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Copyright &日本最近网上悄悄地吹起一股用腋下夹捏饭团的风潮。
问她为什么，她说人家这样害我，我绝不能害其他人。
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今天小编就来详细来看看这个传统企业在转型过程当中他们的网络推广能够遇到哪些问题。br/咱们先来看一张很直白的图,也许一下你就明白了呢,不明白再看小编在这叨叨不迟:br/我们一直在说的有一个比较典型的问题是什么呢?就是说企业不转型,在这个互联网大潮下企业如果不转型,那么它等死。那么如果转型,又怕被转死。br/ 为什么会产生这样的情况呢?实际上在这个过程当中,是因为我们的领导人、企业的老板,还有包括我们的员工,对于互联网的技术不了解,因为互联网的技术发展的速度太快了。比如说前段时间我们还在玩微博的时候,微信出来了,微博现在已经用户量大减了。br/ 好多技术在不断的更新换代,我们没办法在这个潮流当中跟上这个脚步。那么这个时候strong你就需要专业的团队、专业的机构来带着企业一起运作/strong。br/ 而好多时候我们的老板并不了解这些,而我们老板会了解比如说他们做网络营销做得好,他们做了网站,好我们也做一个网站,而怎么做网站我们不知道。那在做的过程当中,你就会和你让这个做网站的这个企业进行深度的磨合,在磨合的过程当中,你可能会学到很多,但是也可能带来很大的痛苦。因为有可能你做的只是你心里你自己想要的,并不是一个真正适合营销的网站。br/ 我们难点的思维,看看,咱一路转型是怎么过来的?br/ 为什么一下子,所有企业都在做互联网+?根据调研统计,截止2015年中国网民规模已达到6.88亿,手机网民达6.2亿,微信的月活跃用户达5.49亿。换句话说,在中国的13亿多人口中,几乎一半人都在PC互联网、移动互联网、微信上生活。br/ 想象一下,当整个中国市场有一半的消费者都在网上,而企业没有互联网入口,这意味着什么?意味着他丢失了一半市场空间,意味着他失去的业绩额跟现在有的一样多。当然,不同的企业有不同的特性。但是对大部分企业来说,互联网都已经成为一座巨大的金矿。问题仅仅在于,要如何去挖掘。企业老总,现在都能够意识到这个问题,品到这个好处,但自己要做到就难了,大家都在研究怎么办?br/ 传统企业不分大小,无论行业,创业或成熟,民企或外企,大家在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。我把这些难点分三个大部分进行分解,然后提出一些自己思考后的建议和对策。br/ strong难点一:思维/strongbr/ 互联网思维已经是一个被过度使用的词,但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。br/ a.无法正确拥有用户思维br/ 周鸿t曾说:我的互联网方法论 中说没有用户,就没有客户。用户少了,客户就没了。所以他建议传统企业转型,不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来,他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单,360和微信可以免费,然后再抽象出增值业务;米其林轮胎,强生婴儿油可以吗?此外,小米通过低价卖手机,从而成为后续增值业务的载体,在其他行业,很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。br/ 是的,互联网的核心就是“连接”,越连接,意味着越透明,诚信越高,价格越低,甚至有可行的后续服务。但在很多行业,缺少“连接”,也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。br/ 越“连接”的行业,越愿意通过后续服务赚钱,也就越诚信;相反,越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中,武松去张青孙二娘的黑店,差点变成了人肉包子。因为不连接,店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天,三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式,因为他和客人,是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。