2014银行经济新常态下的新动力
& & & &日，由中国银行业协会、《中国银行业》杂志、东方银行业高管研修院共同主办的2014年度中国银行家调查报告发布会暨&新常态:寻找银行业发展新动力&研讨会在京举行。以下是银行管理者们在会上的思考摘要。
　 &招商银行行长田惠宇：轻型银行应抛弃规模扩张迷思
　　轻型银行的一个重要目标，就是要让大象起舞，真正做到身轻如燕。哪怕资产规模再大，任何条线、任何网点、任何渠道、任何客户界面，都能第一时间响应客户需求，随市场变化而变化。
　　当前，中国经济金融正发生深刻的结构性变化，其共同特征就是由&重&向&轻&，即经济正从高污染、高能耗重化工业向以创新高科技产业和服务业为主的轻型产业结构转变，金融正从传统的高资本消耗、高成本投入、低效益效能的粗放重型经营模式向内涵集约式的轻型发展模式转变。这些变化需要商业银行顺应中国经济结构和金融业态轻型化发展的时代潮流，以轻型银行为方向，不断深入推进战略转型。
　　深入认识轻型银行的本质内涵
　　轻型银行的内涵，站在不同的视角和维度会有不同的理解，也会随着时代的发展而演变。但轻型银行并不虚无，其本质和核心就是要以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报，具有多层次的丰富内涵。
　　首先，轻型银行表现为将客户价值置于本源，勇于革新颠覆自我，做到真正以客户为中心的轻盈灵动。不同于传统 &重型银行&以自我为中心的固步自封、步履蹒跚、反应迟钝，&轻型银行&坚守&因您而变&的经营理念，时刻准备着为更好地满足客户利益改变自己的一切：视客户为共创价值的长久伙伴，关注客户关系而非产品销量，强调在客户洞察基础上开展持续性的金融创新；推崇组织扁平化、流程高效化、运营集约化、资源整合化，致力于用最有效率的方式直抵客户需求，为客户打造超出预期的极致服务体验；思想上开放包容，善于学习，勇于自我颠覆、自我革命。
　　其次，轻型银行应视客户洞察及金融智慧为核心资产，善于利用轻资产实现智慧增长的轻巧高效。传统银行&用钱赚钱&，资本、信贷、存款等被视为核心资源，风险权重高、资本占用多、成本投入大，未来发展存在着越来越明显的刚性约束。而轻型银行&靠智慧赚钱&，认为真正构成银行核心竞争力的是隐身在财务报表身后的金融智慧，包括对于客户金融需求的深刻洞察、对于金融发展规律的准确把握以及对于金融资源的高效组织，强调通过更巧妙的金融服务方案满足客户需求，进而实现自身资本的集约使用、资产的高效流转以及银行价值的持续提升。
　　最后，轻型银行应抛弃规模扩张迷思，强调做强、做精、做久，在竞争中占据制高点的轻松从容。传统商业银行&以大为美&，认为规模庞大才有话语权，才有竞争力。轻型银行并不排斥规模增长，但拒绝虚胖，更不愿意成为&行将灭绝的恐龙&，而是强调牢牢占据商业生态圈的核心位置，真正把握住竞争的主动性与话语权，开放包容、善用外力，做强、做精、做久。
　　打造轻型银行的实现路径
　　打造轻型银行是一个系统工程，商业银行应紧扣其本质和核心，把握好&以客户为中心，快速响应市场变化，为客户创造价值，从而实现自身价值的增长&这一主线，从点、线、面各维度系统发力。
　　一、构建强大的轻资产业务体系。真正的轻型银行，要通过专业化经营，凸显自身特色和品牌，打造具有系统化竞争优势、高效运转的轻型化业务体系。首先，零售金融要做到轻者更&轻&。零售业务以轻资产为主，因此做大做强零售，就是轻型化的过程。未来商业银行零售金融要进一步聚焦重点，大力发展具有广阔市场前景，资本占用少的财富管理、小微金融、消费金融、养老金融等业务。将这些轻资产业务与轻的经营模式、轻的组织架构与流程、轻的中后台管理有机结合，使得整个零售业务体系轻者更轻。
　　其次，公司金融要在增量和存量两方面共同向&轻&。首先是要在增量上重中取&轻&，主动选择低风险权重、低资本消耗业务。其次是要在存量上化重为&轻&，特别是要重视对到期存量资产的经营，主动调整资产结构；同时，充分运用资产证券化、理财化等手段，通过提高资产周转率、提高资金&流速&来实现存量轻型化。更重要的是，要利用投商行一体化、本外币一体化、境内外一体化，大力开展非信贷类产品创新，构建轻重业务相结合、以轻为主的综合金融服务体系，以此统筹客户多元化金融需求，降低传统信贷资产占总资产的比重。
　　第三，同业金融要放大格局，致高致远以致&轻&。中国正进入泛资产管理和金融市场大变革的时代，这无疑是资产管理和金融市场交易&双引擎&发力的巨大机会。商业银行应重点围绕打通表内外、行业内外、境内外资金往来渠道，构建起全新的同业金融产品链和专业化服务体系，这既可为同业客户更好地创造价值，又能降低对传统重资产业务的利润依赖，让整个经营体系变得更轻。
