去年的这个时候，郑锋加入京东，成为京东旗下美食生鲜超市七鲜的第三代掌舵人。虽然行业热闹非凡，但除了一些新店开业的消息，郑锋和七鲜团队并没有主动对外发出太多的声音。过去的一年，郑锋把它定义为低头做事的一年。经过一年的打磨，郑锋和团队认为七鲜已经做好准备，可以担任起京东冲刺全渠道零售的排头兵。01效率为王，七鲜三年以上门店已全面盈利2017年12月底，七鲜首家门店在北京亦庄开业。发展至今，七鲜已经拥有47家七鲜超市和16家七鲜生活门店，分布在华北、华南、华东、华西和华中的10省（市）13个城市中，其中大本营华北和新市场华南将是七鲜的重点发力区域。郑锋透露，从4月份开始，七鲜的业绩就开始呈现跨越式的增长，其中6-9月更是完成了30%以上的同比销售增长。开业三年以上的门店已经全部实现盈利，一批介于两年到三年之间的门店接近盈利。郑锋表示，零售业的更新迭代始终围绕着的是效率的提升。过去一年，七鲜围绕着“效率”做了诸多探索。一些关键性的业务指标，比如不良体验率、APP缺货率、履约率等都得到了大幅改善。作为一家全渠道生鲜美食超市，七鲜在业态上做了三类创新：一是店仓一体化。过去七鲜的外卖订单采用的是在卖场内拣货，通过悬挂链传送到后场，最后分配到配送箱里由配送员配送。但当一些门店单量出现快速增长的时候，悬挂链并不能满足需求，因此七鲜在部分门店开始尝试“店仓一体化”，做法是通过对用户购买行为的研究以及大数据算法，重新梳理和设计了拣货流程和拣货环境，在超市后场开拓出一片区域用来存放用户高频消费的商品，30米的通道内就可以实现60%-70%订单量的拣货，极大缩短了拣货员的动线。二是店中店。七鲜的主营品类是生鲜+美食，3000平方米左右的面积做精选SKU，但用户免不了有一些超出现有品类的购物需求，因此七鲜在提升坪效和人效的大前提下，开设了店中店，比如母婴和京东旗下自有家居品牌京东京造。七鲜x京东京造店中店三是异业合作。今年双11当天，经过了接近一年时间的筹备，七鲜和MUJI無印良品的合作门店在上海开业。MUJI的清冷风格和七鲜的烟火气息形成了鲜明的对比和互补，开业之后生意十分火爆。另外，今年6月，七鲜和湖南龙头企业步步高成立了合资公司，双方已经合作在长沙开出了两家七鲜超市，预计至2022年年底将合作再开设5家。值得一提的是，为了提高管理效率，郑锋把组织架构做了扁平化调整。全国七鲜的店长跟他只隔了一级，同时他也在各种业务群中，前线发生的所有事情他都可以第一时间知晓。02深耕供应链，七鲜全渠道提升品质和服务“效率、品质和服务”是零售的三板斧，除了效率提升方面做了很多改进之外，品质和服务的升级也是七鲜的战略核心。作为在零售行业已经从业将近20年的“老兵”，郑锋见证和参与了中国零售的变迁。在他看来，传统大卖场服务于泛人群的高客流时代已经过去，接下去零售的战略难点在于“不做什么”，而不是“要做什么”。言下之意，就是要“聚焦”：首先是人群聚焦。七鲜的用户集中在26-55岁之间的中高收入群体，她们之中有家庭主妇、也有职场新人。因此七鲜在做用户生命周期管理的过程中，在保证商品品质符合6S品质零售体系标准的前提下，提供“1公里范围28分钟送达”及“晚必赔”等标准化的服务，希望能搭建精细化服务体系、日常餐饮场景定制化解决方案来满足不同用户的深层次需求，降低她们的选择成本。比如七鲜今年4月推出的控卡餐，立足于“比正餐低卡，比代餐好吃”，让有体重控制需求的用户不仅可以享受美食，也消除了热量摄入过高的担忧。