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2012,新环境压力下的中国移动渠道转型
关键字：移动渠道 转型
　　自从2008年电信重组，中国三大运营商已经进入了全业务竞争环境。依靠固网优势在政企客户和家庭客户市场依旧卓然独立，同时开辟了“”新战场;依靠成熟的网络和等明星终端，掀起了应用;依靠自身庞大的用户规模和2G网络优势虽然固守住了自身的市场份额和收入优势，但在3G市场、政企客户市场、家庭客户市场由于网络资源缺陷进展艰难。为了在新的市场竞争环境下维持核心竞争优势，为目标客户提供专业周到的通信信息服务，各运营商加大了渠道终端的投入与竞争，中国移动也做出了很多尝试，如新一代营业厅的建设、电子渠道的升级，那么作为中国移动渠道体系在新形势下实际面临哪些生存压力？又该如何应对新环境压力而实现主动的转型升级呢？
　　一、中国移动社会渠道面临五大压力
　　(1)全业务运营促使渠道定位和渠道业务结构发生变化
　　随着电信重组以及3G、的发展，三大运营商均具备了全业务运营资格，每家运营商的业务范畴发生了巨大的变化，无论从固网到移动，还是从移动到固网，已有的渠道运营经验已经显示出不足。如中国移动对固网业务的推广，在资源和能力上与竞争对手都存在差距。
　　HCR(慧聪研究)认为，全业务运营环境促使移动渠道发生两个变化：①渠道多样化。随着3G业务以及固网业务的开发以及推广，中国移动渠道体系必将加载新兴业务的营销和服务工作; ②渠道差异化。众多通信业务加载到移动渠道体系，由于各类渠道特征各异，因此功能分工必有侧重，进而在渠道结构上得以体现。
　　(2)促使渠道形式发生变化
　　移动正如春潮一般汹涌而至，互联网正向移动互联网迁移，移动互联网具备的特征(如用户需求多样化、移动、应用widget化等)也促使移动渠道在形式上发生变化。
　　移动互联网促使渠道发生以下两种变化：①渠道电子化。除了诞生新型的电子渠道，在实体渠道也体现出电子化、趋势，如信息化营业厅建设等; ②渠道移动化。由于移动终端的普及，业务与服务的传递也呈现移动化趋势，客户端、网站等电子渠道形式的作用日益凸显。
　　(3)用户增长速度促使渠道运营重心发生变化
　　中国移动用户已经占据中国市场最大份额，除了在新生市场如集客市场和家客市场，已有的公众客户市场已经饱和，新增不可避免地面临瓶颈。
　　用户增长速度放缓将促使中国移动渠道转向存量用户经营: 相对于数量较小的新增用户，庞大的存量用户有着巨大的商业价值。慧聪研究认为，对存量客户的运营将成为饱和市场环境下渠道运营的重心中国移动社会渠道转型方向。
　　(4)市场竞争格局促使渠道管控发生变化
　　在全业务市场上，移动在个人品牌上占据绝对优势,但与电信相比，缺少家庭品牌和集团品牌。竞争对手为了拓展市场份额，加大了渠道投入力度，渠道“策反”时有发生，渠道管控难度加大。
　　(5)渠道盈利水平促使渠道运营效能发生变化
　　代理商本质上唯利是图，对盈利的追求从来没有放松过。由于市场环境的变化以及自身能力的欠缺，代理商盈利难度加大。比如：中国移动增加了3G网络、城市的投入，同时面临用户ARPU下降的趋势，成本控制压力增大，对渠道的效能要求增加。
　　二、中国移动渠道转型要求
　　HCR(慧聪研究)认为，中国移动的渠道转型应满足以下两方面的要求：
　　一方面，要求建立精细化的服务营销渠道体系，满足不同客户的不同业务/服务需求。
　　另一方面，要求加强渠道一体化建设，实现渠道协同，为客户提供“一站式”的良好体验。
　　三、中国移动渠道转型策略
　　(1)四大策略
　　HCR(慧聪研究)认为，中国移动渠道转型有四大策略：其一是功能叠加，其二是范围延展，其三是模式转型，其四是电子化、信息化改造。
　　由于信息化发展趋势，要求加大电子渠道建设与运营，并促进传统实体渠道的电子化、信息化改造。
　　(2)具体举措
　　1.社会渠道定位
　　社会渠道(尤其是成熟的核心的专营渠道)，正从“销售者”向“服务者”转型，逐渐承接自有实体渠道的不少功能，如体验、传播等功能，而且不同的社会渠道类型(如连锁渠道、专营渠道、普通代理渠道等)应该有不同的渠道功能定位。
　　2.社会渠道功能叠加
　　a)在功能加载上，社会渠道需要转向个人客户市场中存量客户的经营，其次是新增市场如3G客户和家庭客户。
　　b)在功能加载上，社会渠道还需要加载3G终端/业务、家庭业务，但3G业务和家庭业务是根据社会渠道网点的目标客户和周边环境而加载，而不需要在整个社会渠道全面铺开。为此，还需要加强3G终端/业务、家庭业务等知识技能的专项培训。