br/ 但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值,仍然是缘木求鱼。br/ 我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”,事实上,在他那个行业有大连接的可能性之前,卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。br/ 拿线下的购物中心举个例子,逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲,首先要吸引人流,让更多人进店,再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说,进店体验的人流是用户,买东西的是客户。但在线下超市来讲,如果进店的人太多不消费,就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的,而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于,线下的服务边际成本不等于零,而互联网服务边际成本接近于零。br/ 所以购物中心的“用户思维”是,首先还是要圈定一个“用户特征谱”,并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜,从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动,展览等,就是典型的引流思维,但还不是用户思维。这其中的区别在于,目前传统商家举办的这类活动引来的流,商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接,传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”,尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”,通过关注微信,或者发卡的方式,把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后,千万不要通过发送广告的方式把用户吓走,而应该学习互联网企业长期维护,运营,娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。br/ b.不能犯错br/ 小米在标榜自己的开发模式的时候:小步快跑,不断迭代。简单来说,就是不要怕犯错,要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记,而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林,强生这样的大型外企,不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向,严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。br/ 不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化,在中国,几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我,丁老师我们品牌微博几十万粉丝,但是每次内容就几个转发,怎么办?我说:粉丝假的吧?她不说话了。粉丝假,转发假,找来的意见领袖(KOL)假。反正能把老板应付过去就可以了。br/ 实际上,传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯,其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我,杜蕾斯作为一家外企,之所以能把社交媒体经营的成功,是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司,但在电视媒体走下坡路后,利洁时决意转型社交媒体。