用人和运营两者的关系是什么?_百度知道
用人和运营两者的关系是什么?
逐步成长起来的运营，增加用户的粘性，怎么找到用户：　　二，或者说无论做什么都需要不停学习，是从小白开始学起来、需要知道用户是谁，也曾经走过迷茫期、把盘子做大最后： 　　2，从小卒子到排长、建立增长引擎　　4，思路一点点清晰。　　3，也就是说不断的优化产品，读书，了解以下各种运营、然后营长。那么。　　初级运营和高级运营的区别。　　一、从初级运营到高级运营、成长为一名高级运营　　1。　　得分清自己是哪种运营、让用户持续使用产品、和更优秀的人交流学习，就像部队里、团长等等到指挥大战的将军、然后在实践中不断总结等等等？可以通过五个途径，做运营，总有一天会成为将军　　做运营一年多
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&&第​一​就​是​成​本​的​控​制​,​一​开​始​了​解​购​物​中​心​的​人​不​一​定​很​多​,​所​以​你​要​控​制​成​本​,​而​控​制​成​本​就​和​设​计​师​有​很​大​的​关​系​。​比​如​我​们​一​个​商​场​,​一​般​一​个​四​万​平​米​的​商​场​,​一​年​的​电​费​就​要0―00​万​,​如​果​我​们​控​制​的​好​,​可​能​就​要0―0万​,​如​果​控​制​不​好​,​一​半​的​钱​就​没​了​,​还​有​水​费​、​取​暖​费​等​等​,​这​些​问​题​都​是​跟​设​计​师​对​商​场​运​营​管​理​的​需​求​理​解​有​关​系​的​,​而​不​是​平​均​分​配​的​关​系​。​
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​ ​ ​ ​ ​第​二​,​一​个​好​的​购​物​中​心​本​身​就​是​吸​引​人​的​地​方​,​国​外​一​个
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经理人和老板之间会是什么关系企业中，职场中，经理人和老板的关系成了整个企业的重点。他们两者之间的关系该如何去运营，他们两者之间又有什么样的关系?
　　企业中，职场中，经理人和老板的关系成了整个企业的重点。他们两者之间的关系该如何去运营，他们两者之间又有什么样的关系?
　　改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
　　1.信仰关系
　　一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
　　2. 利益关系
　　在与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。这一非常重要的利益关系的内涵。我们的经理人，还难以做到将自己和企业利益无缝链接，还不能完全站在企业的角度，去无私的、忘我的为企业服务。因为人的本性决定了他们是自私的、自我的。企业家总有一种感觉：通过给予更多的利益来雇佣有智慧、有能力、会做事的人，以完成自己企业的使命和目标。企业家也难以将自己企业的资本看作是社会的一部分，难以将所有者与经营者之间的关系合理有效的融合在一起。在企业家和经理人成长的过程中，付出了很多因为不成熟而产生的额外代价，在这个成长和融合的过程中，双方还都不能将企业作为社会企业、将企业资本作为社会资本、将企业成员作为社会团队、将企业发展作为社会事业、将企业品牌作为社会品牌，缺少社会未来要靠社会人共同来维护和实现的意识。在社会生活中，当雇佣关系成为一种利益关系，人们所有考量标准都成了用利益来衡量各自取舍，据此来判断企业与自己的发展关系。这种利益关系下的雇佣关系，雇佣者和被雇佣者之间所组成的就是团伙，而不是团队，即使有一定的共同目标，也仅仅是利益基础上的阶段性合作，而不是可持续发展的共同事业，更没有共同的愿景。而利益关系也决定了工作心态，也影响着企业的成长，影响着人和人之间的情感。利益关系特征决定了利益人之间的合作关系的短期性和阶段性，利益关系也决定了经理人与老板不能一直都在一架战车上，同呼吸共命运。也可以说，利益关系处理不好，或者企业家和经理人之间单纯地靠利益关系维系，任何一个企业是无法有一个健康的治理体系和受人尊敬的企业氛围。处理好利益关系，是经理人与企业家都应重视的重要关系。
　　3. 从属关系
　　老板一般能把握企业战略方向，宏观全局，处于制定和实现企业发展战略主导地位。老板是企业，经理人是企业战略的组织者、执行者，老板是站在行业和社会角度来把握企业命运，经理人则是站在企业的小环境中，去有效地实现老板做出的战略目标，去组织更多人认同企业、服务从业、执行企业决策、建设企业团队文化和实现经济目的。作为职业经理人，是一种从动的位置。更多地从实现个人价值及利益出发，以企业为平台，来实现自我。当企业目标跟其个人目标差距较大时，经理人可能会重新选择新的服务企业。从这个意义上来说，职业经理人是非常主动的。而老板只能与企业同兴衰，与企业同甘共苦。中国的职业经理人有点像风箱里的老鼠，上有老板，下有中下层经理或职工。在传统的企业里，组织结构是&金字塔&形状，经理人受制于企业，很难实施自己的想法和计划，被动地执行老板的指令。而在国有企业中，经理人更是既不像官员，也不像老板，缺乏独立性，说不清楚自己的角色，难以准确定位。
　　4. 战略关系
