传统企业怎么用好OKR
导语：在传统企业向互联网企业转型、学习的浪潮下，传统企业都想去掉企业传统的KPI绩效考核，使用风靡当下的OKR进行管理与考核。但真正能够把OKR用好实现“目标”与“结果”驱动，其实传统企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的文化多个纬度转型，才有可能真正把OKR这一工具像互联网企业一样运用到位，否则只能是“照猫画虎”，最终只能是学了一个四不像，折腾员工的同时也在折腾自己的企业，最终可能还是会黯然收场。
作者：童继龙（授权发布）
来源：童继龙管理与运营（ID：drate-think），原文发表于《互联网经济》杂志
OKR（目标-Object+关键成果-KeyResults）从哪里来？1954年，管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中，明确地提出了目标管理（MBO），1976年，德鲁克的忠诚信徒的安迪·格鲁夫，INTER公司的CEO，向全INTER推行了“OKRs”，带动了Inter公司在PC时代成就了“Windows+
Inter”的联盟霸业；在当谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，同时也是前Inter公司的高管，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。而这个时候OKR才真正被中国企业家所熟知，并成为风靡效仿的对象。
为什么要谈OKR从哪里来？因为从这个历程来看它不完全是互联网时代的产物，这是一个从上世纪50年代就已经被学界提出，在上世纪80年代经过世界顶级企业INTER实践检验，并被Google这一类互联网企业发扬光大的管理方法。用现在的观点来看，Inter似乎也是一家“传统企业”，既然Inter能够使用OKR进行管理，那国内的众多传统企业也一样能够运用。当然，我们要掌握好一个管理方法的话，也必须了解这一方法深刻背景，这个背景背后包括了企业在组织、激励、团队、流程、文化等多个层面的要素，把这些相互关联要素剖析清楚了之后，我们再考虑结合企业当前实际如何借鉴运用OKR进行企业管理。
为什么要用OKR，而不是传统企业的KPI进行企业的运营管理呢？主要有几个因素是倒逼着我们要做出改变：
1、外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”：
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为快速环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。而传统企业呢，往往是客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2、目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明：
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
3、放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力：
中国的企业都面临着90、00后“单生孩子”新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。
对于笔者自己的实践来看，在过去的10年间我们一直在使用BSC（平衡计分卡）工具进行战略目标的管理，但外部环境的变化以及内部组织的变革，我们坚定地从BSC转为OKR进行战略目标管理，现在用下来，感觉OKR与BSC主要存在如下的差异点：
1、目标可灵活设定：
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别是一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标；而BSC体系是一个从财务、客户、内部流程、学习成长的完整体系，运用BSC体系去规划初创企业的话，挑战比较大；
2、回归业务本质：
OKR的管理模式回归到了业务本质上来，谈的目标往往是需要通过关键成果可量化、可衡量的，这些关键成果往往是能够为用户提供直接价值的成果，这是“用户导向”思维的体现，而BSC体系则是“财务”为第一优先考虑要素，更多的是股东视角，带了更重的财务视角，这对于初创型企业、二次创业型企业来说其实是不太相符的；
3、金字塔模式的层层分解：
O与KR是相互支撑关系，缺一不可，这样也就确保了“目标管理”的可落地、可衡量性，上一级的KR可转化为下一级的O，多个团队（或多人）可以同时指向一个O，各自分解自己的KR，由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接地成为团队的“作战地图”；而BSC中的指标值往往是采用自上而下分解的方式，是一个责任分解工具，但不是一个工作分解工具，容易出现事到位了，但结果没有达到预期的情况；