br/ 杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网,于是他们跟自己的营销部门说,这里有一笔预算给你玩社交媒体,不要求每件事情都有回报,都要KPI,你们去玩儿吧。在高层这样的授权下,杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起,甚至不亚于任何互联网企业。br/ 互联网瞬息万变,其实传统企业里面人才着实不少,是否能Empower,给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。br/ c.看低自己,觉得自己不会有粉丝br/ OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前,OPPO也不相信自己会有粉丝,他们以为只有小米这样的才有粉丝,他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝,很多粉丝在OPPO公共号后台留言,让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。br/ 至于杜蕾斯,的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播,但其实每个行业有每个行业的优点,杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业,每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。br/ strong难点二:体制/strongbr/ 体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨,我们中国区不独立,很多事情受制于亚太区或者美国总部,很多事情我们向做没法做,很多想开展的事情,既没人头又没预算。br/ 而民营企业则可能会抱怨他们体量太小,资源有限,雇不起昂贵的互联网人才。br/ 抱怨是解决不了任何问题的。实际上,现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较,响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博,从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博,一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体,第一条微博都是编辑上班后9点以后发出,姗姗来迟,而那个时候大家都在上班,谁还有心情刷微博呢?br/ 所以不是不能做,而是不想做。在今天这个瞬息变换,时时换头条的年代,能否能建立起一个合适自己的体制,跟上用户对信息的需求呢?无论是In-House自建,还是外包,关键是合适自己,对用户负责,而不是应付了事。杜蕾斯也是用的一家初创的小公关公司才获得如此惊异的成功,如果是为了应付,完全可以按照国际公司标准找一个不接地气的大型4A公司。做的不好,也不会有风险。br/ strong难点三:操作/strongbr/ 即便如此,在操作层面,传统企业仍然是一头雾水,无法下手。他们共同遇到的难点是br/ a.缺少合适的人才br/ 无论是大公司,小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛,你到哪里去找现成有经验的人才呢?br/ 实际上传统企业有个误区,认为人才只要通过“挖”的方式,就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值,技能日益更新的年代,大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金,你又指望怎么能挖到他来给你打工呢?br/ 所以在人才这件事情上,要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式,而是要有野心,抱负,大志向并传播出去,这样无论是外聘人才,还是内部培养,人才都不会成为瓶颈。我这里说一个小故事。br/ 昨天丁哥曾经多次提到过的一家成功转型互联网的传统企业的市场副总裁来请我吃饭(暂且称这家公司为K),让我给他们打算打造的一个新的科技平台提供点薄见。结果当我看到他们做的微信公共号的时候,着实吃了一惊。