　　二、从客户价值源头探寻&轻&的经营模式。首先，要转换并提升经营角色。在零售金融领域，要成为客户金融需求的统筹管理者和供应商，从单纯产品销售转向全面金融服务配套，并覆盖客户的整个资产负债表。在公司金融领域，要成为供应链和产业链的整合者，通过创建投商行一体化模式和领先的交易银行体系，实现融资向融智的转变，实现从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者的转变。在同业金融领域，要成为大资产管理平台的搭建者，创建资金链式管理与闭环运营模式，实现由资产持有者向资产经营者和资产交易者的转变。
　　其次，要融入客户核心价值链，通过深耕&圈&和&链&来实现批量获客。要善于从个人、企业、组织等各类集群中梳理出核心价值链，准确掌握价值链与外界进行能量交换的方式和规律，成为懂&圈&懂&链&的人，精准切中客户需求，实现所谓&一网打尽&。
　　总而言之，轻型银行所追求的任何经营模式的突破，必须以客户价值创造为起点才更有效、更可持续。
　　三、实现组织架构与流程轻型化。首先，轻型银行要以流程银行为基础。机构、岗位和职能设置要服从客服流程设置，两者是服务与被服务的关系。条线之间、部门之间，要高效协同，无缝对接。从最前端的市场洞察，到随后的客户接洽、需求分析、产品组织、渠道搭建、风险内控、业务研发等环节，都应一路通畅，高度敏锐，达到牵一发而动全身的效果。为争取更大效率，中后端环节可以相应前移，平行作业。这也是扁平化的内在要求。
　　其次，以市场化和集约化思维推进组织架构变革。要最大限度地压缩管理层级，减少中间环节，提高运营效率。授予区域机构更大权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减。总分行两级不能只是履行管理职能，而要根据客户和业务特性，组建专业团队直接&下地耕种&，形成覆盖总分支行三级、立体式的客户服务体系和利润中心，让每一主体都成为增长的发动机。要以市场为导向，彻底改变过去只有支行员工冲在前线的旧体制。同城机构要强化资源整合和后台共享，不可各自为政，关键时刻能做到迅速集结，形成合力，及时扩大经营成果。境内外机构要以联动为基础，构建一体化的服务体系，设立便捷通道，能随时随地对接&走出去&客户的需求。
　　四、中后台管理要实现举重若&轻&。首先是产品研发能力。没有强大的产品制造，就如打仗缺乏武器装备，快速响应前方需求就无从谈起，轻型银行就会失去根基。要建立完善业务创新机制，提高创新效率，赶在客户需求变化的前夜，直扑前沿，落地有声，围绕拳头产品快速构建起集渠道、营销、服务流程、系统为一体的体系化竞争优势。在风险管理上，要突出对实质风险的把控。同时，变被动防控风险为主动经营风险，不仅做到风险关口前移以争取效率，更要挑战新高度，从简单地拒绝转向出谋划策，担当客户风险顾问的角色，在经营风险中获取客户，创造价值。在运营管理上，要充分体现后台大集中的效果，释放规模效应，节约成本，提升客户界面的服务效率；在IT支持上，要加快构建与三大业务板块相适应的系统架构和治理机制，加大对轻资产业务体系的支持保障；在资源配置上，要体现战略导向，善于发现价值源头，把宝贵的资源投向最具前途、最有效益的领域，持续提高投入产出效率；在考核机制上，围绕轻型银行建设，充分发挥正向激励与反向约束相结合的作用，鼓励大家做正确的事、正确地做事。
　　五、借助互联网思维与力量。&开放、平等、互动、协作、分享&的互联网精神和&极致体验、迭代创新、跨界平台、简约高效、普惠共享&的互联网思维，将给传统银行插上腾飞的翅膀，为银行能够更加贴近客户提供了更高效的工具。深刻理解并善用互联网，也正是轻型银行的要义和重要方向。
　　首先，要将数据视为战略性资产，尽快提升对大数据的运用能力。其次，要千方百计嫁接各类平台实现批量获客。通过拓展合作渠道和创新业务模式，有效嫁接各类综合性和专业性平台。第三，要积极打造&智慧银行&服务体系。使电子渠道与物理渠道完美融合、高效运转，客户能随时随地实现金融服务对接。此外，要借助互联网，加强信用中介职能的开发运用，为资金供需双方直接对接搭建平台，实现从资金做市商向信用中介和金融顾问角色的延展。
& & & &中国银监会副主席阎庆民：多维度审视全面强化商业银行内控建设
　　银行业金融机构根据新《内控指引》，从问题导向、目标导向和责任导向等多个维度，重新梳理内控制度的相关内容，共同探讨内控存在的主要问题及应对措施，将内控真正嵌入到银行的每一个流程里面，使内部控制发挥更好的效果。
　　银行内部控制工作是防范银行风险的关键环节，银监会对此高度重视。为进一步推进商业银行规范内部管理、完善内部控制，银监会深入总结近年来商业银行内部控制发展实践经验，于今年9月发布了新修订的《商业银行内部控制指引》（以下简称新《内控指引》），新《内控指引》内容更加全面，体现了原则性、导向性的要求，有利于引导商业银行秉承稳健经营的理念，根据自身发展需要，科学确定内控管理重点，合理配置资源，提高内控管理的有效性。希望全国银行业金融机构根据新《内控指引》，从问题导向、目标导向和责任导向等多个维度，重新梳理内控制度的相关内容，共同探讨内控存在的主要问题及应对措施，将内控真正嵌入到银行的每一个流程里面，使内部控制发挥更好的效果。
　　问题导向：商业银行需要进一步重视内控建设
