市场化，就是要发挥市场在资源配置中的决定性作用，做到平等竞争无歧视、进入退出无障碍，避免对市场/股市进行不必要的行政干预。法制化，就是要建立健全资本市场制度规则的“四梁八柱”，做到有法必依、违法必究，使监管等司法部门形成合力，严厉打击违法等行为，依法保护投资者/消费者利益。——刘鹤 2019年6月 陆家嘴金融论坛如果说，任正非把1987年一无所有的华为打造成2019年世界领先的华为，算作是“了不起、很伟大”，那么，雷军把2010年一无所有的小米打造成2019年营收2000亿左右的小米，也能算作“并不差、很优秀”。一花独放不是春，百花齐放春满园，希望大家支持华为的同时，也支持更年轻的小米。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。我不关心是否市场第一，不关心销量多少，只关心能否做出让用户尖叫、感动人心的产品。商业竞争的本质是效率之争，敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%就是小米高效率的证明。不光是手机，1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。多年前，小米公司成立时，我们就有一个宏大的理想：改变商业世界中普遍低下的运作效率。一件成本100元的衬衣在中国的商店里要卖到1000元，定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍，一条领带加20多倍，这样的例子举不胜数。但我始终难以理解，为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？小米有勇气、有决心、有毅力推动一场深刻的商业效率革命：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。我们所有的雄心都从这里出发，我们所有的成就都来自这里。——雷军羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉；狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死；但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作，例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享……又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。首先要去除不必要的重复劳动；在控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力......，作为选拔干部的导向。——任正非一、商业竞争的本质是效率之争雷军：之所以创办小米，是因为在2010年，我40岁的时候，在思考人生还能否做点有价值的事，对社会有更大的帮助。我发现了一个现象：中国制造业非常厉害，但是为什么在中国买到的很多产品不够好，而且价格比欧美还贵许多。我专题研究了这个问题，得出的结论是中国制造业并不是做不出好东西，主要问题是怎么改善品质、提高效率，核心是要从杀价变成如何提质增效。所以我决定尝试用互联网模式来做实体经济。二、创业的原点是什么?雷军：前面的思考是在小米创业的原点，无非是两个方向：(1)为更多用户提供更高的价值；(2)不断提升效率，并推动全行业提升效率。从原点出发，创业过程中，小米不断进化，最突出的有这么几件事，一是开创了小米生态链模式，二是建成了全球最大的IoT平台，三是全力投入AI。这些事看似毫不关联，其实都脱离不了这三个词：开放、连接和赋能。我们先说开放。我在创办小米之前，就有一个梦想，改变中国制造业。但是，我深知这样一件事情，小米独木不成林，众人拾柴火焰高。我觉得世界上不存在这样一家公司，把所有事都能干完，还都能干好。所以我们采用了生态链的模式，寻找志同道合的伙伴。我们开放出小米的设计能力、供应链能力、渠道能力，帮助大家一起成长。五年过去，结果令我们欣慰，小米生态链孵化了一大批杰出的企业，为用户提供了上千种品质、颜值、性价比“三高”的优良产品，其中数家企业已经登陆了美股和科创板。同样，如果没有开放，小米不可能在短短几年时间里，建成全球最大的IoT平台。过去几年，小米积极拥抱开源技术，并且很早就开放了小米的IoT和AI能力。未来，我们会继续秉持开放的互联网精神，与合作伙伴一起共筑AIoT万物智能互联的新时代。互联网的本质还有连接。我们很早就预见到，在PC时代和移动互联网时代后，万物互联一定是未来行进的方向，小米生态链的目标就是捕捉万物互联的风口。最新的数据，小米IoT平台已经连接了超过2.1亿台设备(不含智能手机和笔记本电脑)，是全球最大的消费级IoT平台，并且还在高速增长。我相信，未来互联网将变得无处不在，我们会无时无刻处在与世界连接的状态。当然，这需要大家的共同努力。我觉得互联网最美好的地方，就是可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，丝毫不受空间时间的限制，这不是赋能是什么?而我们正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超级互联网，就是看到了人与世界真正融合的机会。小米模式是互联网的产物，过去几年我们通过生态链的方式，证明了小米模式最伟大的地方，就是可复制。也因为有小米模式，我们才可以打通线上线下，跑通新零售。归根到底，这都是互联网的赋能。而随着5G+AIoT的下一代超级互联网脚步渐近，互联网的开放与连接将更加深入，所能赋予的能量可能远超我们的想象。基于这些思考，从我们的两项原点出发，我们在发展的路上不断总结出小米的愿景和奋斗的目标，并且形成纲领与决议保障执行。我们的愿景是“坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。三、商业梦想是什么?怎么实现?雷军：有不理解的人，他们质疑，为什么小米现在做了这么多的产品?其实我们是通过手机为切入点，来实现我们的商业梦想。所以当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。三年前我们开始了生态链计划，只要你做得好，我们就把你纳入小米生态链。我们想做什么?就是想做互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。我的商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆，而不是试图解决所有的问题。我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论。我觉得我的梦想：1)解决中国零售里的效率问题；2)控制毛利率，与用户做朋友。