做的相当不错,两三个月时间没做推广已经做了8000粉丝了。我很惊讶,谁做的呢?就是我对面的另外一个小伙子做的。人才啊。br/ 他说,丁老师我也是你粉丝,刚刚加入这家公司,原来我在W公司,和您曾经微博上互推过!我才恍然大悟,原来他曾经在W公司负责新媒体,K公司是他的合作伙伴。而合作过程中,他为K公司的远景和抱负所折服,所以他毅然决然加入了K公司。K公司并没有挖角,以至于他的加盟让K公司市场副总裁给W公司老板发了好几条短信澄清没有挖角。br/ 大体上公司总是有两类人,想混日子的,和想做出改变的!所以一个公司想转型,想改革,最重要的是能给想做改变的人机会。br/ b.不了解互联网,隔行如隔山br/ 这句话不陌生吧!网上曾经有个同学更狠,说传统企业如果转不了,老板应该赶紧把业务卖掉,然后做新兴企业的股东。现在还能卖个好价格,以后想卖都卖不掉了。br/ 肯吗?我估计大部分传统企业的领导人或者创始人是不肯的。肯定很不甘心,凭什么别人能做成,我们做不成呢?但在现实中,传统企业在电商上一扔几千万,上亿结果血本无归的例子还少吗?br/ 不了解互联网不应该是个理由。传统企业也有传统企业的优势,很多互联网人也不懂。他们如果想做互联网和传统结合的事情,也需要向传统行业的人学习。要了解互联网,获得真实有价值的信息和人群,那就应该尊重互联网行业的规律。br/ 同样以之前提到的K公司为例。该公司总部并不在北京,但为了能在营销和公关上踏准互联网节奏。该公司首先决定把公关和营销部门放在离公司总部远在几千公里外的北京中关村,这样可以离互联网的企业,资源,人才近。然后该公司挖了一个业内的人成为公关总监,然后给他相应的权限进行新媒体的营销和推广。K公司的老板自己也经常和互联网的业内大佬如张亚勤,李开复,张小龙进行高层互动。br/ 其实把媒体和公关部放在北京已经不是什么新做法,很多企业都这么做。区别在于,过往的跨国公司可能请的人更多是熟悉传统媒体,而现在需要请的人要熟悉互联网媒体。br/ c.找不到适合投放的媒体br/ 很多企业还是习惯于投放广告。一位丁哥的中学同学,她在一家知名法国公司做品牌推广,她跟我说:她完全理解新媒体时代粉丝经济的重要性,但目前让总部改变并不容易。可是工作还是要做,品牌还是得尽快推出去。但找不到合适投放的媒体,之前的新媒体推广也效果寥寥。br/ 假设今天公关公司给你找了10个号推广,你花了钱以后发现效果很差,那这10个号下次就应该成为黑名单。但实际情况是怎么样呢?下一次公关公司还是用这10个号,或者说,如果需要虚假繁荣,那就刷一些数据。转发,评论,粉丝都可以刷,而且现在都可以以假乱真。大家都是粉饰太平,糊弄老板。br/ 这么说可能大家众口一词会批评公关公司,但实际上呢,做新媒体的小型公关公司普遍活的很艰难。客户都要求60到90天的账期,这让小型公关公司现金流很紧,加上有些客户会违约跑掉,而行业竞争又很激烈,很多小型公关公司都面临着生存问题。br/ 传统企业市场部,品牌部作为甲方好日子已经过惯了,他们很难去体恤乙方生存的不易。而且当新媒体开始颠覆传统媒体时,传统企业会发现他们打交道的对象突然从高大上变成了潘亢筒莞６芏嗾庑┳悦教宕蠛诺木呱踔敛簧蒲源,长相貌不惊人,穿着潘;作为习惯高大上的市场品牌人员,你愿意跟这些草根称兄道弟交朋友吗?br/ 最后说说新媒体投放的衡量效果,看百度指数。如果你的投放百度指数产生了正向的增长变化,这就是成功的投放,如果没有变化就是失败的。聚美优品上市,陈欧自己说过一个真实的故事,开始的时候聚美花了一大笔钱买传统广告,陈欧发现百度指数压根不动,市场部的人说这很正常。作为一家互联网公司,花了钱百度指数不增加,这意味着根本没有增加关注度。从此他就立下了规矩,所有的投放都必须以百度指数增加为考核标准。后来大家都知道结果了,从非你莫属,到我为自己代盐的视频,一波波的造势把聚美推上市。br/ 所以资源不是没有,而是你有没有一个那个转换的心态!是否愿意尊重行业的规律。br/ 这时候,小编不止揭短,还要给出解决给出的方案,就是与媒体相结合的全网营销,这里不得不再说说,再理理全网营销的概念和思路,毕竟重要的东西不止说三遍,呵呵br/ 简单来说,全网营销解决方案的目的,不只是单纯建一个网站,更重要的是打造一个完整的网络营销体系,将单独的营销决策融入到整体营销战略中,以实现企业营销目的为导向梳理营销全过程。br/ 具体来说,全网营销系统有六大核心功能来实现这一切。看图,更直观:br/ 下面就来详细讲解:br/ strong一、搭建平台/strongbr/ 平台是企业在互联网上立足的基础。