　　从目前来看，商业银行在内控方面存在的问题最主要体现在以下三个方面：
　　一是内外部治理环境不完善。缺乏合理的组织架构体系和内部控制治理，有的尚未建立健全有效的内部制衡和约束机制。
　　国内商业银行内部控制相关规章制度基本都参考了国际上的良好监管实践&&COSO框架。COSO框架主要是针对上市企业，从会计信息质量、内控评价监督等方面提出要求，在内容上和我国银行的内部控制有共通之处，但还是存在区别，区别在于中国的国情和商业银行经营环境。在我国银行公司治理结构中，董事会和高管层的权力相对比较集中，监事会相对较弱。一般来说，监事会在风险管理、内部控制上真正提出需要时，得到支持的不多，主要还是侧重于银行如何发展、如何创新产品、机构准入等问题。
　　在英美法系下，公司治理中没有监事会；在大陆法系下，比如中国《公司法》中就要求设立监事会。所以在参照或者依据国际上的良好监管实践时，要考虑中国的国情，一个规则要完全适用于所有国家、地区的文化各异的企业和组织是很困难的，没有一把&万能钥匙&。
　　前美联储主席格林斯潘在2008年金融危机后进行反思，认为问题主要出在监管当局过度信任了金融机构的内部控制，机构因为崇尚市场自由主义而过度放任，最后出现金融危机。内外部治理环境具体如何完善没有现成答案，只能通过实践探索。在中国，党委会、董事会、高管层、监事会和股东大会之间应该起到制衡作用。
　　二是内控管理的职责划分不够清晰。现实中，有些银行将内控管理的职能放在稽核部门，有些放在法规部门，有些放在风险管理部门。由于任务不明确，导致内控工作不够规范。有的银行因行领导分工及部门职能的原因，存在&部门墙&现象，使内控工作缺乏统筹。新《内控指引》的主要目的之一是让银行有一个主牵头部门来做内控，否则内控管理太分散，因为内审、合规、风险管理等每个环节都会涉及到内控。
　　三是内控文化建设不够到位。内控制度实施最重要的是文化建设。西方国家的银行以合伙制、股份制、民营制为主，高管层都有股权、期权，投资者非常关心自己的收益，都会比较重视本机构内部控制和风险管理。2014年诺贝尔经济学奖获得者，法国经济学家梯若尔的获奖理由是因为他在市场力量和管制方面的研究。他认为，在内控体系中主要分为三种类型的参与者，首先是拥有股权或期权的投资者，他们会关心机构的内部控制，并且一定会推动内控体系建立得非常严密。其次是主要合伙人和主要大股东，他们关心企业的行为是否违反了内部控制，或者哪里存在重大的内控缺陷。最后才是监管者。
　　我国80%以上的商业银行都是国有控股，只有少量非公企业。所以这种形势下我们更应该努力去营造关心银行发展和未来的文化氛围。阿里巴巴[微博]旗下&阿里云&的18个发起人根本不需要任何主管部门，也不需要监管部门叮咛嘱咐，他们自己利用信息技术来形成一种相互监督、相互制约的内控体系。当前为什么在内部控制方面始终还是有些问题？如何把中国特色银行公司治理下的内部控制做得更有效？我觉得这些问题值得讨论。
　　目标导向：根据国际最新进展重新梳理内控理念
　　国际上，广为大家熟悉并被业界认可的与内部控制相关的标准和法律法规有《COSO内部控制整合框架》（也称为《COSO报告》）和巴塞尔委员会颁发的《银行组织内部控制系统框架》。这些国际上较为先进的内控标准，对我国商业银行内部控制体系的建立具有非常宝贵的借鉴意义。
　　从去年5月份COSO委员会发布的新内控框架看，国际上对内控研究的最新进展可以归纳为&五个更加&：
　　一是内控框架更加具体。新的COSO报告突出了原则导向，在原有五要素基础上提出了17项基本原则，并提炼出82个体现相关原则的主要特征和关注点。每一项原则都代表着与内部控制五大要素相关联的基本概念。比如在控制环境方面，框架提出组织要承诺遵守职业操守及道德规范。在风险评估方面，提出要对内控体系产生重大影响的变化事项进行识别与评价等原则。在控制活动方面，提出要通过制定政策和具体流程来贯彻控制活动等原则。在信息与沟通方面，提出要在内部和外部形成良好的信息沟通渠道等原则。在监督活动方面，提出要对内控进行评价，并将发现的内控缺陷报告给负责主体等原则。
　　二是内控报告的目标更加全面。旧框架在内部控制目标设定中只关注财务报告目标，而新框架提出的报告目标包括内部、外部的财务报告和非财务报告目标。其中，外部财务和非财务报告目标的特征是主要用于满足外部投资者和监管机构的要求，根据外部准则进行披露，可能受监管者、有关合同和协议要求的限制。内部财务和非财务报告目标的特征是主要用于企业内部经营管理和决策制定，相关披露要求由管理层和董事会制定。各报告目标的具体内容为：外部财务报告目标可能与年度财务报告、中期财务报告和盈余公告有关；外部非财务报告目标可能与内部控制报告、可持续性报告以及供应链和资产托管有关；内部财务报告目标可能与部门财务报告、客户盈利性分析和银行合同有关；内部非财务报告可能与员工和资产利用率、顾客满意度的衡量以及健康和安全的衡量有关。