再如七鲜自主研发食品的“七鲜食研室“，自主研发的零添加面包蛋糕且各店定制化已经达到了50%以上的烘焙美食商品，成为了宝妈们的不二选择。七鲜食研社郑锋强调，七鲜并不会一味追求用户数量的提升，而是更在意用户质量和用户忠诚度，为此七鲜还在会员体系上做了升级。众所周知，京东PLUS是国内做得最成功的会员体系之一，七鲜的会员体系则与京东PLUS打通。用户只要购买了七鲜PLUS会员或者京东PLUS会员，即可享受双重会员权益。其次是商品聚焦。七鲜的商品结构大致可分为三类：一是与京东超市或京东生鲜集采的大标品，二是本地化的生鲜品，三是自有品牌。七鲜从今年4月开始做自有品牌，预计年底前将超过200个。虽然目前数量较少，但自有品牌的品效是其他同类品牌品效的3-5倍，因此七鲜希望继续大力开发，明年数量可以达到大几百个。最后是店型聚焦。随波逐流下，过去七鲜也尝试了多种店型和业态，但或出于疫情，或出于行业内卷，七鲜做出了一些调整。郑锋明确表示，七鲜超市将是接下来七鲜的主力店型。因为从业务增长和盈利模式上，它是最接近成功的，但可以在七鲜超市的基础上做一些类似于7F PLUS、店中店、异业合作、卫星仓等形式上的创新。至于目前行业热炒的“会员店”，郑锋则表达出了长期思维：“会员店在中国经历了20多年的发展才迎来爆发，原因一方面在于供应链能力的长期积累，另一方面是中国中产阶级人群在快速增加。虽然行业很热，但七鲜并不着急现在就要试水。七鲜的会员制和自有品牌都处在起步阶段，我们只有把高品质、差异化、高性价比的供应链打磨完善之后，才是入局的最佳时机。”03南北发力，用5-7年跻身中国连锁零售行业第一阵营今年，七鲜开出了20多家门店。郑锋坦言，七鲜在这一年中边聚焦边调整仍能开出20多家门店是一份值得被肯定的成绩单。郑锋坚信，线下实体零售无论是政策层面、消费者层面，还是供应链层面，仍然会是商品流通的绝对主力，电商并无法完全替代。在这个大背景下，七鲜会继续扩张。“过去我们制定目标的方式是，先同比前一年整体的业绩定下来增速和销售目标，然后根据目标去制定开店数量和节奏。但2022年，我们会调整一下做法：首先对于现有门店，我们会定下来它们的增速目标和能够贡献的业绩目标比例；其次是，在新的目标市场里，我们能开出多少门店，提供多少增量。”郑锋介绍。鉴于发力京津冀和大湾区“一南一北”两大区域的战略，七鲜在北京和深圳分别建立了商品中心。郑锋表示，只要符合七鲜的选址标准，开店数量上不封顶，预计2022年七鲜的开店数量不会低于今年，并且有可能提速。此外，七鲜还加大与万科、龙湖、大悦城等全国排名前50的购物中心合作。“过去两年对七鲜来说是‘蹲下来’蓄力的阶段，只有战略清晰、布局扎实、供应链和团队都稳定了，我们才能跑得更快更稳。”郑锋说道，“随着新战略的实施，2022年我们希望能在人货场的‘三大战役’中实现用户致胜、商品致胜和全渠道致胜。未来5-7年的长远目标，就是跻身中国连锁零售行业第一阵营。”

原创 刘润
主创团
刘润
2023-06-05 11:12