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有“雷军”这么一个名字就好。有人评价雷军具有分裂性。在我看来，梦想和回报是对立统一的。所以真正的梦想家是立足实业，扎实做出成绩，所以我当初有了提升运转效率的梦想，就是想做出几个标杆出来，改变大家的印象：好的东西也可以是便宜的。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。8年前，小米公司成立时，我们就有一个宏大的理想：改变商业世界中普遍低下的运作效率。一件成本100元的衬衣在中国的商店里要卖到1000元，定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍，一条领带加20多倍，这样的例子举不胜数。但我始终难以理解，为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?小米有勇气、有决心、有毅力推动一场深刻的商业效率革命：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。我们所有的雄心都从这里出发，我们所有的成就都来自这里。四、创办小米过程中的最大动力是什么?雷军：先进的互联网技术与电商模式帮助我们去掉中间环节的暴利，做到成本定价，从而帮助用户降低了购买成本。互联网使得信息变得越来越透明，使消费者更容易了解到高性价比的产品。所以，我无比坚定地相信：互联网具有不可阻挡的力量，信息不对称迟早会结束。这一信念就是我在创办小米过程中的最大动力，也让我们小米有了自己的愿景--“让全球每个人享受科技的乐趣”。我们的愿景是要把创新的高科技带到最多普通人的身边，尤其带到像印度这样的新兴市场国家。我们还很年轻，但我们有一个伟大的梦想。五、小米为什么叫小米?问：你一个南方人，小米之于你可能也不是主食，怎么会把公司叫做小米?我们当时做生态公益，做了个任小米，现在你把公司叫小米，是不是要帮我们卖小米?不然就改改名，叫雷军也行，其他也行，把“小米”还给我们。雷军：我们初期想名字的时候，一开始是考虑叫“大米公司”，因为今天的互联网公司要接地气，去高大上，后来讨论很久后，决定叫小米。我们去工商局注册，别人说我们是不是做新型农业的?所以叫小米科技。不过，我现场表态，愿意加入您的节能型小米实验，帮助您把任小米卖更好。六、为什么说“飞猪理论”不是投机?雷军：小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。很多人对飞猪理论有所误解，认为是投机，其实不然，飞猪首先说的是猪，就算是头猪，做好了准备，迎接风口到来，也能有不错的成就。雷军：我终于有个解释的机会，因为那个飞猪理论是我提的，最近也成了批驳的焦点，说我是机会主义者。可能大家对我讲这句话的背景不了解，任何人在任何领域的成功，都需要一万个小时的苦练。如果没有基本功，谈飞猪的话那真是机会主义者。所以大家千万不要忽略，今天在空中飞的那些猪，他们都不止练了一万个小时，可能练了十万个小时以上。我觉得这就是大家被忽略的前提。雷军：风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。另外，为什么是猪呢?就是要有猪的谦卑，“我都躺在地板上了，没有人能击败我。”做企业就要面对各种各样的抹黑，各种各样的攻击。我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢?七、整个小米商业模式的核心是什么?雷军：整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢?在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。大数据结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，但是在日本依然是最便宜的。八、“商业模式领先”为什么会遇到困难呢?雷军：为什么会遇到困难呢?也很简单，(当我们快速发展起来的时候)每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实，你只有基本功跟他相同或者接近他，你的优势才能很明显。因为在全能冠军时代，如果你有短板是肯定不行的。但同时，其实我们的营业额一直保持着正增长。九、小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢?雷军：我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。十、小米的秘诀本质上是什么?雷军：小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。十一、创业初期如何找人?雷军：当第一部安卓手机出现时，我强烈感觉到安卓机会重现当年pc击败苹果机的场景。于是我决定做手机，尽管之前没有从事过硬件产业，但不想错过中国下一个十年的机会。年过四十，我再次回到创业的路上。2010 年4 月6 日，在银谷大厦807 室，14 个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但就像一个在手机行业门外观察了很久的人，真正踏入这条河流，才知道跟过去的荣光不能完全融入，仍会遇到很多创业者难以跨越的“痛苦”。首要的一个，就是找人。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？所以在最开始的半年，我花的80% 的时间都在找人上。我虽然是连续创业者，但没有玩过硬件，最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。我的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单，然后一个个去谈。我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你一起做看似「疯狂的事情」?那时候每天见很多人，跟每个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。结果失败的比例很高，我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，仍迟迟找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，我连续打了90 多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整12 个小时。当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他，“你觉得你钱多还是我钱多?”他说当然是您钱多，我就对他说“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他“折服”了。