4、聚焦结果符合20/80原则：
OKR的管理模式符合2/8原则，将达成核心业绩目标的成果列出来，而在这个过程中我们只关注于达成目标的结果，而省略掉了达成目标相关行动，符合我们的20/80原则，同时也可以保证团队在过程中具备自主创新的空间；
5、评价的重心回到绩效管理：
过去我们谈绩效，用的最多的一个词是“考核”，考核意味着就要谈如何发奖金，这是一个如何“分饼”的故事，这个时候容易引发的是谈内部谁该多分一点，谁该少分一点，是一个内部博弈关系，而OKR则是一个“团队目标”为优先第一考虑，在团队整体目标没有达成的情况下，内部再怎么分也无效。同时，OKR讲究的是“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点，所有的目标是否达成只是一个回顾，回顾的结果是为了更好地达成共同目标，不存在利益切割的问题，这也就将“绩效考核”回归到了“绩效管理”本身。
示例：一个产品BU的年度OKR
那OKR的管理方式要运用，对于企业来说有什么样的具体要求呢？先来看一下，原INTERCEO 安迪·格鲁夫对于“组织”运作的三个核心观点，这也是他推动使用OKR进行企业管理的大前提，离开了这三大原则就谈OKR，那只能是就工具谈工具而已，组织运作的三个核心观点：
1、产出导向管理：
无论员工身处哪个部门，都要有各自不同的产出，CEO就是在企业将“产出”这个概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的人！这一条也是德鲁克“目标管理”最直接的体现，而要能够将CEO的目标直接转化为员工的目标，最好的选择就是让员工成有机会成为公司的股东，实现真正的”有难同担、有福同享”，有了激励层面的保障，然后就是将CEO的目标分解为一个个关键成果，并将这些所需要的关键成果进一步分解到下级身上，形成层层支撑，从而最终实现团队的“产出导向管理”，而非我们目前一直在做的“任务导向管理”！
2、团队意识：
大部分的人类活动是要靠团队才能成事，一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和，这也称之为“管理杠杆率”，这是OKR之所以能够成功运用的一个基本前提--团队至上！
3、团队每个个体都要各尽所能，这样团队才会有最高产能！
训练员工让员工面对未来变化的时候也能心有成足，同时也要减少管理层级以加强应变能力！注意，在这里说的是管理层级越少，其应变能力就越强，这也是为什么说要扁平化组织，精英小团队、项目化运作！
从安迪·格鲁夫对于组织的认识核心观点中，我们可以看到，真正要把OKR的工具运用到一个传统企业中，还需要传统企业经历类似于“企业转型&变革”的过程，这个转型变革项目应该包括以下五核心内容：扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的企业文化。只有上述五项变革在企业真正推动执行之后，企业再运用OKR这一管理工具的时候，才能够做到得心应手，真正实现“产出导向”的管理！对于“企业转型&变革”的五大专项为什么要做，应该如何做？整体的实践方法如下：
1、扁平化的组织：
传统的科层组织，从总经理开始，副总、总监、经理、主管、资深员工、高级员工…...，一层层下来至少得要5-6层，再加上一些子公司（甚至还有孙公司、曾孙公司）与母公司关系，对于外部客户的响应、内部信息传递&决策都是一个非常大的挑战，这类企业就需要有庞大的管理中间层起到所谓的“上传下达”职能，但对于使用OKR作为日常管理机制的企业，往往内部非常扁平化，只有3到4个层级，一个完整的业务单元其规模也不会特别大，如果业务单元过大的话就会考虑进行横向裂变，而不是进行纵向发展，使得组织更多的是朝着“独立运作、自我管理、扁平高效”的方式发展，从组织设计的角度就杜绝了企业出现“大企业病”--多层级、决策慢、执行乱的官僚主义。
2、利益与风险共享的激励机制：
“有钱使的鬼推磨”这句老古话常常有贬意，但如今放在传统企业转型的当口其实也挺合适，给员工的工资少了人家不干，多了企业承担不起，最好的办法就是把自己的核心骨干变成股东，自己投钱进来一起干，这个时候自己要拿多少钱的工资就是一个简单的问题了，因为有多个股东在，大家在一起的目的不是为了拿多少钱工资，而是为了真正将企业做大，有了收益大家一起分，有了风险大家一起担，这才是从根本上解决团队激励的问题，这也使得团队的核心骨干之间在目标上更容易达成一致，也有更多的主观能力性进行“相互补位”，而不再盯着“分工与权责”不放，而这正好也是我们在做OKR管理机制时所需要的“共同目标”。
3、敏捷与精英的团队：