　　三是内控建设和评价更加自主。旧框架要求在内控建设和评价方面要严格基于证据，新框架则强调董事会、管理层和内审人员要拥有&判断力&，给予董事会、管理层和内审人员适度的自由裁量权。内控如何实施、如何评价、如何认定有效性，企业可以有自己的判断。新框架建议管理层通过判断，去除那些失效、多余乃至完全无效的控制，提升控制的效率和效果，节省实施成本，而非单纯地为了控制而控制。
　　四是反舞弊与反腐败的实施更加严格。舞弊风险因其存在主观故意性、隐蔽性、串谋性、危害严重性等特征而区别于一般风险。新框架包含了更多关于舞弊与欺诈的内容，并且把管理层评估舞弊风险归在风险评估阶段，作为内部控制的17项总体原则之一，重点加以阐述。新框架提出要求&识别欺诈产生的各种途径，如非法所得、非法使用或处理资产、篡改企业报表记录等&，并&对欺诈风险产生的因素进行评估&。
　　五是内控措施更加先进。自1992年旧COSO框架发布以来，使用或依赖于技术进行内部管理和控制的企业实体数量大幅增长，而技术应用的范围也在大多数的企业实体中得以扩展。随着技术发展的程度越来越高，技术应用已经变成了企业管理的常态。新框架对现代信息技术的变化对内部控制所有要素的影响，都作了较为充分的考虑并给予详尽的操作指导，提出要建立技术获取、开发和维护机制，相应的技术控制手段以及相关技术安全管理机制。
　　责任导向：商业银行需切实抓好新《内控指引》的落实
　　新《内控指引》明确指出，&内部控制是商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的，通过制定和实施系统化的制度、流程和方法，实现控制目标的动态过程和机制。&要确保内部控制有效，必须做到目标明确、思路清晰、执行有效，具体来说，要做好以下几点：
　　第一，确保四个目标。商业银行的内部控制应重点关注以下四大目标：
　　合规性目标。保证国家有关法律法规及规章的贯彻执行。这里的合规指符合国家层面、行业层面和银行内部的各种法律法规和规章要求，防止银行因违规遭受处罚、制裁，蒙受声誉或经济方面的损失。
　　安全性目标。保证商业银行发展战略和经营目标的实现。商业银行是一个承担着多种责任的经济实体，既要对国家负责，又要对金融消费者负责；既要对股东负责，又要对银行内部员工负责，发展战略和经营目标是银行生存的重要保证。
　　有效性目标。保证商业银行风险管理的有效性。这主要是通过建立制度来实现。有些内控制度可能已经有十几年时间了，应该请一些独立的、客观的、有一定代表性的机构来做评估，以增强有效性。
　　真实性目标。保证商业银行业务记录、会计信息、财务信息和其他管理信息的真实、准确、完整和及时。这些信息都应该通过现代信息技术充分记录。
　　这四个目标，尤其是真实性目标越来越重要。每一次经济周期下行时，大浪淘沙，都会出现客户和内部工作人员相勾结，导致欺诈行为的发生，最后使银行蒙受声誉方面的不良影响，特别是16家上市银行的声誉风险就更大。所以证监会[微博]、财政部、会计师协会、上市公司协会等，都重点对上市企业做了一些相关规定。
　　第二，遵循四项原则。内部控制的原则主要还是按照国际上的标准，并结合中国实际情况，我称之为&四全&原则。
　　全覆盖原则。将内部控制贯穿于决策、执行和监督的全过程，覆盖各项业务流程和管理活动，覆盖所有的部门、岗位和人员。
　　全制衡原则。在商业银行治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。
　　全审慎原则。坚持风险为本、审慎经营的理念，从设立机构或开办业务开始，坚持内控优先，全程审慎。
　　全匹配原则。内部控制与管理模式、业务规模、产品复杂程度、风险状况等相适应，并根据情况变化及时进行调整。如今业务发展快、跨市场业务多，可能会导致内部控制的匹配性不足。这种情况在国际上也是如此，2012年G20会议讨论《国际银行业监管准则》时就提到了匹配性不足的问题。包括前不久在天津市召开的&第18届国际银行监督官大会&，也讨论了&三个问题&，即一致性、可比性、简单性。尽管中西方文化不一样，但是实际上讨论的出发点和最终的着力点都是一致的。
　　第三，抓好六项落实。商业银行风险防控作为一个系统工程，应重点应抓好以下六个方面的工作：
　　健全体系。建立由董事会、监事会、高管层、内控管理职能部门、内部审计部门、业务部门组成的分工合理、职责明确、报告关系清晰的内部控制治理和组织架构体系。
　　明确职责。分别赋予董事会、监事会、高管层对内部控制的领导、监督和管理职责；赋予内控部门统筹规划、组织落实和检查评估职责；赋予审计部门对内控充分性和有效性进行审计、报告并监督整改的职责；赋予各业务部门参与制定业务制度和操作流程、执行相关制度规定、组织开展监督检查、报告缺陷和落实整改的职责。
　　完善措施。制定全面、系统、规范的业务制度和管理制度，梳理流程，识别评估经营中面临的各种风险，采取定岗责、设禁令、设权限、分离不相容岗位、严格财会对账制度、审慎准入、控制外包等多种措施，对各类风险进行有效控制。