前面曾提到,无论是PC网站、手机网站还是微信,都已经发展出了巨大的用户规模。在营销价值上,这三大平台也各具千秋:PC网站树大根深,体验好,用户多,但输在分享性差,不能顾及移动端;手机网站与PC网站同根而生,专为移动平台而生,但展示效果逊色不少;微信与前两者又有区别,它以微信朋友圈为基础,充分利用社交网络的快速传播性,可是对外几乎完全封闭,没有独立网址可访问,搜索引擎也只有没多少人在用的搜狗能搜到。br/ 因此,对企业来说三网平台共同建设才是最好的决定,三站融合才能最大限度地发挥互联网平台价值。也许你会担心,一个网站就够受的了,三个网站要增加多少初期成本和人力成本?这是咱们需要考量的,这种网站的建设技术被次要化,而营销思维更重要,贯穿始终。br/ strong二、吸粉工具/strongbr/ 有道是,“得粉丝者得天下”。今日的手机巨头――小米就是靠着粉丝经济发家的。要招揽粉丝,建站宝盒系统有7大工具,都是可以直接使用的。br/ 企业可以根据自己主题活动的需要,选择刮刮卡、优惠券、微场景、现金红包等工具中的一样或几样来吸引粉丝。“微淘网络”靠着发红包,一天就增长了2万多粉丝,可谓效果拔群。br/ strong三、用户互动/strongbr/ 涨起来快的粉丝退起来也快。怎么防止粉丝翻脸就不认品牌呢?我们这时候就要设计一些用户互动,去和消费者发生一些更亲密的接触了。建站宝盒提供了猴有钱、抓住大白、棒打宝盒先生等小游戏,企业可以联系耐思尼克,将其定制为自己的品牌游戏,放在自己的网站上,通过微信平台分享出去,制造“病毒式”口碑营销,让品牌在消费者中间传播。br/ strong四、消费促成/strongbr/ 花了这么多心思,不是陪客户来玩的。不论如何,企业的最终目的都是让用户消费买单。为了实现从潜在顾客到现实顾客的跨越,建站宝盒准备了4大绝招:满赠满减、优惠套餐、团购秒杀、打折促销,这些都可以在建站宝盒后台上轻松设定,使用起来方便快捷。br/ strong五、用户沉淀/strongbr/ 一次消费能赚取的利润终归是有限的。留住用户,不断驱使他重复消费,才是企业长期运营的保障,才算是真正利用了顾客资产。建站宝盒为此准备会员制度、积分系统和粉丝管理,来刺激用户二次购买,培养最具利益的忠诚客户。br/ strong六、客户关系管理系统/strongbr/ 企业客户慢慢多了起来,维护客户关系就成了企业保持市场地位的关键。通过建站宝盒提供的会员管理、订单管理、数据分析功能,我们可以梳理整个销售过程,发现可以改进的错误和不足,优化资源配置,根据客户群体特点调整营销策略,稳步提升我们的销售业绩。br/ strong小结:/strongbr/ 综合这六大核心功能,企业就可以不断重复地完成一套完整的互联网营销流程。建站宝盒全网营销解决方案是对过去所有网络营销手段的一个整合和去伪存真的凝练。因为单个的营销工具能发挥的效力是有限的、不稳定的。而借助建站宝盒,企业的整个营销活动能够都在一个系统中完成,集中资源,发挥最大效力。br/&br/&
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大家好，我是变革家联合创始人龙真，很高兴今天由我跟大家在变革家“拆解学院”交流。
一转眼我们变革家“拆解学院”已经第十五课了。前几课我们测试了让我们的朋友分享他们的投资经验，大家互动上都不错。今天我们再插播一下变革家自己这几周经验总结的内容，给大家做一个分享。大家可能发现我们前几周出拆解报告的频次有点低，是因为我们一直在出差，想在各地看看传统企业转型的团队有什么样的特质。今天我主讲的内容就是我们结合传统企业转型的实际情况和我们学习到的经验和知识形成的一课：怎样判断传统企业转型的团队是否靠谱？
内容比较多，有四大部分。其中有些可能在大家的意料之中，有些大家可能会觉得太过残酷，有些会觉得过于理想化。但不管怎么样，创业本身就是血淋淋的，但又充满理想主义的。所谓转型就像是大船在暗礁堆里航行，马上就要撞到暗礁上了，这个时候作为船长的创始人该做的举动。这个时候还温情脉脉，还教条主义，肯定会撞到暗礁上的！
第一部分、创始人特质
绝大多数企业转型是不可能成功的。最大的原因是出在了创始人本身上。创始人本身就不具备变革家的特质。
创始人特质的第一条就是人格魅力
俗称忽悠人的能力。一定要能把错的说成对的，还要让大家相信。如果他不具备把团队成员忽悠的团团转的能力，是很难说服大家从心底上认同转型的。这种看似理性的团队说服能力是基础。没有这条其他别谈。如果这个团队里有多个创始人，缺乏灵魂人物，这样的团队就没办法转型了。