发表于上海产品，从来不是一家公司的核心竞争力。那什么才是？做出产品的人，做出产品的团队才是核心竞争力。人对了，事就成了。在环境好的时候，我们呼唤机会。但在下行背景，竞争激烈时，我们呼唤组织。公司与公司的差距，最后体现的，是团队和团队之间的差距，是人的差距。那么，如何提升组织的战斗力？如何筛选和培养好的团队？关于这个问题，前段时间，我专门和刘向东老师有过一次交流。刘向东老师，他研究管理学大师兰西奥尼多年，他也是著名的组织健康专家。关于团队的问题，刘向东老师有很多实践，也有很多洞见。其实，很多组织都关注自己是不是“聪明”。战略如何，模式怎样，产品好不好。但是，忽略了自己是否“健康”。事实上，我们都很聪明，但是并不健康。一个不健康的团队，再聪明也没用。团队“坏”了，事肯定是做不成的。那团队坏了的表现是什么？应该怎么办？把10点看法和建议，分享给你。希望对你有所启发。以下是这篇重发文章正文。办公室政治，是公司最大的内耗当组织出现问题时，会有什么样的迹象？一般来说，有5点。我们一个个看。首先你会发现，办公室政治非常严重。位置，决定了一切。办公室政治的本质，就是位置比逻辑更重要。我的位置比你高，我的官比你大，那你就必须听我的。你的逻辑是什么，不重要。因此，没有人愿意说话，也没有人敢说话。哪怕我的观点很有价值，也不会说出来。大家想的，是话语权的高低，是头衔的大小，是座位的次序。每个人都很在乎这些东西时，组织里就会遍布奇怪而别扭的氛围。表面上你好我好，背地里勾心斗角。看似坐在一起，实际山头林立。作为管理者，会非常疲惫。作为下属，会非常困惑。大家都没有办法正常工作。办公室政治，是公司最大的内耗。没有人愿意每天带着刀来上班，但每个人的笑容里面，都藏着一把刀。太糟糕了。当你有了这种感觉时，要警惕。因为后面，会带来一连串问题。信息黑洞，是组织的杀手当办公室政治出现时，紧随其后的问题，是组织会遭遇信息的黑洞。一个健康的组织，信息是自由流动的，信息是可以正常传递的。可一旦有办公室政治，情况就都变了。因为每一个人，都会想办法阻止信息的流动。什么意思？在一个组织里，想要做出好的决策，需要有一个充分的信息环境。接触的信息越多，对事情的了解就越详细，决策的质量也就越高。但是，有的人为了证明自己的重要，为了保护自己的位置，会想尽一切办法，去阻拦信息的传递。因为信息一旦传递到更有决策能力的人手上，别人就能做出更好的决策，那么自己就不重要了。这是典型地把信息当成“权力”，而不是把信息当成“资源”。上级的指令，根本传不下去。下级的反馈，上面也根本听不到。组织的信息，会混乱、错漏、衰减。组织的决策，最后也炖成了一锅粥，熬成一碗浆糊，惨不忍睹。信息的黑洞，也就成了组织的杀手。死气沉沉的人，干不出好活所有人都在勾心斗角，员工接触不到应该有的信息，一定会影响组织的士气。士气低落，是团队坏掉的第三个表现。如果组织里士气高涨，大家会沉浸在自己的工作里面，发现问题，讨论问题，解决问题。实际上，一个人想变得不一样，也必须沉浸进去，持续思考和钻研。想得越多，做得越多，就越有价值。当一个员工想做点有意义的事，会给自己拧上发条，甚至半夜2点从床上跳起来。他比你热情，他比你操心。他愿意干，愿意积极地干，肯定就能干好。但是，在一个不自由的环境里，哪怕是一个阳光活泼的人，也会变成一个死气沉沉的人。而死气沉沉的人，是干不出好活的。因为，员工会觉得自己不重要，觉得变成了一个“工具”。人是不愿意被工具化的。工具人，马上就会失去目标和动力。只有在自由的环境里，员工才有士气，才会成长，才会有旺盛的生命力。失去生产力，组织会萎缩当员工都是工具人，没有士气时，组织的生产力，也会以肉眼可见的速度下降。强烈的领地意识，忽略和拒绝协作。这就是一支懒散的团队，而不是战之能胜，挥之能散的团队。什么是战之能胜？说一不二，不耽搁，也不磨叽，随时随地投入战斗。遇山开山，遇水架桥。心里只有一个目标，大家一起打胜仗。什么是挥之能散？战斗结束，回到各自的岗位，继续研究和思考，积蓄力量。