　　经理人通常是用&智本&&知本&换&资本&，企业家是用&资本&换取&智本&、&知本&，&智本&&知本&与&智本&，一个有智慧、有知识、有能力、有素质、有意识，能约束自己的经理人。在关注这些的老板的企业战略发展关系中就能赢得重要位置和角色。经理人必须站在历史的高端，俯瞰时代的前沿，把握市场的脉搏，衡量自己的能力，定位自己的角色，做自己最适合做的事情，做别人非常欣赏的事情，做最容易成功的事情，站在老板的角度看自己的发展。对职业经理人的发展影响较多的是其自身的因素，会更多的考虑个人的利益，个人的成长空间，及个人所能达到的最大价值，但职业经理人通常在自身的前途命运与企业的生存联系在一起时，都会有较高的激情。老板的战略发展非常的宏观，他们既要考虑到企业的发展扩大，企业的前途与去向，还要考虑到职业经理人的稳定性，给职业经理人提供什么样的发展平台，企业人才的稳定与维护。当然老板也会帮助、扶持一部分职业经理人，使他们能更好的工作。在这一层关系中，老板与职业经理人之间表现出的是一种战略合作和战略发展关系。
　　5. 合作关系
　　史记中曾记载《鸿门宴》的故事，这一部分共写了四件事：刘邦谢罪，范增举玦，项庄舞剑，樊哙闯帐。这些事里一方面看出刘邦的狡诈与精明，另一方面也看出刘邦与部下之间高度的默契与合作。职业经理人直接受老板(或者董事会)的聘用和任命，由此才有了经营管理企业的权力。职业经理人在行使企业管理职权时，必须考虑其行为要符合企业的战略和长远规范，同时也必须考虑近期经营目标的实现。职业经理人更直接的是对老板负责，其管理行为必须能够为老板所理解和认同，然后双方之间才会有良好的合作。在老板与职业经理人之间所有的关系中，合作关系应该是最重要的关系之一。
　　6. 互补关系
　　老板的思想和职业经理人的思想观点若能处在同一层面上，企业就有比较好的凝聚力，职业经理人也有非常好的执行力，企业将能更好的发展，但现实的差距造成他们的思想本身又有很大差别，老板的思想较为复杂，考虑困素较多，而职业经理人则相对简单，一般会更多地站在自身的角度考虑自身的发展，想法较单纯。因此，职业经理人就需要在工作中更多地站在老板的角度，从企业长远发展利益考虑，更多地将自身的知识和智慧贡献给企业，多提一些建设性的意见和大胆、创新的想法，和老板的谨慎决策相互补充、相互完善。
　　7. 约束关系
　　法律约束与道德约束的根本问题是利益约束，最本质的问题是利益问题，老板的利益和经理的利益要统一起来。利益约束需要建立一种机制，一种既能激励、又有约束的激励机制。将利益关系变成有约束的利益关系，单纯的职业道德、职业意识、职业品味、职业素质，仅仅能在精神方面发挥约束力，但人性的本质和实际工作中的各种复杂情况。单单靠精神的约束力显然是不够的。经理人头上必须有一个有型的&紧箍咒&，在心头牢记精神约束要求的同时，也应该在犯错误的时候或者想犯错误的时候，单单靠做人做事的精神约束的原则不能杜绝和遏制错误的时候，用这个约束和激励机制来矫正经理人的行为，促使经理人自觉约束自我，在有任何事情发生时，能准确的用这个&度&来衡量和把握自己，而不用性情犯一些低级的、一失足成千古恨的简单错误。
　　8. 信任关系
　　思路决定出路、理念决定高度、细节决定成败、格局决定胸怀、企图决定版图。如果让老板和职业经理人互相信任，是需要一个前提和基础的。这种基础分为三个方面：第一是思想基础;第二是物质基础;第三是行为基础。
　　第一是思想基础
　　就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，彼此在一起共事，如果没有共同的价值观念，没有双方都认同的企业文化和理念，那么根本谈不上合作，也很难达成一种默契。
　　第二是物质基础
　　我认为应该在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性。老板和股东追求的是价值回报的最大化，而职业经理人追求的是付出就要有回报，他还需要一个施展自己才华的舞台，去实现自我价值。职业经理人自身价值的实现就体现在不断地为企业创造效益，和不断地为员工带来效益的过程当中。只有这样才能达到目标一致。经理人拥有多大的权力，负有多大的责任，也必须界定清楚，否则他权力使用不得当带来的伤害是非常大的。经理人业绩和利益的关系也是首先必须界定清楚的。
　　第三是行为基础
　　就是经理人一定要摆正位置，经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。双方应管理好自己的行为，埋怨是失望的开始，是拆损心灵的巨毒，是失败的解释，是无法成功的结点。
　　职业经理人与老板在职场利益的驱动下走到了一起，但他们本身就是一对矛盾体，因此双方发生信任问题也很正常。对此，有人从职业经理人自律的角度提出，在与老板互相磨合的过程当中，作为职业经理人要有一些必须具备的素质或修养。企业之间要讲诚信，人与人之间也要讲诚信。当然，这是个双向的过程，职业经理人要自我约束，作为老板也有其素质要求。
　　相对老板来说为不放心与不放权，老板与职业经理人之间的信任基础十分脆弱;而相对于职业经理人来说，由于和老板在目标与信息等方面的不相符合或不相对称，加之合作的不安全性与不稳定性等，使职业经理人与老板之间，也常常出现渐行渐远的现象，从而加大了老板与职业经理人之间的信任矛盾。此外，由于大多数的民营企业还停留在&家族企业&的水平上，在职业经理人发展的人文环境和生存空间方面还需要更多的改善，更多的给予经理人更多的信任。