人格魅力里有两个重要的方面：一个是分享精神。一个是开放心态。
所谓分享精神，可能很多人上来就认为是利益分享，其实不只是利益分享，更重要的是权力分享。对于做事的人来说，最重要的是决定权。一个能带领大家走下去的创始人，一定是决定权敢于下放，知人善任的创始人。一个公司需要解决的最重要的两件事就是打仗和分赃。打仗，需要的是作战方法（即商业模式）和团队协作（管理架构）；分赃，需要的是荣誉激励和金钱激励。只让人打仗，不让人分赃，注定了没办法长久。所以分享精神差的创始人，在转型这种关乎成败的大仗上又缺作战方法又没有好的团队协作还不给力，最后肯定没有好果子。
关于开放心态，就是放下姿态，借力内脑和外脑。外脑的借力上，创始人们主要是意识不够，当出现了问题之后，他们的意识慢慢就能跟上来。外脑借力主要是找人，但找人不好找，这是难点。如果说外脑借力，创始人是有意识但过去执行力差的问题，在内脑借力上，创始人就是完全没有意识。有一个现象特别值得注意：往往最后干掉巨头公司的人，不是巨头的竞争对手，而是巨头的高管出来创业的公司。因为他们更能理解巨头行业所处的问题，以及巨头风光之下的弱点。而他们创业往往解决的就是巨头们无法解决，但又可能对巨头形成颠覆的领域。所以，重视内部的高手，让内部高手积极为公司发展贡献智慧是非常核心的一种基础思维。创始人们也该往内部多看看那些熟悉的面孔背后的“能量”了。不管是外脑还是内脑，开放心态之后不但要敢于重用还要敢于分赃，这就和上面的分享精神又挂起来了。
所以，看一个创始人他的分享精神和开放心态就能迅速判断出他是否具备转型的从基础。
创始人特质第二条是视野高度
变革家这里提的是高度，不是深度。有些创始人总想着找个团队来帮他做转型，总认为自己年纪大了，经验固化了，担不起大任了，该把这个担子交给年轻人了。这个理念是完全错误的！如果你没高度，别人有高度，那别人只是借你的平台来实现自己的目标，你会发现到最后跟你想要的并不一致，甚至人家会跟你摊牌希望你出局。因为事都是人家的，梦想和目标都是人家的。如果你没高度，但又想主打转型，你会发现你在专业上根本就没有话语权，最后还是落得一个被边缘化的境地，也没有人会尊重你，往往就会所有人都被你逼走了，最后剩下了一地鸡毛和你自己。所有，创始人有高度是必须的，方向必须要创始人来把握，严格按照创始人的方向走，方向确定后路径有千百条，靠谱的合伙人和团队负责选择和落地其中最靠谱的那一条到达目标而已。作为投资人，如果发现没有视野高度的创始人，千万不要轻信他的团队多牛叉，成果多显著，因为最大的隐患就是他自己，只是他自己酿成的大祸还没爆发而已。
创始人特质的第三条是信任
这完全是人性层面上的东西。一个创始人是否能够做到信任别人其实最核心的 还是去判断他赋予团队的权力。如果公司边边角角的团队他还经常横加干涉，这样的创始人注定不值得投。在关乎生死的转型大事上，创始人参与较深是非常可以理解的，但如果跨级指示频频发生，那这个创始人在信任合伙人和下属这个事上也是值得怀疑的。
创始人特质的最后一条是信心和耐心
信心不必多说了，耐心问题是一个很有意思的事。一个理想的耐心心态会是多久呢？基础是三个月，如果测试三个月没有看到基础头绪，那方法上就该要迅速做一些微调了。底限是六个月，如果测试六个月依然没有头绪，那方向上就要有一个非常慎重的评估了。上限是九个月，如果测试九个月依然没有头绪，那这个方向可能就要放弃了。我们上面一开头就说了，转型不比创业，转型是在触礁前做出的动作必须迅速掉转方向，而创业是可以允许有惯性向前冲的。所以，对于股权投资者来说，尽管传统企业转型创业看起来都是高富帅，但对于他们的要求其实比创业型公司的灵活性要求要更高。这点是非常值得注意的。如果创始人对转型项目太有耐心了，那我们就要怀疑他是不是在忽悠我们了。
第二部分、公司特质
创始人是一个公司的头颅，他是一个公司转型的罪魁祸首，而公司体制就像四肢一样，头颅可以发号施令，但四肢动作缓慢或效率过低也会让公司转型难以成功。
公司特质里的第一条是做事导向。凡是不以做事导向的公司，注定都是混的非常不怎么样的公司，垄断国企除外。咱们很多股权投资者都有在公司工作的经验，很多人都对公司里不以做事为导向的作风深恶痛绝。平时大家只是骂两句而已，一旦到了转型的关键时刻，这就不是骂两句的问题了。你会发现整个公司，包括你自己都不愿意支持转型，因为转型在触动每个岗位的现实利益，每个员工在公司的角色问题。岗位职责的惯性就让你难以适应。只有一个公司形成了做事导向的风向，每个人不局限于个人的岗位职责，而都能从大局出发考虑问题，从大局出发对自己进行定位，这样的公司才能在转型到来时积极拥抱变化，而不是抵制变化。