可一旦全都推三阻四，找借口拒绝，组织的萎缩，几乎是必然的。目标，是不在乎的。计划，是不可衡量的。执行，是散漫的。结果，也是灾难的。不是大浪淘沙，而是大浪淘金当组织萎缩时，公司也会变成一片死海。团队坏掉的第五个表现，就会发生。优秀员工的保留率很低。没有人愿意待在一个没有希望和前途的团队。优秀的员工，会用双脚投票，选择离开。而那些平庸的人，反而混着混着，成为了组织的高层。不用想，组织肯定就如死海一般。我们常说大浪淘沙，大浪淘沙，但是淘到最后，把金子都淘出去了。所以，你发现了吗，一个不健康的团队，会有很多“死法”。办公室政治。信息黑洞。士气低落。生产力降低。优秀员工流失。那么，怎么办？重新筛选、培养、打造团队。具体来说，要解决团队的5大障碍，也是5个重要的建议。建立信任：信任，让人互相背靠背信任，是团队的基础和前提。但是，什么是信任？你真的知道吗？很多人对于信任的理解，是“人际关系的信任”。我喜欢你，我觉得你很好，我觉得你品格高尚，所以我信任你。可在一个团队里，不是所有人都是你的朋友，更不是你的父母。也就是说，团队里的人，你可能不对脾气，或者没那么喜欢。但是，依然要合作。事实上，学会与自己不喜欢的人合作，才是真正成熟的人。有句话，很想分享给你：团队协作，并非一种美德，而是一种选择。而且，是一种战略上的选择。这句话，你可以仔细琢磨，反复品味。因为要共同完成一个目标，要一起做一件事情，所以我们“选择”成为一个团队。既然是一个团队，那就必须互相信任。哪怕你不喜欢。所以，真正的信任，是“职场关系的信任”。大家都非常理性，特别职业。为了共同的目标，我相信你的能力，我相信你的意愿，我相信你的善意，并且我还相信你会相信我的善意。这样，在打仗的时候，我们可以背靠背。不用担心背后有冷箭，更不用担心背后捅刀子。因为我们都是为了共同的胜利。而想要建立这种职场关系的信任，并不容易。这需要我们了解对方。那么，怎么做？一个特别简单有效的方法：个人经历分享。大家坐下来，说说自己的成长经历。在哪长大的？家里几个兄弟姐妹？第一份工作是什么？曾经经历了什么挑战？工作犯过什么错误？什么时候最想离职甩手不干了？……就这么简单？就这么简单。相信我，这些话题，由浅及深，可以加深大家的了解和信任。“原来我并不真正了解他。”“原来他没有我想象中那么坏。”“原来他也有脆弱的时刻。”“原来他真的非常可爱有趣。”敞开自己，保持坦诚，充分交流。信任，就产生了。信任的人，互相背靠背。鼓励冲突：团队，不用总一团和气当我们有了信任，才不会担心言多必失，才不会总是沉默是金。相反，为了共同的目标，敢于说话，不怕冒犯，会有建设性的冲突。所以，团队并不需要总是一团和气。如果团队总是和谐，要么是完美无缺的团队（当然这并不可能），要么还是大家不够信任，不敢冲突。没有冲突，所有的讨论，就都是走过场。“我没有想法。”“挺好的。”然后，有的人沉默，有的人玩手机，还有的人在抖腿。有的人坐在很远的地方，一脸不屑，明显有着不同意见，却又一言不发。结束之后，像看着傻子一样，看着所有人。一个所有人都知道有问题的决策，就这样莫名其妙的通过了。2个小时的会议，毫无意义。你的公司，是这样吗？这就是“一团和气”的危害。思想没有交锋，观点就不会生长。怎么办？鼓励冲突。但我知道，很多人会说，如果吵起来，甚至大打出手怎么办？这样不好吧。所以，鼓励冲突，但是要在边界内，在让大家有安全感的前提下，鼓励冲突。怎么做？大家一起找到一个边界，建立“冲突契约”。比如这样：沉默代表着有不同意见。