　　强化保障。建立贯穿各级机构、覆盖所有业务的信息系统；建立与战略目标相一致的业务连续性管理体系；制定有利于可持续发展的人力资源政策；建立科学的绩效考评体系来规范员工的行为；培育良好的企业内控文化，引导员工树立合规意识、风险意识，提高员工的职业道德水准，规范员工行为。
　　规范评价。建立内部控制评价制度，规定内部控制评价的实施主体、频率、内容、程序、方法和标准等，确保内部控制评价工作规范进行。
　　严格监督。一是加强内部监督。商业银行建立内部控制监督的报告和信息反馈制度，将发现的内部控制缺陷，按照规定报告路线及时报告董事会、监事会、高管层或相关部门；建立问题整改机制，确保整改措施落实到位；建立内部控制责任制，强化责任追究。二是加强外部监督。监管机构通过非现场监管和现场检查等方式对商业银行内部控制实施持续监管，对内部控制存在的缺陷责成其限期整改，对逾期未改的，采取监管措施。
　　国际上提出了&纠错机制&，快速纠错机制是将发现的问题马上报告董事会、高管层。巴塞尔委员会多次提出纠错机制的问题，因此，我们也要建立快速纠错机制。
　　第四，培育一种文化。这个文化就是&内控创造价值&。银行是经营风险的企业，我们是在与风险赛跑。银行是主动防范风险还是被动应对风险，结果完全不一样。主动防范风险，可能将多数风险事件消灭在萌芽状态，不给经营带来直接损失；被动应对风险，发生风险事件多，损失就大。古代军事家孙武说过：&不战而屈人之兵，善之善者也&。清朝赵藩在成都武侯祠撰写了这样一幅对联，&能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。&都提到了战争的最高境界是不发生战争。风险管控也是如此，把风险事件消灭在萌芽状态，是最理想、最科学的风险控制理念。内控的核心价值就是让风险事件不发生或者少发生。
　　从多年实践看，银行风险事件的发生多与违规有直接或间接的关系，因此，防违规又成为内部控制的重心。要实现&内控创造价值&，必须从培育良好文化抓起。
　　一是建立强有力的制衡约束机制。机制就是优化了的制度，就是让人无法钻空子的制度，比如激励相容机制、不相容岗位分离机制等。要从组织结构、流程管理、岗责体系、绩效管理等多方面入手，梳理、整合和优化银行的规章制度，让制度真正发挥&笼子&的作用。
　　二是提高违规的成本。搞内控，除了建好制度外，还要靠严格执法。真正让制度成为&带电的高压线&，谁碰谁触电。从以往发生问题的银行看，多数是执行规章不严格，有的规章制度形同虚设，有制度无监督；有的领导干部带头违规；有的集体违规。近几年&飞单&满天飞，私售理财产品等，是没有制度吗？关键还是执规不严。银行必须加大违规处罚力度，提高违规成本，对存在或隐瞒违规问题、造成资金损失和经济案件的，除了追究直接责任人的责任外，还要严格追究各级管理者的责任。
　　三是下大力培育符合中国特色的合规文化。牢固树立&合规经营、人人有责&的意识。由于银行内部风险存在于多个环节、多个部门，因此，合规文化建设应强调每个人都是风险管控的责任人，每个部门或岗位都有发生风险的可能性，作为银行的员工，每个人都有责任和义务在自己的岗位上和部门内有效防范合规风险。要将合规文化建设与员工日常的工作和业务有机结合起来，将合规文化意识渗透到每个人的工作中，起到&润物细无声&的实际效果；要将&规则牢不可破&的理念根植于心，帮助员工明确合规建设的重要性。可以从个人职业生涯、家庭幸福等贴近生活的角度，帮助银行员工认清利弊，让他们意识到合规是银行经营管理的一件大事。要进行全员合规培训，区分不同层次将银行所适用的法律、规则和准则、合规政策、合规意识和合规职责等要求渗透到全体人员的血液中，使之成为员工的价值标准和行为准则。只有当合规经营的共同价值观在日常经营活动中得到实际运用和充分体现时，一个活的合规文化才算真正建立起来。
& & & &上海浦东发展银行行长朱玉辰：股份制商业银行应加快发展科技金融
　　当前，科技金融服务与国家科技创新发展战略和科技型中小企业金融服务需求还存在差距。发展科技金融是国家的战略需要，也是股份制商业银行自身转型发展的重要选择。
　　当前，发展科技金融是服务国家战略、促进银行转型的需要。党的十八大提出&科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置&。十八届三中全会作出了&深化科技体制改革&的决策部署。
　　发展科技金融也是股份制商业银行转型发展的重要选择。自20世纪80年代中期以来，经过近30年的发展，我国股份制商业银行无论是资产负债规模还是盈利能力都取得了长足的进步。根据英国《银行家》杂志和美国《财富》杂志最新信息显示，我国有5家股份制商业银行进入全球银行50强，5家银行进入世界500强，总资产超过20万亿元。从历史上看，每一次经济转型对银行而言既是机遇又是挑战，能不能跟上转型的步伐、抓住转型的主题，决定了银行在新一轮经济周期中的兴衰。我们认为，发展科技金融服务科技创新和科技型企业是国家的战略需要，也是股份制商业银行自身转型发展的重要选择。
　　商业银行发展科技金融当前力度不足