如果实施OKR的管理模式，那意味着就是“团队共同目标”，这个好处是可以解决团队内部扯皮，只考虑内部切蛋糕，但忽视了从外部市场中获取更多回报的问题，但问题是这样做稍有不慎就会出现“内部大锅饭”的问题，即有人忙的像狗似的，有人闲的像爷似的，如果这个问题得不到解决，最后形成的结果就是内部“比懒”，谁也不愿意多干一点，因为大家在这个团队中比的是谁比谁懒，这个时候就需要有“敏捷与精英的团队”，以软件开发的领域的“敏捷方法”为例，一个开发团队只有6个人，就需要完成设计、开发、测试的所有工作，如果这个团队中任何一个人因为偷懒、水平不行、甚至内部协作不畅，都会导致这个团队无法完成任务，团队的问题就会立马被暴露出来。同时，因为团队的规模小，每个人都是团队中的宝贝，必须是“来之能战、战之能胜”的高手，因为团队中的成员水平相差过大的话，也是无法在这么一个紧凑的团队中实现高效合作的，从这个角度来看，构建敏捷与精英团队是保证OKR方法得到执行落地的一个关键要素。
4、项目化运作的能力：
扁平化的组织、敏捷与精英化的团队，就会发现企业不再是“按步就班”的运营了，而是会形成一个个各式各类的“项目”，如HR要做的“领导能力提升”是项目，产品要研发出一个新产品是项目，销售面临着一个大客户的竞争打单是项目，服务团队面临着客户问题的诊断并解决也是项目。这些项目都是要“解决问题”的，要不让客户满意，要不给公司挣钱，涉及到复杂项目的时候还需要调动公司上下不同的团队的资源来共同解决问题，这就要求组织具备较强的“项目化运作”能力，从而实现各类不同组织真正的“横向打通、顺利协同”，从而废除过往看似很厚但从来没有用过的管理流程，毕竟在快速变化的市场环境下，唯一不变的就是变化，只有通过项目化的运作才能实现企业各类问题个性化的、有针对性的解决，并能够实现高效运作，也能够真正实现组织的OKR达成。
5、结果导向的企业文化：
企业文化看似很虚，但真的很重要，特别是想要使用OKR的管理机制进行运作，倡导“以结果为导向”的文化就更重要了，这就要求企业不看资历看能力，不看苦劳看产出，这也正好符合OKR中的“关键成果”，这个关键成果一定不是内部自己可以认定的，或者是随口汇报的“表面文章”，要不用业绩衡量（不一定是钱，如互联网企业就可能用用户数、活跃用户数来衡量），要不就用口碑（用户满意）来衡量，只有这样才能真正做到简化过程管理，但强化结果认定。
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北森：企业如何设计落地OKR？
作者：佚名&&&
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　　随着北森产品副总裁魏立刚先生的《KPI要“下课”了？》一文被广泛转载，一石激起千层浪，一时间OKR成为绩效管理领域最热点的话题。大家纷纷加入关于OKR的讨论中，且都比较关心OKR如何在企业落地。例如：如何设置OKR，设置多少个O和KR更合理？应多长时间设置一次OKR？OKR的设置流程是怎样的？如何跟踪、反馈OKR的进展？OKR如何评价打分，并与绩效管理协同工作？
　　一、内容：如何设置OKR？
　　OKR是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，能够促使“每个人的工作都向同一个目标前进”。那么什么样的目标最有效？目标设定应遵循什么原则？应设置几个OKR是最科学的？
　　(一)如何设置目标
　　目标(Objective)应对公司有重要意义，也有个人意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标进行目标对齐。
　　OKR的目标设置要符合SMART原则，但原则的内涵发生了一些变化。OKR应该是Specific(明确的)、Measurable(可测量的)、Relevant(相关联的)、Time-related(有时限的)，但“A”不仅仅是“Attainable(可实现的)”，而应是“Aspirational(有挑战性的)”。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。
　　从实用的情况来看，目标通常分为两大类：
　　1、日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。
　　2、挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。
　　(二)如何设置关键成果？
　　关键成果(Key Results)是指我如何完成目标，应是可测量的、数量有限的、有时间限制的，还应明确地将目标实现变成可能。
　　(三)设置多少个OKR比较理想？
　　设置目标时，虽然一次可能设定了多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标。有些方法论主张一个人应只专注于一个目标，然而最佳实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较合适的。
　　二、周期：应多长时间设置一次OKR
　　大部分组织是按季度设置OKR，也有些企业按月度或6周来设置。关键是设置OKR的周期要与公司整体的节奏和企业文化相匹配。例如，按季度设置OKR对一个正寻找市场定位的初创公司而言，周期太长。间隔之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移，目标的实用性和关联性会慢慢降低。