　　9. 共生关系
　　商界的最有意义的进化，并不源自生存竞争，是通过共生走向一体化，形成能够追求共同的目标和能够把大家紧紧绑在一起的循环链，构成能够将企业做大做强的领导团队。这是典型的&家和万事兴&，是经理人与企业家&上下同欲&，相互构成&共生统一体&的结果。通过共生进化出来的领导团队具有强大的功能，就能使企业真正获胜，同时也使企业家与经理人双赢。通俗地说，当前所需要的绝不是企业家追求成为职业化的经理，也不是经理人追求成为老板。而是全力追求通过共生组合成一个事业共同体。这就是企业家与经理人所追求的双赢，
　　10. 忠诚关系
　　忠诚关系中，更多地提现在个体对组织、下级对上级、参与者与领袖，或者相互间有忠诚义务的人，所以要求领袖对参与者、组织对个体也要有忠诚，可能还难以接受。这方面可能更多的应当体现在信任关系上。应该更多的要求职业经理人对老板对企业的忠诚。忠诚原则，经理人与老板有共同目标但又适应个性习惯，经理人与老板有共同忠诚的事业，但有自己的私生活，经理人与老板忠诚于大事大非，但互相思维认同，可保留个人习惯，但具有独立性。思维建立在一种共同的价值观，共同的理念、共同的追求、共同的适应、共同的包容之中。忠诚关系建立在相互忠诚上，也是有原则的基础上，不是单纯的君王与臣子的个人忠诚，不是奴隶与奴隶主的愚昧忠诚，不是放弃原则，放弃良知，违心的忠诚，我们每个人与企业家都应坚持善良、本分、真诚、信仰、承诺，建立相互忠诚的信任纽带。
　　作为现代的职业经理人，当然应该忠诚于企业和企业利益。职业经理人的忠诚，是职业道德的率先规范和要求。在合理合法的前提下，我们的职业经理人必须尽可能地满足各方要求，履行好经营管理职责，协调好企业内外部关系。但是，不值得倡导古代那种愚忠，应该倡导&合则留之，不合则去之&，不浪费社会资源，同时也不要浪费职业经理人个体宝贵的资源。只有充分释放职业经理人的个性和才情，才能充分体现职业经理人的价值，为社会创造巨大价值的同时实现职业经理人本身的价值。
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IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。2流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程（网上问题处理流程），以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS吵过（因为研发有这个考核指标）。后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，所有的流程都围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。其二是交付流程。原来进行LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就OK了。当时交付流程立的是一个优化项目，立足于把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的CHARTER和后来在3T汇报的CHARTER面目全非，完全变了。其中发现我们的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程，没有交付流程的，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。后来终于搞明白了，交付流程要重新整理。刚开始搞的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞？后来我有次看到T-MOBILE自己整个网络部署的端到端流程。我一看，发现这个流程和我们要的不是差不多吗？那我们为何不以T-MOBILE的流程为参考呢？本来网络的部署是客户的事情，我们只是被他们调用的。一个客户从他明确需求开始一直到网络交付运营，本来就是他们自己的事情，我们只是在他们整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来看我们的流程。后来他们再把德电的顾问请过来，再真正从运营商视角来看他从明确需求开始一直到运行维护保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程。对于欧洲运营商，我们的交付只是运营商整个网络部署流程里的一个环节。而对于马来这些地方的运营商，他们缺乏端到端的整个流程，那我们就需多做几个环节。这些应该是业务主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。如果流程恰好符合业务流，就不应该再去简化流程。业务流客观存在是5个环节，你一定要缩减到3个环节，或者硬要人为地搞成7个环节，那它一定要回到它的5个环节。所以流程要客观地表现客观存在的业务流。它跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通，越精简，越能体现真实。如果流程与客观业务流背道而驰，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我们以前网上问题处理流程就是多的，全是内部吵架，全是为了内部管理。