（鼓励大家说话，有话当面说）直接进入主题表达不同观点。（不用铺垫，不怕得罪人，直入主题）大声讲话。（不开小会，不嘀嘀咕咕）必须挑战专家和CEO。（不是官越大，就越聪明，提出反对意见）提出问题，拥抱对方。（讨论问题，是对事不对人，拥抱对方，感谢对方的善意）这些冲突契约，可以非常微小，也可以非常个性。目的只有一个：鼓励讨论，鼓励不同观点。然后你会发现，一两个月之后，讨论问题的深度，会成倍增加。因为我们不是没有话说，只是有些话不敢说。但现在，可以放心说了。做出承诺：承诺，不是骗人的把戏讨论问题，是为了能更好解决问题。所以讨论之后，要有决议，要做出承诺。承诺，不是骗子说给傻子听的把戏。承诺，意味着我们要一起做出改变。年底了，很多团队要开明年的战略会。很多人会找一个山清水秀的地方，闭门讨论个三天三夜。聊完之后，非常激动，感觉明年要上天。但是大家高高兴兴回到办公室之后……还是该干啥干啥。为什么改变很难发生？因为没有承诺。还是不知道要做什么。所以，大家可以畅所欲言，但是我们需要结论。如何在会议上形成结论，确认结论，传递结论，非常重要。这是很多人都不会的基本功。怎么做？把会议纪要写好。想要写好会议纪要，听上去很简单，实际上不容易。会议纪要，至少要有这4方面的内容：1、今日议题。我们今天，到底讨论了什么问题。2、想法和决定。讨论完的结果，有些是决定。这就需要记录，并且Who do what by when，需要执行。但有些讨论，只是想法。大家确认清楚，是想法还是决定。想法，是发散的思考，是未来还要继续讨论的内容。但决定，需要彼此尊重。3、保密约定。会议的内容，在什么程度上，可以让谁知道。三种情况，必须保密。第一，私人信息要保密。不管是自己的，同事的，下属的，还是竞争对手的。不要传八卦。没有营养。第二，冲突的过程要保密。不对外说，也不对下说。因为别人可能过分解读，以为不和。军心要稳。第三，议而未决的事情要保密。也就是说前面的“想法”。这不是决定，也就不是事实。4、突出沟通和传递的事项。作为管理者，你要知道，这个会议是为谁开的？为老板吗？不是。那就是有事启奏，无事退朝。为部门吗？不是。那就是议会，都只盯着自己的口袋。会议，是为会议室外面的人开的。是为一线员工开的。因为那么多人，等着你的决策。如果2个小时没有结论，管理者就是一群乌合之众。开会和聊天一样，和乡村俱乐部茶话会一样，这是对团队的不负责。所以，会议的结论，是要传递给下属的，传递给一线员工的。他们需要知道公司的想法，需要知道自己的目标。因此，在会议之后，大家需要有结论，做出自己的承诺。承诺尊重会议上的决策，也承诺要为团队负责。共同担责：输球，是所有人的责任可做出承诺后，大家也行动了，但还是会有人做得不够好，怎么办？这时，团队会不会互相提醒，指出对方的不足，给出良好的建议？很多团队，是不敢的。因为他会想，当说不当说，那就不说。我自己就那么完美吗？如果我今天说了他不足，他明天就要说我不对怎么办。于是，很多人也只是管好自己的一亩三分地。冷眼旁观。真有问题了，也等到事情发生后才说，再去追究别人的责任。在说别人不对的同时，也撇清了自己。这样很不好。什么是团队？赢了，是大家一起的。输了，也是大家一起的。团队，就像是一支球队。一个人一场比赛拿了40分但输了比赛，毫无意义。为了自己成为好好先生，但最后输球了，也毫无意义。负责，不仅仅是为个人负责，更是为组织负责。在团队里，我们最害怕的，是有一堆“工会领袖”。