公司特质里的第二条和第三条分别是人际简单和层级观念淡薄。只要是做事导向大家就对事去了，你机会发现这两条都不重要了。但如果是一个人治公司，大家都只是做好自己岗位上规定的事，没有任何动力去管之外的任何事，你会发现这两个现象几乎相随相伴的就出来了。这两条都是大阻碍，股权投资者一旦发现这个迹象就要适时收手了！
公司特质里第四条非常重要：中层专业。我们在北京、天津、河北三个地方的调研中，发现一个特别大的问题就是：传统企业中中层普遍不专业。这是一个非常大的忌讳。在一个良性发展的企业中，创始人和合伙人是做核心方向确定的，是大脑。高层是做管理和协调资源工作的，是后勤方。中层是做专业工作的，是带领团队成员达到目标的中坚力量。团队成员是做落地工作的，主要是执行。在转型过程中，创始人和合伙人作为大脑是要坚定方向的。高层是要做团结和说服工作的，其中很大部分是会因为方向问题要被淘汰的，主要问题也会出现在高层。中层是中坚力量，转型最依赖的是中层，掌握了专业的中层就掌握了强有力的枪杆子。如果中层不专业，很容易造成整体业务的崩塌。当然了，很多传统企业由于创始人比较强势，其实很多高层其实在做着中层的工作，这也是可以理解的。高层做中层工作，一般都会出现内耗的情况，因为上面缺乏有力的资源的协调方。对于股权投资者而言，对于传统企业转型的公司，看中层的专业程度也是一项重要指标。通过这个指标，又能排除掉相当大一批不符合条件的传统企业。
公司特质里第五条就不需多说了，现金一定要宽裕。
公司特质讲完，你会发现能够做到转型并可以健康发展的公司真的是太少之又少了。但没办法，马上要触礁的公司突然变成了优质的公司，这样的概率本来就太低了。
第三部分、合伙人特质
我们把公司的高管和合伙人是截然分开的。其实很多时候，高管和合伙人是同一伙人，只是心态不同。我们区隔这两类人的最简单的方式就是：你是优先站在公司的角度考虑问题，还是优先站在你主管业务的角度来考虑问题。凡是优先站在公司角度考虑问题，可以牺牲主管业务的高管就是合伙人心态。凡是在处事的时候，第一出发点是自己主管的业务利益以及自己利益，第二才考虑公司利益的高管就是高管心态。不能说高管心态不对，但高管心态往往会成为转型路上的障碍，所以你会发现，经过一段时间的磨合之后，留下来的都是合伙人心态的人，离开的都是高管心态的人。作为股权投资者，在做尽调时要努力分辨一个公司是什么样的高管在把控着这个公司，如果是高管心态的人居多，那这个公司也就麻烦了。
投资传统企业转型的项目，很重要的就是看它有多少合伙人心态的人。合伙人是和创始人一块把公司带入转型成功之路的最重要的力量。合伙人起着至关重要的作用。但有合伙人心态和有合伙人特质是两个非常不一样的概念。
合伙人特质的人和创始人有着诸多的相似之处。首先，要有创业心态，这个不需多说了。第二，也要有视野和深度。这里主要提的是深度。它是配合着创始人的高度来说的。创始人负责方向，合伙人负责路径和操盘。所以，对他的要求就是深度的思考能力和落地能力。第三，他也要有强大的人格魅力。不仅是分享精神、开放心态，他还要有感恩意识。不懂感恩的合伙人是最可怕的。很容易到最后发展成公司最强大的竞争对手。第四，操盘经验。这也不需多说。第五条，优质团队资源。这也不用多说，干事总要用人，过往有一批优秀的团队资源是重要的前提。
合伙人特质里第五条是需要单独拿出来说的也是最危险的，这就是协作能力。合伙人和创始人最大的不同在于掌控资源的程度不同。这就决定了合伙人要有非常强的内部资源和外部资源的协调能力。如果一个合伙人属于内秀型的产品型人才或者技术人才，而且转型的重任都压在了他身上，那这个企业肯定是特别危险的。
所以，传统企业转型项目的合伙人特质又是一大关。加上这几个考核标准，传统企业转型项目可投的又少了很多。
第四部分、团队能力考察
上面说的是创始人、公司特质和合伙人，接下来的是团队能力考察。这是判断传统企业转型项目最核心的一块，也是最难的一块。需要做大量的调研工作。这里我们就多讲一点。
初心问题，也就是项目的出发点
由于是转型项目，而且是多人参与，关于初心问题就变得非常重要。如果这个基础出现了问题，转型过程中一定会矛盾不断、方向混乱，大家会不欢而散，给投资者造成损失。
