。
基于该公司生产管理中存在的问题的分析，从其生产作业流程及方式的转变、质量控制、现场管理、组织结构的规范化和制度化等方面，对三和亚麻公司在再造构建生产管理方式时，可以考虑以下一些因素：从而为公司的改革和发展提供参考。
（1）由“以产品为中心”组织生产向“以零件为中心”组织生产转化在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为
单位组织安排。在生产阶段内部及各阶段之间的“物流”和“信息流”以零件为单位进行传递，准确核定生产作业流程中各个工序产能，极力避免短板效应。各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。达到在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位的统一。避免了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节和信息传递障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心．即使整个生产过程受到严格有序的控制。
（2）由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等等各个方面。特别是在质量控制、生产现场等方面。现代生产管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对于经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、一整套科学管理方法和完整、准确的原始数据基础上，才能使生产管理的各个方面产生一个新的飞跃，并为今后的全面计算机管理奠定一个良好的基础。
法国达能(上海)食品有限公司是一家合资食品企业，在近十年的经营中取得了巨大的成功。该公司也曾面临很多问题，诸如同样地生产部门继续采用低成本制造，在广告策略上，采用电视广告宣传，广告成本相对较低，从2000年以后，连续三年销量基本没有什么上升都维持在8亿元的销售额等问题。为了实现销售上的突破，达能公司在制定企业战略之前，要运用SWOT法对企业的优势、弱点、机会和威胁进行分析，从中发现自身的竞争优势，以便制定竞争战略扬长避短，最终他们在竞争中取得了成功。
3. 生产运作管理的发展方向
随着知识经济时代的到来，经济的全球化、市场的动态化、需求的个性化、竞争的白热化趋势日益明显，企业的生存与发展问题也日趋严峻。在快速变化的市场中，只有大幅度缩短产品的研制开发和制造周期，快速灵活地组织生产，才能获胜。然而，任何一个企业都难以在短时间内拥有适应突如其来的经营机遇所需的全部人力资源和物质资源，资源短缺已成为企业发展中最为突出的问题。充
分利用现有资源，拓展企业资源优化配置范畴的有效手段就是企业问的合作，使各种优势互相集成，催生出更加强大的综合优势，以整体优势应付多变的市场，快速提高企业的竞争能力。现代信息技术的飞速发展为企业在更大范围内的合作提供了可能性。因此，以融合外部资源为基本特征的虚拟运作应运而生。
安徽佳菱集团公司是全国家电综合实力比较强的企业，作为以生产经营家用冰箱为主的专业性多元化经营的集团公司，佳菱在“扩大外向度、发展多元化”战略的指引下，勇于开拓、敢于创新，抓住了发展机遇。
虚拟化本质在于以各种方式借用外部力量来进行整合(有些学者称为“借势”)。”，所借用的力量可能是上游供应商，可能是用户，也可能是竞争对手，无论在形式上如何表现，虚拟企业的基本精神在于突破企业的有形界限，借用外部资源整合，以延伸企业的功能、产品需求的多样性和个性化。如何快速响应市场，在高质量、低成本的前提下，以最短的时间开发出满足客户需求的、定制的“个性化”产品，己成为企业追求的目标。为此，佳菱集团在战略上采用虚拟企业这种新的组织形式。
佳菱采用了面向订单的客户化定制生产制造模式(对出口产品更是如此)。在联盟组建阶段，佳菱公司在产品研发、产品生产、产品销售均寻找了相应的合作伙伴。佳菱主要负责产品各个零件的组装，不同零件的生产来自于佳菱经过伙伴选择的生产伙伴。佳菱的合作伙伴米自于世界各地，所以佳菱在技术、品质、市场国际化的同时．将同步实现供应链的同际化。国际化的佳菱面临的是一个更为广阔、动态性和不确定性也更高的竞争环境。这就要求佳菱在生产运作以及与供应商的协作方式上不断改进。
佳菱在生产运作中存在任务分解粒度不细、任务分配不均，达不到生产过程资源的最优化配置，往往出现部分生产资源闲雹的情况。另外，由于合作伙伴的地理位置分布广泛的情况，生产上往往在出现调度不及时，从而导致局部库存积压现象。
虚拟运作管理的对象是虚拟企业中的各个企业，能很好地解决上述问题，主要功能有任务分解、任务分配、车间调度。
4.生产运作管理的重要性
生产运作管理的重要性表现在：第一，运作管理活动在所有企业组织中居核心地位：第二，‘企业组织的各种活动，如售后服务，品质保证，生产计划控制，工艺设计，库存管理等均与运作管理直接相关：第三，企业所有其他方面的活动，如财务，会计，人力资源，后勤供应、营销、采购等都与生产运作活动相联系。其实质可以概括为三句话：对有增值转换过程的有效管理；在技术可行、经济合理的基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务的特定需求。
首先要感谢杨老师的谆谆教诲，开阔了我的视野，增长了我的知识，是我认识到一个企业要想能够很好的发展，除了拥有先进的技术，高新的设备，优秀的人才外，还需要有适合于自己的先进生产运作管理模式，最后还要感谢栗彤同学的审阅。
6.参考文献
（1）陈荣秋，马士华.生产运作管理.机械工业出版社.2009.
（2）李萌葆.达能公司生产与营销的整合研究.天津大学工商管理.
（3）韩旭. 对高龙公司生产管理的探讨.西南财经大学工商管理.
（4）于瑞雪.基于多Agent的虚拟企业生产运作管理系统研究. 哈尔滨理工大学系统工程.
（5）李改荣. 三和亚麻公司生产管理研究.哈尔滨工程大学工商管理.
（6）王磊. 小松叉车制造（中国）有限公司生产系统设计与规划分析. 山东大学工商管理.
（7）王淼. 21世纪企业的生存与竞争模式――虚拟运作.青岛海洋大学经贸学院.
（8）袁平. ETO环境下的生产运作研究――以XX公司为例.南京理工大学工商管理.
（9）周金锋. GZ-ESPEC公司生产运作系统的改善研究. 华南理工大学工业工程.
（10）胡群会. 浅谈合资后东风精铸生产组织与运作. 东风精密铸造有限公司.
（11）黎继子，李柏勋. 集群式供应链大规模定制化运作模式分析. 武汉科技学院经济管理学院.
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