　　c)基于移动从规模运营到深度运营的转变，社会渠道需进一步加强客户的服务满意度提升。
　　3.社会渠道模式转型
　　在模式转型上，最核心的是促使社会渠道完成盈利模式转型，需要动员社会渠道一起改善激励考核方式。比如管控模式转型，重中之重在于实现社会渠道的精细化管理。渠道精细化管理，主要强调细化、量化、流程化、标准化、严格化、协同化等，其精髓在于：精、准、细、严。结合渠道管理要素，主要包含以下内容：
　　① 细化管理基础：进行科学细致的渠道细分，建立科学完善的分层分级标准，并实现社会渠道网点的分层分级评定;同时，对客户、业务、酬金和资源也进行分层分级，实现相应的配套。比如业务分级，按照业务生命周期及其价值，对各项业务进行区分，以归属到相应的社会渠道等级;比如客户分级，按照客户生命周期及其价值，对目标客户进行区分，以归属到相应的社会渠道等级;比如酬金分级/资源分级：按照酬金标准及资源价值分级，为不同类型渠道不同层级渠道提供相应的支撑。
　　②精细化管理纲领：为已经分类、分层、分级的渠道网点制定差异化的渠道策略，抓大放下，掌控核心渠道，吸附末端渠道。
　　③精细化管理核心：基于差异化的渠道策略制定差异化的渠道政策，实现精细化营销、精细化监控、精细化支撑。
　　④精细化的执行：建立PDCA闭环，将渠道工作做细做实，以确保精细化管理模式的落地生根，为确保渠道精细化管理的实现，需要设计较为细致的考核指标，并建立监督执行机制。
　　4.社会渠道电子化、信息化
　　适应电子化趋势，在成本收益分析的基础上，需要对社会渠道实现电子化改造，并进一步达到社会渠道与电子渠道的融合。(来源于慧聪研究)
[ 责任编辑：崔婷婷 ]
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this is a alert中国移动升级电子渠道 运营商服务向电商转型
来源：通信产业报
作者：杨志杰
　　【通信产业网讯】（记者 杨志杰）3G市场的巨大压力，迫使中移动不得不发掘电子渠道的作用。中移动开始迎头赶上，也迎来转型阵痛。
　　近日，河北移动电子渠道体系完成了升级改造工作，重装上线，新上线的网站页面简洁干净，提供的通信产品和服务也比之前更为全面。
　　据《通信产业报》(网)记者调查了解，这并不是个案。在此之前的几个月内，中国移动多地公司都对电子渠道进行了升级和转型。最早的如山西移动，其在2011年年末就完成了这项工作。
　　其实，早在中国移动2012年的工作会议上，中国移动总裁李跃就将电子渠道的发展提到了前所未有的新高度。
　　到今年5月，这一由集团总部推动，各地公司实施的电子渠道转型行动，即将完成。然而，转型中的中移动电子渠道，带来“红利”的同时，还有“阵痛”。
　　悄然展开的转型
　　浏览中国移动各地公司的网站即可发现，目前，大多数中移动地方公司的网站已经统一了风格，大多与河北移动的新网站相似，有着简洁的访问界面，一改此前封闭的如同企业“内网”的访问形式。
　　各地移动也大都开始基于电子渠道提供更多的通信产品和业务服务，例如此前一些地方公司的电子渠道，在缴费上限制较多，目前已经放开：任何人可以为任何人充值了。如山西移动用户提供了可支持53家银行在线缴费的服务。
　　很多地方移动公司同时还表示，未来基于电子渠道将陆续向客户推出终端选购、网上缴费、业务办理、网上选号等在内的一系列服务举措，并计划最终实现电子渠道100%的全业务承载。
　　此前，中国移动官方表示，其电子渠道服务内容主要包括“短信营业厅”和“网上营业厅”;而现在，一些地方移动表示其电子渠道除了上述两个内容外，还包括“热线营业厅”、“掌上营业厅”及“自助终端”。
　　中国移动各地公司开始重视用户的电子渠道访问体验。仍以山西移动为例，其转型目标是：电子渠道网上营业厅80%的查询和业务办理可在3步内完成，100%可在5步内完成。
　　虽然上述改革内容，中国联通早就完成了，已经遥遥领先。但无论如何，中国移动已经全面走上了电子渠道的转型之路。
　　针对电子渠道的转型，中国移动各地公司开始了内部的组织调整。
　　据记者了解，中移动各地地方公司近一段时间以来，在不断大规模招聘电子渠道员工。事实上，在百度等搜索引擎上可以搜索到大量的此类招聘信息。
　　而一位中移动人士也向记者透露，在一些县级移动公司的KPI考核中，要求用户电子渠道办理的指标，占比已经达到了80%。
　　转型也有阵痛
　　一直以来，中移动有着最为强大的社会实体渠道阵营，并不太关注电子渠道，因此在发展电子渠道的脚步上落后于竞争对手。而3G市场的巨大压力，使得中移动不得不发掘电子渠道的作用。中移动开始迎头赶上，在此过程中，中移动也迎来了转型的阵痛。