　　无论周期是6周、一个月，还是一个季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估所带来的巨大成效。而且，敏捷性本就是商业成功的重要指标。
　　自从1999年约翰·多尔将OKR引入Google，按季度设置OKR已成为公司的文化。每个季度，Google的各团队都会设定未来90天内的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全体会议作为激发所有员工的着力点。在季度会议上，每个团队的领导陈述其团队目标并说明如何衡量成功。之后全公司内公示，所有员工都可以查看。
　　三、流程：设置OKR从哪里开始？
　　对许多企业来说，最困难的步骤是决定采用OKR的过程。企业应确定一个推动OKR的负责人，此人需完全理解OKR的益处，能够帮助一开始采用此管理方法有困难的团队，通常由CEO、运营总裁或人力资源专业的管理者担任。
　　OKR是一个由多步骤组成的过程，企业可一次推广OKR的整个过程或逐个步骤地推进。OKR的设置强调自下而上收集一些目标，以保证员工的积极性、创造性。OKR的设置流程是将自上而下的统一和自下而上的参与相结合，流程如下(企业可根据自身情况灵活调整)：
　　1、管理层集思广益讨论并确定公司的OKR，之后在各事业部、各部门分享并沟通；
　　2、经理层讨论确定部门的OKR；
　　3、参照公司目标、团队目标，员工设置个人的OKR；
　　4、经理一对一地与员工沟通，调整员工的OKR；
　　5、在部门、公司不同级别的会议上汇报个人、部门、公司的OKR；
　　6、目标公示，所有员工皆可查看任何人的OKR。目标全公司透明可能对中国的企业有一定难度，企业可根据自身的文化，选择一定范围的公开；
　　7、跟踪并监控目标进展；
　　8、目标回顾、评价。
　　四、进展：如何跟踪目标进展？
　　管理心理学已证明，员工渴望得到频繁、可衡量、可视化、图形化的反馈结果，这有助于帮助其调整行为，为实现目标做出更多努力。
　　目标科学的最佳实践指出，每周都回顾并完善目标，为企业创造出频繁反馈的氛围，能够帮助员工更好地成长，让管理层随时掌握目标的进展。
　　在OKR流程中，还有一个辅助的管理机制——邮件周报机制，周报主要包括三方面内容：本周工作回顾；下周计划；需要的资源支持。通过邮件周报机制，可加强目标进展的沟通。
　　当然，如果公司提供一个路径，让员工随时更新目标的进展，及时提交成果；领导随时监控目标的进度，对目标的完成情况进行及时的评价、反馈、指导，就更加理想。这就需要借助先进的企业目标管理平台。
　　五、评价：OKR应如何打分？
　　OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。
　　OKR的打分有多种形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。
　　六、协同：OKR如何与绩效管理协同工作？
　　OKR的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。员工想要100%完成目标，就会降低目标去应付绩效考核，甚至降低工作标准来完成目标。
　　也正因为OKR的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度(月度)OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。
　　但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于OKR的完成情况对员工进行绩效评价。
　　七、潜在问题：企业如何应对？
　　在刚开始推行OKR时，不可避免地会存在一些尝试，产生一些错误。项目负责人应帮助员工和团队抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推动OKR的执行。刚开始运行几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。
　　随着应用的推广，OKR之父约翰·多尔建议尽早解决以下潜在问题：
　　1、缺乏整个组织的支持：如果希望OKR有效果，目标必须被整个组织支持。每个团队和工作组应就目标和优先顺序达成一致。
　　2、缺乏问责：仅设置目标还不够，目标还需可衡量、可量化，团队要能够跟踪和衡量所设定的目标。
　　3、缺乏现实性，尤其是时间：目标应该积极，但也要现实。
　　关于OKR的讨论仍在继续，并不断深入。从刚开始的基本概念到现在的落地，OKR如何在企业中应用也越来越清晰。但OKR不能包治百病或原封不动地在企业推行，也很难适合所有企业。各企业要理解其精髓，根据自身文化，选择性、分步骤地实现。
责任编辑：cnfol001
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