　　2008年，全国工商联提出在北京中关村、上海浦东新区设立专门的科技银行方案。从那时起国内陆续涌现出一批服务于科技型企业的科技支行。在监管部门和科技部门的联合推动下，这些科技支行根据科技型企业的需求和特点推出多种科技金融产品。如：专利权质押、应收账款质押、股权质押等创新贷款融资产品；同时通过投贷结合等多种服务方式支持科技型企业融资和服务需求。今年1月，中国人民银行[微博]会同科技部、银监会、证监会[微博]、保监会和知识产权局等六部门，联合发布了《关于大力推进体制机制创新扎实做好科技金融服务的意见》，提出要加快推进科技信贷产品和服务模式创新，拓宽适合科技创新发展规律的多元化融资渠道，科技金融政策不断完善，科技金融体系建设取得了很大成就。但是，总体来看，受一些主观和客观因素影响，国内银行科技金融服务发展还不够，科技型企业，特别是处于初创期、成长期的科技型企业的融资问题还远远没有得到全面系统的解决，科技金融服务与国家科技创新发展战略和科技型中小企业金融服务需求还存在差距。
　　第一，总体来讲，国内银行对发展科技金融服务重视不够、投入不够、支持力度不够。国内银行长期以来主要为国有企业和大型成熟企业而非为中小企业和科技型企业提供服务。相关数据表明，国内银行业在2014年前6个月发放的企业贷款中，中小企业贷款仅占45%；而且投向中小企业的大部分贷款发放给了其中规模较大的中型企业，投向包括高科技型企业和创业企业在内的小型企业不到10%。
　　第二，从总体上来讲，国内银行科技金融的综合服务能力还不够。一方面是服务不够&专&。国内科技支行尽管定位是服务科技型企业，但服务的领域基本覆盖了七大战略性新兴产业的大部分行业，专注度宽泛，服务不够&专&。而国外科技银行都是术业有专攻，在所服务科技行业方面不仅很&专业&，而且非常&专注&，一般不参与、不涉足自己不熟悉的行业。比如，美国硅谷银行的服务领域主要集中在高科技、生命科学、风险投资和高端葡萄酒行业；另一方面是服务不够&深&。国内科技支行的客户主要依靠政府科技管理机构或者高科技园区推荐，通过吸收科技、投资等领域的专家参与联合审贷，对科技型企业了解还不够深。而国外科技银行主要靠自身专业的团队及风险投资机构，对企业、行业、产品市场前景进行长期的、详尽的调查和跟踪。
　　第三，从总体上来讲，国内银行对科技企业的成长规律和金融需求特点把握还不够。处于不同阶段的科技型企业因为技术创新特征不同，其投资风险和投资价值不同。如何适应科技型中小企业轻资产、高风险、高成长的特性，满足各个成长阶段科技型企业的融资和发展需求，在这方面国内银行还没有形成成熟的服务模式。比如，国内科技支行多采取与当地政府、担保机构等共同建立风险补偿机制，注重的是风险&后期分摊&。国外科技银行注重的是依靠专业风投机构来进行&前期把控&，靠高利差收入和股权投资等方式获得收益、覆盖风险。
　　分析差距背后的原因，主要体现为以下几方面。第一，科技金融生态系统发展不够成熟。科技型中小企业在起步期、初创期、成长期、成熟期等不同发展阶段有着不同类型的融资需求。但是我国银行、信托、创投基金、担保公司、投资机构等由于多种原因，总体上处于&自扫门前雪&的状态，科技金融的整体生态系统就像是一盘散落的&珍珠&，资本市场、信贷市场、创投市场、科技资源市场未实现&无缝联接&。科技金融的金融供给首先需要把不同主体联接在基于利益和追求共赢的链接上，通过整合各方资源，形成类似于&珍珠项链&的链条，形成立体的金融服务体系为科技型企业提供全方位服务。
　　第二，在经营理念认识上有误区。在美国、欧洲等成熟市场，鉴于成本相对较低，企业和VC/PE普遍都将间接融资作为资金主要来源之一。但在国内，商业银行在认识上存在误区，认为满足初创期、成长期科技型企业的资金需求是资本市场的事，对服务科技型企业重视度和关注度不够。认识上的误区导致在实际业务开展过程中，国内商业银行缺乏服务的意愿，缺乏为高科技型企业服务的经验，对新兴行业了解和风险控制能力较低。特别是很多商业银行与高科技型企业和VC/PE还没有建立稳固的合作关系。
　　第三，在实际业务操作中比较谨慎。国内一直习惯于服务成熟产业和大型企业，银行的贷款多流向房地产、政府融资平台，对开展科技金融的积极性不高。在经营过程中，主要通过抵押和担保来规避风险。而科技型企业可以抵押和担保的资产少，主要看未来发展潜力。银行传统的经营模式与科技型企业的金融服务需求在兼容性方面有一定差距。
　　第四，在政策法规上配套还不够。国外科技银行的最大特点是拥有完整的套利模式。一是与风险投资机构密切合作，通过投资等方式和风险投资机构成利益同盟；二是在向企业提供服务时可获取一定的企业股权，降低风险的同时获取较高的回报。但是，在中国，根据《商业银行法》第四十三条规定，商业银行&不得向非银行金融机构和企业投资&。商业银行很难通过投资等方式和风险投资机构结成利益同盟，很难利用风险投资机构来降低自己投资的风险；此外，不允许商业银行参股一般企业，不能直接投资股权，导致国内科技银行无法充分共享科技型企业的发展成果，缺乏获取风险溢价的有效手段。虽然通过与担保公司等合作，通过期权等形式获得一定收益，但这种间接的模式使业务流程变得繁琐，增加了成本，难以大规模推广和复制。