我们要把真实的业务流理解得越来越透。另外以前我们把流程和部门捆死，使得我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路，是在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。我们强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。同时组织不能跨在两段流程上，不要把组织承载的流程是这边一段，那边一段，要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。3 数据是在流程中跑的信息， IT是用技术手段来固化流程理解了业务流和流程，再谈谈数据。在流程、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的，但是公司当前并没有给以足够的重视。在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业活动的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据，则这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，下游为了补救则需要花费更大的代价。理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足该作业环节的质量要求。IPD变革虽然进行了十多年，也有力地支撑了公司的发展壮大，但是在早期对数据的关注不够，因此没有系统的梳理产品的信息架构和数据的标准，也没有对业务流中的数据流进行系统的梳理。从而没有基于梳理的数据来定义IPD流程各环节的交付件和数据，也没有基于数据流的梳理来定义IPD领域的IT应用架构和接口，导致前期IPD领域的IT和工具建设非常的凌乱，不集成。IPD的经验与教训告诉我们，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。数据管理在流程与IT中处于最核心的位置，因需要对数据给以足够的重视。数据是在流程中跑的信息。工作中常见的现象是信息的入口没管理起来，使得进到流程中的是堆没用的东西，流程是通的，但因为里面的东西没有价值，从而流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口。除了流程贯通需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础，基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确的反映业务实质，无法有效的指导经营管理。IT是什么，IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，IT支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成，流程的自动化，而不要依靠人来输入、转换数据，因为人是会犯错误的，而IT系统不会，而且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。当然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率问题才用IT。如果只是一个部门二三十个人在用，也不一定要借助IT。公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。4质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。质量管理大师Philip Crosby说，质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。为了让每个环节的交付能够刚刚好的满足下游的要求，就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，并基于质量管理的方法，确保每个作业环节达成质量要求。质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进，质量策划致力于策划如何达成质量要求，质量控制致力于确保达成质量要求，质量改进致力于如何更好的达成质量要求。为了让每个作业环节知道其作业的质量要求，需要定义质量标准及Checklist。同时需要建设并积累支撑该作业环节达成交付要求的为工具、方法、指导书等使能内容，这些属于支撑作业环节达成交付要求（交付要求属于What）的How to do部分。质量分过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。质量要求也好，质量标准也好，我们要构筑在流程里面，过程质量也有要求有标准，能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，由于追求结果质量迫使我们到源头来管控过程质量。内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险。我们最早搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理和防腐败。