对每个人都笑嘻嘻的，能手松一点就手松一点，享受大家的吹捧，其乐融融。长此以往，组织的战斗力一定下降。在团队里，我们需要的是真正的“领导”。有更长远的眼光，有更大的格局，鞭策自己，激励他人。换句话说，只考虑自己利益的，不应该是团队的成员，更不应该是团队的管理者。你是想和团队成员共同享受胜利的果实，共同承担失败的苦涩，还是想独自一人在角落里，假装众人皆醉我独醒，但最终一无所获？共同担责。聚焦成果：打胜仗，是最好的团建没错，打胜仗，就是最好的团建。一个团队，没有什么比能完成目标，取得业绩，更让人兴奋的了。说再多漂亮话，都比不上一场酣畅淋漓的胜利。业绩第一，聚焦成果。我们不能因为出发太久，就忘了目的地。从胜利，走向胜利。这是粘合和激励团队，最秘密，但也最公开的方法。最后的话所以，什么才是组织的核心竞争力？不是产品。而是人。优秀的人，优秀的团队。尤其是当大家有点冷的时候。实际上，越是不确定，越要修炼基本功。回到自己的内生能力，回到团队的战斗力和韧劲。建立信任，鼓励冲突，做出承诺，共同担责，聚焦成果。有些方法，你可以尝试。有些事情，你一定要做。因为只有这样，才可以更加健康和坚定地走下去。感谢刘向东老师的分享。我也希望，你能学到点什么。2023年，依然充满不确定。但我希望每个人，每个团队，都能拥有确定性。这个确定性，不是来自于外界，而是来自于自身。实力，才是最大的底气。2023年，让团队成为确定性，让自己成为确定性。

如果我们把连锁比作一个木桶，那么木桶能够承接的水量，其实就是连锁可以获得的收益。实际上，连锁的理论收益与实际收益总会存在一定差距，而造成这个差距的主要原因，就是构成木桶的每一块木板，也就是连锁企业的各个部门。如果部门之间的联系不够紧密，组织内部的运行效率就会下降，木板之间就会存在缝隙，水自然会泄漏。在连锁企业当中，组织效率低下的常见表现形式有三种。问题一：部分岗位职责存在交叉与不清晰的情况，比如排班经理与值班经理之间就经常出现工作内容的重叠和交叉。再比如，很多中小型餐饮企业，通常不会设置专门的外卖打包岗位，这部分工作主要由兼职或者空闲的员工承担，但这种职责不明确的状况，很容易导致打包时错装漏装，从而导致顾客满意度大大降低。解决方式：针对部分职责存在交叉的问题，我们可以通过对店铺自身实际需求的审视确定门店必需的岗位，然后优化部门职责和职位职责，让员工明确自己的职能范围和工作内容，实现各司其职的理想状态，从而减少责任的推诿和部门间的矛盾，提高协作效率。比如，对于外卖打包岗位来说，企业应该从自己的堂食外卖占比、外卖单量、外卖利润等维度，综合考虑是否有设定专职岗位的必要。问题二：很多管理流程冗长、复杂、不合理，有很多不增值的环节和不必要的签字。同时，部分工作程序复杂，解决问题的流程冗长，且效率低下。比如，员工在请假的时候，需要向自己的团队主管申请，然后向经理报备，最后还要请排班经理签字。解决方式：针对冗长的管理流程和解决问题流程，我们应该及时进行流程优化与设计。在审批工作中，我们可以精简审批环节，将原来的逐级审批改为分管领导审批。同时我们也可以给予员工越级沟通的能力，在一些突发问题出现的时候，员工可以直接与领导或者老板进行即时沟通，直接解决问题。当然，我们也可以借助即时通信软件的帮助，比如钉钉、企业微信等，通过在线管理和沟通的方式，简化流程环节，提高流程运转速度。问题三：组织层级过多，职位过多，经常出现“一个人拧螺丝，三个人打手电筒”的情况。其实出现这些问题的连锁企业不在少数，这些问题会严重影响连锁企业的正常运作和员工的工作心态。