　　多措并举推进科技金融发展
　　中国科技金融生态体系建设的时代背景，为从事科技金融服务的商业银行提供了前所未有的机会。目前商业银行在中国科技金融生态体系中的作用还较小。随着国内风险投资持续发展，无论是企业还是VC/PE，对商业银行金融服务的需求将更为迫切，这将为商业银行弥补业务短板，提升其在科技金融生态体系中的地位提供了千载难逢的机遇，很可能成为商业银行转型发展的主战场。未来十年，科技与金融的深度融合将迎来重要战略机遇期。为进一步推进科技金融发展，建议应从以下几方面加强工作。
　　第一，在上海自贸区开展科技金融创新业务先行先试。金融改革是上海自贸区改革试点的重要内容之一。因此，建议加快自贸区金融改革与国际先进经验接轨，允许商业银行在自贸区进行科技金融部分创新业务的试点。一是允许商业银行设立直接投资基金，投资初创期的科技型企业；二是允许商业银行通过持有期权等方式获取科技型企业成长培育的长期收益；三是允许商业银行在满足一定的条件下、在一定额度内创新搭桥贷款融资方式，适当延伸并购贷款的适用范围，适当放宽商业银行被动持有不动产及股权的持有期限限制，允许商业银行向股权基金、已授信科技型企业和特定投资者开展搭桥贷款融资试点。
　　第二，加快推进成熟服务模式在全国的推广运用。对于比较成熟的科技金融服务模式，建议由政府部门和科技部门牵头，通过具备一定业务经验的商业银行，在科技型企业集聚的省份和区域加大推广力度。
　　第三，降低门槛加快建立科技专营机构。在科技型企业集聚的区域，如高科技园区，建议监管部门尽快出台鼓励商业银行建立科技专营机构的相关政策。一是允许商业银行将科技专营机构命名为&科技支行&；二是配套相应的鼓励政策，针对科技金融贷款，给予商业银行相应的税收减免或税前列支优惠等政策；三是按照商业银行对科技型中小企业的贷款投放量给予一定数额的财政补贴，弥补商业银行在扶持科技型中小企业时的风险成本；四是在定向降准、存贷比考核、风险资产计量等方面给予适当优惠。
　　第四，进一步优化科技金融服务的生态环境。建议有关部门在科技金融配套政策和环境等方面给予支持。一是完善知识产权评估交易体系，建立知识产权质押融资服务平台；二是建立科技贷款风险分担机制，成立科技型中小企业风险补偿基金；三是建立科技型中小企业金融档案，改善科技金融服务的信用环境。
　　中信银行行长李庆萍：构筑商业银行经营转型八大战略支点
　　为了顺应利率市场化改革的挑战，中信银行构筑了八大战略支点，全面、系统、深入地推进经营转型，力争走出一条与中国经济转型和金融市场化改革相适应的新型股份制银行发展道路。
　　近年来，随着利率市场化改革的不断深入，国内银行业长期依赖利率管制所形成的传统经营模式受到冲击。对股份制商业银行而言，唯一的出路就是要加快转型，既要精心培育自身的经营特色，也要寻求综合化和国际化发展；既要追赶国有银行的渠道布局，也要充分发挥自身的扁平化优势，逐渐从规模银行向价值银行转变。为了顺应利率市场化改革的挑战，中信银行构筑了八大战略支点，全面、系统、深入地推进经营转型，力争走出一条与中国经济转型和金融市场化改革相适应的新型股份制银行发展道路。
　　深化客户结构调整 推进经营模式转变
　　为实现与国有银行的错层竞争，中信银行深化客户分层经营，探索并逐步完善客户经营模式。一是提升大客户综合化服务能力，重点完善大客户集中经营，加强战略客户总、分两级集中管理，构建差异化的总分两级战略客户营销机制，深化&商行+投行&服务模式；二是深化中小客户&授信服务+交易银行&金融服务模式，强化中型客户在对公转型中的价值和作用，打造中小客户产业链金融模式，围绕核心企业上下游产业链实现中小企业业务的批量开发。同时，要优化小微企业的信贷管理模式和流程，稳健开展小微企业授信业务；三是拓展零售贵宾客户和财富客户，强化以家庭财富管理为特色的&幸福财富&品牌，依托贵宾中心、旗舰网点、厅堂营销和渠道外拓，提供专属定制产品配置方案和增值服务。此外，要积极拓展金融同业客户，推动同业创新业务开展。
　　深化业务结构调整 加快零售银行发展
　　&无零售不稳，得零售者，得天下、得未来&，零售业务是保障可持续发展、基业长青的基础。中信银行将持续加大零售银行转型步伐，力争零售业务、公司业务、金融市场业务收入各占1/3，平稳应对经济周期变化和利率市场化冲击。一是要打通渠道、统一标准，促进网点&硬转&。加快物理网点建设，重点布局具有潜力的城乡结合部、经济发达县市、高端居民社区和专业市场。加强电子渠道管理，加强门户网站、金融商城、借记卡商城、信用卡商城等渠道资源的整合，提高产品的全渠道上线率、电子渠道交易替代率和产品分销占比；二是要狠抓客户服务，推进网点&软转&。完善零售客户分层经营体系和产品营销体系，加强交叉销售能力，打造金融产品门类齐全的服务与销售平台；三是要加大对零售业务转型的支持，建立产品创新和需求反应机制，优化业务流程，以提高服务效率和改善客户体验为目标，努力提升网点和电子渠道的标准化服务水平。