本质就两个点：一个叫职责分离，目的是防腐败和财务风险；另一个是关键控制点，在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中。内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我们原来支撑流程建设的是流程部，支撑内控建设的是内控部，两个部门各行其是。后来发现问题后，我们把流程建设和内控建设部合并。至于SACA、CT干啥？就是跟质量管理一样，看流程执行到关键控制点和需SOD的时候是否按流程内控要求遵从了。信息安全是内部管理要求，是围绕核心资产进行管理和保护。核心信息资产产生于哪里？是产生于业务流程中的。所以信息安全也要构筑在流程中。以前信息安全管理是修万里长城，修了好多年，防不胜防，发了100多个文件。后来发布了EMT决议，把信息安全的管理思路调了180度，要求不要到处防，不要去修万里长城，首先只防核心资产。要防核心资产，首先要把核心资产识别出来，只有识别出来了才好进行保护，要识别出来及很好地保护还是得基于流程。信息安全部转变观念，不修万里长城了，把100多个信息安全的文件清得快没了，这也是为什么大家感觉好点了。同时把信息安全和共享两个职责都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指标是既有信息安全，又有共享，这样就好多了。现在到各个部门去看，很少有人反馈说搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心资产就通通共享，是核心资产就在核心资产保护的环境下也共享起来。通过考核共享率，这样就没有特别极端了，合理多了。要把信息安全构筑在流程中，流程走到哪里，核心信息资产就定义到哪里，保护到那里。核心资产怎么定义？由业务部门来定义，基于流程来定义。网络安全也是一样的。网络安全我们强调的是产品在各个流程中要具备网络安全的能力、要有防御能力。5运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。前面讨论了流程、IT、数据与质量，下面再谈谈运营。所谓运营，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说的直白一点，运营就是流程和管理体系Run的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。因此，在一个企业中，运营无处不在，大到一个企业的运营，小到一个基层组织的运营。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统，运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。在一个企业中，战略规划流程DSTE是处于最顶层的流程，其将战略规划、业务规划、财经、HR、流程与IT围绕从战略到执行实现有机的集成，以实现组织的业务目标。围绕DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分，也可以称为绩效运营管理。基于DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标的基础是基于各业务流程开展的运营管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的运营管理，如在LTC下开展的项目、项目群、项目组合的运营管理，以实现每个项目、项目群的业务目标。在谈不同范围的运营时，可以在运营前面加定语以区分，如项目运营管理、销售运营管理、营销运营管理、知识运营管理、客户满意运营管理等，在很多情况下也可以将运营省略，如销售管理、项目管理、质量管理、客户满意管理、知识管理等，这些管理活动本身就是运营管理的一个组成部分。如果不沿着流程转就不是运营，我们的IPD体系，在运营这块是清晰了，是理解透了，我们所有的业务都是在流程里转。但我们在区域实际上没达成共识，区域有商务管理、销售管理、流程质量、流程管理。销售管理不就是围绕销售流程转的吗，商务管理不是管合同质量的吗？在产品线里这些都是合并的。只要是围绕流程转的，就需有相应的支撑组织，我们的运营组织要全在运营里面，核心是要遵从流程才能转得起来。遵从流程后发现和业务场景不匹配，作为主管，在自己授权范围内的，就直接优化好；在自己授权范围外，明显看到流程有问题，与业务场景不匹配的，就要去推动优化。当然要先遵从流程之后再提出流程的问题，如果都没有遵从流程就说流程有问题是空谈。如果有人对我说流程有问题，我会问他哪个流程有问题。华为公司流程有问题的很多，你要告诉我那个流程有问题。只有遵从过流程，围着流程转过你才知道问题在哪里，如果不遵从就不可能知道流程有问题，不可能推动和优化流程。因为你转都没转过怎么知道问题在哪里？这就是运营，几个目的，一个是沿着流程周而复始地转，其次是在遵从过程中发现有问题时解决或推动问题解决。如果我们真的不是流程的奴隶，而是流程的主人的话，我们会去关注流程到底怎样，关注流程是否符合业务场景，关注我们的流程遵从以后还有什么问题，那我们公司流程遵从和流程优化的土壤就改善了。6流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效下面再谈一下我对组织设计与流程的匹配的一些理解。