　　电子渠道全天候、成本低、速度快、服务便捷、无地域限制等优点，可使运营商能够在线充分满足不同用户的需求、增加用户黏性，形成差异化竞争能力。
　　首先，电子渠道对运营商的品牌建设和服务提升有着重要的推进作用。3G时代基于互联网的应用非常多，这些复杂的业务需要大量人工来进行营销。而电子渠道的一个重要作用就是将简单业务分流出去，减轻3G营销人员的压力，使得将来营业员和客户经理的更多工作是，向用户介绍相对复杂的3G业务。
　　另一方面，电子渠道可以降低运营商的运营成本。以中国联通为例，三大运营商中，中国联通是电子渠道转型的先行者。中国联通在电子渠道转型之初，就将其核心而简单的业务，如查询、交费、充值、套餐办理和手机报开通等引导到电子渠道，一方面减轻了实体渠道的压力，尤其是月末、月初的压力;另一面，也节省了大量充值卡成本，削减了众多渠道代理商的费用成本。
　　更进一步而言，随着互联网、移动互联网的发展，电子渠道的作用将超越实体渠道。《通信产业报》(网)记者从中国联通的一份内部资料了解到，中国联通电子渠道的发展规划是，首先成为实体渠道的补充，二者形成立体化、全方位的营销体系;进而，提升电子渠道的核心竞争力，使其承担的销售和服务职能逐步加大;再之，电子渠道将具有大部分实体渠道功能，并提供超越实体渠道的服务。目前，中国联通已经将码号资源统一划归到了电子渠道的码号池中，其对实体社会渠道体系的依赖正逐渐减弱，中国联通将更轻、更快。
　　电子渠道的重要意义毋庸置疑，但在中移动各地公司的实践中，也迎来了阵痛。一位中移动人士向记者表示，很多地方移动为了完成电子渠道较高的KPI考核指标，做了大量的假指标。看来，对于中移动而言，统一电子渠道的网站风格仅仅是向前走了一下步，而更为重要的是，应统一各级人员对电子渠道的认识。
　　向电子商务前进
　　多位业内专家都对记者表示，运营商电子渠道的未来应当是完全的电子商务化。目前，领先者中国联通电子渠道已经完成了向垂直的电子商务渠道的转型。电信专家马继华坦言，中国联通与中国电信的电子渠道逐渐重视销售，其页面风格也与电子商务网站当当、京东商城等格调趋于一致。“由此可以看出运营商的电子渠道特别是网上营业厅更加偏重销售，这也与终端和业务的发展趋势一致的。”他说。
　　其实在电子商务方面，中国联通走的更远。据记者了解，中国联通在电子渠道发展方面已经引入了代理分销制，以吸引各种电子商务渠道加盟成为其分销商，并以广东联通为试点推进。一位中国联通内部人士表示，向电商的转型以及与电商渠道的结合是发展之必然。
　　一位不愿具名的业内人士表示，中国移动要在电子渠道实现电子商务，其基础就是用户量的提高，以分摊其电子渠道的转型和经营成本。“转型之初，各地电子渠道工作的首要目标之一就是，通过服务设计提高用户由传统渠道向电子渠道的转换率。”他建议，“各地移动首先应将核心而简单的业务电子渠道化，进而辐射更多的增值服务，这也是所有公司做电子商务的第一步。”他坦言，移动宽带网络与互联网的界限已经非常模糊，运营商的竞争更多的是拼应用和内容。
　　而更为重要的工作是，统一数据库平台，移动与电信必须解决分省运营的问题。在此方面，中国联通还是领先者，其统一的数据平台，形成了统一的运营步伐，打出了统一的市场组合拳，市场成效也开始显现。
(责任编辑：宿艺)
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中国移动通信集团湖南有限公司于日成立，并于2002年7月在香港和纽约上市，成立中国移动通信集团湖南有限公司，为我省第一家在境外上市的通信运营企业。公司主要负责湖南省内移动通信网的规划、建设、运营管理和经营全省移动电话语音、数据业务。公司性质为外商独资企业，在省内14个市州设有分公司。
中国移动通信集团湖南有限公司作为湖南省内唯一专注于移动通信发展的运营商，主要负责湖南省内移动通信网络建设和运营管理，经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，除提供基本话音业务外，还推出了多种话音增值业务和无线数据业务。
业务支撑系统部是中国移动通信集团湖南有限公司的下属部门，主要负责制订本省业务支撑系统发展规划、业务运营与技术运营制度及操作规范，负责业务支撑网的生产运营、系统安全、软件开发和工程建设。
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