　　加快产品服务创新 提升银行品牌价值
　　产品创新是经营转型的核心。中信银行将以&大资管、大投行、大同业&为主要创新方向，加快推进金融产品和服务创新，通过特色化业务提升银行品牌价值，增加中间业务收入。&大资管&方向，要搭建机构合作平台，提升财富管理能力。紧跟&标准化、净值型&监管导向，加强理财资产管理计划和理财直接融资工具的创新，丰富理财产品种类。同时，要积极开展标准化代理业务，提高资产管理业务服务能力；&大投行&方向，要搭建脱媒化的市场融资主渠道，丰富多元化的产品体系。搭建跨信贷市场、债券市场、资本市场、货币市场和离岸市场的金融服务平台，实现一站式、延续式和绑定式的综合金融服务目标；&大同业&方向，要加强与金融同业合作深度，构建跨行业、跨监管、跨市场创新的路径和平台，为公司和零售客户提供立体化、多样性、一站式的产品和服务。
　　优化资产负债管理 提升精细化管理水平
　　一是大力拓展核心负债，强化高成本负债管理。坚持从培育基础客户和打造创新产品入手，通过提高专业和综合服务能力，推动低成本负债快速增长。同时，压缩高成本存款，优化负债结构；二是坚持经济资本管理，优化资本配置结构。按照&轻资本安排业务结构&的要求，提高资本精细化管理水平。加大现代服务业、中小企业、零售等重点业务的信贷投放，优化业务结构。同时，积极推动信贷资产证券化，盘活存量资产；三是加强表内外资产负债组合管理，提升可持续发展能力。优化以资产负债比等指标为基础的资产负债管理指标体系，统筹协调安全性、流动性、盈利性三者间的关系，使资产和负债在规模、期限、利率、币种等要素相互匹配；四是完善定价管理模式，充分发挥FTP引导作用。研究建立依据客户价格弹性、综合盈利贡献等更为先进的定价模型，促进定价水平提升。完善FTP价格形成和调整机制，充分发挥FTP价格导向作用，引导分行加强定价管理，优化资产负债结构。
　　深化风险体制改革 加强风险管控能力
　　一是完善风险管理体制改革，搭建符合监管要求和业务实际的风险管理架构，实现风险在贷前、贷中、贷后的全流程嵌入式管理和风险全面覆盖；二是加强信用风险管理能力，重点是要加快风险管理系统建设，加强内部评级结果在限额设置、经济资本等领域的运用；三是加强流动性风险管理能力，重点是要从资产负债综合管理的角度来认识和加强流动性管理。自营业务要根据各地区实际，对分行实施差异化的资产负债比例管理。同业业务要加强对资金和期限错配的管理，与自营业务实现动态互补，确保流动性安全；理财业务要加强对储备资产额度和流动性支持额度进行管理；四是加强利率风险管理能力，重点是要完善利率风险计量系统，加强利率风险管理，引导总分行平衡收益和风险的矛盾，将利率风险控制在可承受范围之内。
　　强化业务协同效应 加快推进综合化经营
　　一方面是强化银行内部的业务协同，建立科学的利益补偿和考核评价机制，打破条线之间的壁垒，加强交叉销售和前中后台协同联动。优化条线之间、前中后台之间、总分行之间的工作流程，建立跨条线、跨区域、跨领域的联动营销机制，加强内地分行与境外机构的协同合作；另一方面强化集团层面的业务协同。大力推动&一个平台、三个市场&建设（即每年由银行牵头召开一次集团内子公司的协同会，大力挖掘集团子公司的市场，开发集团子公司客户市场，以及加强与中信资产管理、中信信托合作，推动资产证券化和不良资产转让），解决长期以来的协同框架和模式问题，综合化经营及协同工作取得积极进展。
　　推动海外渠道布设 加快国际化发展
　　一是加快海外渠道布设，中信银行行除在美国、新加坡、中国香港、中国澳门拥有分支机构以外，最近伦敦代表处已获银监会批复，在海外平台建设上更迈进一步；二是强化内外联动效应，借助中信银行（国际）的境外服务平台，实现融资方式的多样化，加快内保外贷、海外代付、福费庭及信用证议付等产品发展；三是加快产品体系建设，加快研发创新资本项目跨境产品，加强跨境并购、境外上市、跨境债券发行等跨境创新产品；积极关注和跟进边贸业务机会，开展人民币NRA账户业务；加快推动自贸区重点创新产品落地，完善自贸区业务平台等。
　　提高基础管理水平 为业务发展保驾护航
　　一是健全完善架构，建立起适应业务转型发展的前中后台之间、总分支行之间相互协调的管理体制和机制，既要加强垂直化、集约化的条线管理，又要增进各板块和条线之间的横向协同配合；二是加快实施流程再造，前台部门要做到打破部门界限，加强协同营销，改善客户体验。中台部门的重点是要做到资源配置的专业化管理，提高资源配置效率；风险管控要贴近市场和一线，提高审批效率和质量。后台部门要加快推进后台业务集中化和标准化处理能力；三是加强信息化建设，大力推进核心业务系统升级改造和数据仓库项目工作构建资源和数据一体化共享平台，提高信息数据处理能力、服务能力和决策支持能力。四是加快人才队伍建设，重点是要尽快建立与转型发展要求相适应的专业化人才队伍。
(责任编辑：betawm)
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