在流程与组织变革中，需要遵循如下的过程：第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该实现：从水平来看，每个流程在各Business组织间如何实现全球的一致性，从垂直看，每个Business组织如何实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须支撑好主业务流以为客户创造价值，否则，这样的组织就是多余的组织。各职能组织如何参与和支撑呢？项目化运作是最有效的方式，事实上，任何Business组织都是通过一个个项目/群来实现其经营目标的，项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍、以及优先级排序，以使得满足客户需求并实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流的跨功能部门项目中，为客户创造价值。 对于各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对E2E结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。职能组织的设计基于业务流的需要的能力的一个或者几个专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域能够有一个其执行的E2E的完整的流程视图，可以引入Discipline（专业领域）的概念，对于每个专业领域，其对应于HR的一个职类（如软件、硬件），也可对应一个职能部门。流程定义What，Discipline定义How to do， Discipline的建设可以授权给各职能部门进行建设。因此，流程的授权可以分两个维度，一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，另外一个是基于Discipline的划分对各职能组织进行授权。7业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务输入标题以前代表处给老板汇报，反映流程太长，流程有问题，他首先骂的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我们已经讨论清楚了流程的责任人是业务主管，于是我给老板建议，他若再看到哪个流程有问题，就给业务部门主管直接打个电话，骂这个业务部门的主管。既然我们定义了流程的责任人是业务主管，那以后出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。我们已经明确了业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。不是实际业务的执行者,就不要对业务部门的流程指手画脚,反而会招致更多的反对与不满.我们强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程IT部门和顾问公司呢？是因为我们对业务的理解还存在片面性。我们怎么理解自己的业务？就是我们自己做了啥，我们的职责就是啥。我们在梳理政府事务的流程的时候，就发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后，发现整个政府事务部在要负责的事情中少了百分之七八十。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，我们发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很难全面，因此我们需要顾问公司。顾问公司在其它公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个Benchmark, 建议我们是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。流程IT部门干啥呢？流程IT部门有些专家可指导业务部门在流程上该怎么设计，怎么表现，及流程建设上需要注意的一些事项。我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问这三者的结合，这三者的结合是很有价值的。但是我们强调主导的是业务部门，只有业务部门自己内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对。否则强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人。如果我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。免责声明：本文系网络转载，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删除！中国最具影响力的信息化媒体“e-works”就是“数字化企业网”前沿 | 生动 | 专业 | 深度 | 趣味微信ID：e-works长按左侧二维码关注
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