关于项目的初心。首先，绝对不能说是无奈之举，必须有一个“需求发现”和“需求满足”，而且这两者中至少一个要和原来非常不同。没有方向感的盲目转型，注定是要死的。比方说，e袋洗的案例，原来是做洗衣连锁，后来发现洗衣连锁效率太低，为了提升效率的“新需求发现”，e袋洗作为新需求的满足方式就面世了。第二，必须要以原来项目的核心竞争力为出发点。比如创造背背佳、好记星和E人E本三大品牌的杜国楹和蒋宇飞团队，他们横跨了书包、电子词典和平板电脑三大行业，但他们的核心竞争力其实非常统一，就是营销能力。第三，也是最容易出问题的，就是转型的初心可以以创始人的特长为出发点，但坚决不能以合伙人的特长为出发点。创始人可以掌控整个资源，所以成功的概率大一些。但合伙人以自己的特长来带动转型，各方面资源整合上并不容易，更重要的是往往与公司的核心竞争力不符没法借力，这种孤军奋战的状态会让整个公司转入不擅长的领域，下场注定不会好。所以，作为股权投资者，关于合伙人和创始人的初心的一致性是需要反复判断的，在这个方面下多大功夫都是必要的。
关于用户/客户和需求的理解
这里边有两个方面是非常重要的。第一个方面是对于用户/客户和需求理解的深度。这点是考量这个团队对于客户需求判断的能力的，如果这个基础上做的不扎实，做出来的产品肯定会不像话，产品不像话后面就不用多说了，肯定不行。所以这点是个硬指标。关于这点怎么判断，可以参考变革家拆解学院第三课“变革家投资画布”的内容。第二个方面也比较重要，要看团队是不是还停留在营销思维上。传统企业转型往往会陷入一个误区，就是推动转型的合伙人本质上是一群营销专家。这些人进来之后，公司业务马上出现了快速的增长，创始人就以为转型已经看到效果了。这种营销思维是非常害人的。因为转型的目的不是为了在术上挽救老业务，而是为了走向新的方向。如果一个公司转型的推动力是营销思维，那股权投资者对这样的转型就要非常非常小心了。即使业绩增长效果明显，那也是回光返照，会死的更快。
对产品和运营的理解
这里边最害怕的是产品经理类型的合伙人来推动转型。产品经理型的合伙人一个最大的特点就是相信产品改变世界，不愿意对运营妥协。而且一个不特别牛的产品经理还往往在产品本身上出现大的问题。因为传统企业本身的业务往往具有很多的灰色要素以及线下规则，而产品经理尤其是互联网产品经理，往往迷信于互联网的力量，对很多线下以及灰色、渠道等存在着天然的排斥心理，这些高大上的不沾泥土不接地气的产品经理类型的合伙人往往会把转型带入到一个他理想主义的假象中去，但到最后会害了公司。此外，跨界思考能力也是考验合伙人和团队的一项重要思维方式。一个仅仅局限于互联网思维甚至本行业的操盘者往往死都不知道自己是怎么死的，因为竞争往往跟你并没有半毛钱关系。
执行力和资源整合力
这里边有三点。和其他团队的协作能力；里程碑设计和落地情况，这两点都不需多说，都是实实在在的考察方向。最后一点叫外部资源的大整合能力。这对于团队就有非常高的要求了。因为作为一个公司，整合外部资源的能力决定了你能做多大。作为有追求的转型公司，外部整合能力也要非常强悍才能让转型更加顺利。这就要求它迅速能和最优秀的领先公司实现资源整合。比如整合BAT，整合行业巨头等。只有这样转型才能更加有保障。
成本意识和盈利意识
这主要体现在花钱上。以长远为第一目标，对于盈利的要求可以适当放低。此外，不要过于强调节省，以不浪费为标准即可。这点上没有太多要说的。但对于股权投资者而言，看这点能看到这家公司的成长速度。
这条里，变革家强调的是团队能力永远是第一风险。永远要把最主要的精力放在优化团队上。如果认为其他是第一风险都是错的！接下来才是被替代的风险，这点上需要跨行业去看可能的潜在竞争对手，时刻备有预案。如果作为行业领先公司，行业内的竞争情报也是必要的，但依然不是最主要的。此外，值得一提的是，在风险意识里，永远不要认为有什么东西是不能放弃的，核心竞争力到最后也可以放弃。但前提是一定要熬到找到新的需求点，并且是团队可以做这个事的时候。对于股权投资者而言，了解转型项目对风险意识的判断也可以看出他们的水平和对坚持做的事的理解。
对上面做个总结，通过对创始人特质、公司特质、合伙人特质和团队能力的几个细分维度的考察，变革家认为判断一个传统企业转型项目就基本够用了。当然了，你也会发现几乎百分之九十九的传统企业转型项目是不会成功的。但股权投资的乐趣就是在寻找这百分之一的可能性，不是吗？
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