长此以往，还可能影响企业效益与竞争力，不利于企业长期保持管理的高水平。所以我们要及时解决这些问题，实现组织效率的提升。解决方式：针对组织层级过多、职位过多的问题，我们可以定编定岗，精简过多的人员，降低人力成本，也能减少工作环节，避免因为中间流程太过复杂导致组织效率低下。在这里，我们就需要用到人力成本控制章节提到的知识与方法，企业可以通过数据计算的方式，明确自己店铺需要的员工数量，然后进行精简。当然，除了组织效率低下以外，如果某个或某几个部门与门店整体的运营水平存在差距，出现明显的短板，木桶承载的水量也无法达到预期水平。比如，在一家门店中，如果服务人员水平有限，那么即便产品的质量足够好、价格足够优惠，顾客对这家店铺的评价也不会太高。在实际解决问题的过程中，我们首先需要明确门店的主要短板是什么，然后才能有针对性地提出解决方案。连锁企业的短板类型及解决办法1.短时间内可提升短板：取长补短“天之道，损有余而补不足”，老子在《道德经》中阐述的这一道理，其实已经告诉了我们弥补短板的原理，那就是取长补短。简单来说，就是要让连锁企业当中能力相对突出的员工帮助处于短板位置的员工提升能力，或者直接将能力较强的员工调到存在短板的岗位，通过补足短板的长度，使整个组织处于均衡，从而让连锁企业的发展不再受短板影响和限制。在改善的过程中，我们可以让工作经验比较丰富、能力较强的老员工对细节处理不到位的员工进行培训，直接提升他们的工作能力。这样，就能够有效弥补短板。2.短时间内无法提升短板：扬长避短除了取长补短以外，在短板短时间内无法弥补的时候，我们还可以通过扬长避短的方式，尽量减轻短板对门店经营造成的不利影响。如果放到木桶效应的情境下，我们要做的就是找到合理的角度倾斜木桶，使木桶中的水不再从短板所处的位置流出，尽量减少水的流失。也就是说，在连锁企业的实际运营中，我们可以通过合理协调店铺的所有资源，或者寻找新的发展方向，让短板显得不那么短。3.可自我提升的短板：薪资激励除了从经营者的角度对连锁企业存在的短板进行处理以外，我们也可以通过能者多劳、多劳多得的薪资激励制度，激发员工的自主能动性，从而促使他们自我提升。这样做，既肯定了强者的能力，发挥了强者的积极性，也给了弱者一定的危机感，从而推动他们奋勇追赶，努力向前，最终有效解决餐厅的短板问题。4.可避免出现的短板：末位淘汰当然，要想有效解决短板问题，还有一个更加一劳永逸的办法，那就是亡羊补牢，避免短板的出现。在连锁企业中，直接导致短板出现的原因通常有三个：员工的工作能力，产品的性价比，门店环境的设置。在这些因素出现之前，在日常的经营中大多会显现一些端倪。所以，我们可以实行末位淘汰制，通过阶段性的评估，对一些能力明显欠缺的员工、顾客接受程度较低的产品以及不符合大众审美的装饰设计予以剔除，从而避免这些隐患发展成为明确的短板。其实对于连锁企业来说，之所以会出现短板或者组织效率低下的问题，主要是因为管理者没有意识到管理效率和流程管理的重要性，对于员工大多都是放任自流的政策，所以在具体优化之前，连锁的管理者首先要改变自己的思维模式。连锁问题，强叔解决强叔赠送两大增值服务：1：关注平台，回顾连锁体系文章。2：私聊强叔，领企业运营表单企业运营工具包近1000份 给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。打赏8元在线参考学习：总部组织-开店建店-连锁合伙-运营拓展-招商，模版手册内容。