为了找硬件负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有两个月，进展非常慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。中间倒是有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均10 个小时，前后谈了3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。雷军：我找人有两个要素：一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。三个月的时间里，我见了超过100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。十二、如何留住核心人才雷军：（一）打造利益共同体，（二）将培养真正落到实处，（三）用人，要懂得包容。（一）打造利益共同体有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票；第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了?”但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不会轻松把钱打水漂。（二）将培养真正落到实处我们努力去营造一个中高端人才的环境，培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要，所以很重视内部培训和提升，但是往往做不好。我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。（三）用人，要懂得包容大多创业者找到人以后，会有一个新问题出现。企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个小马一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢?是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点?小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。十三、什么样的人不需要管理?雷军：首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢?传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的预期。总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。十四、小米之家是怎么做的?雷军：接着我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火?其实很简单，就是产品好。十五、小米限制硬件的毛利率之后，公司如何去做利润?雷军：我设计了小米商业模型，利用互联网降低成本，把很多业务低成本或免费，再通过增值服务获得利润。小米手机硬件成本价，真正的利润业务是互联网业务，我们有2000名工程师在做互联网业务，即增值服务。十六、整个互联网的核心是什么?雷军：当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱?于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节，好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，投资者不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，互联网增值服务和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。十七、为什么说消费升级不是卖得越来越贵?雷军：很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。十八、销量下降之后，为什么小米能够成功逆转呢?雷军：接着更让你难受的是什么呢?是这句话，说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。这个是真话，尤其是在手机行业，一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脱的。为什么小米能够成功逆转呢?本质上是创新。手机市场竞争很激烈，无论是苹果、三星还是华为，都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的。首先是核心技术上的创新。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖，它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度。我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲，他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢?在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。十九、那本改变你一生的书是什么?雷军：三十年前，读大一时我在武大图书馆里看到了一本改变我一生的书：《硅谷之火》。看完之后，我的内心久久不能平静，在武汉大学的操场上一圈一圈地走。我的心里燃起了一团火，从此有了为之奋斗的信念：做一家伟大的企业，影响足够多的人。今天回到母校，我看了看心里的那团火，它和当初一样炽热、明亮。小米的同学们，八年前，我们也点燃了一团火，那是我们小米人的初心。这团火正熊熊燃烧、越来越旺，今天我们已经改变了几亿人的生活，未来我们将成为全球几十亿人生活的一部分!二十、从古至今，商业世界变化纷繁，始终不变的是什么?雷军：创业8年，小米前进的路上，我们一直在思考：从古至今，商业世界变化纷繁，始终不变的是什么?用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待，这就是小米的答案。“感动人心、价格厚道”不是一句空话，也不是一句轻率的自我标榜，要真正做到，得拿出足够的诚意和克制贪婪的狠劲。小米手机的硬件综合净利润率永远不会超过5%是我们对用户长久的承诺，也是对自己持续的鞭策。“感动人心，价格厚道”这八个字密不可分，它们是一枚硬币的两面。产品不行，价格定再低也没有人喜欢。要做到不逾越5%红线的同时保持强大的竞争力，我们就必须坚持创新科技和顶尖设计，拿出远超消费者预期的极致产品，还做到“价格厚道”，才能真正“感动人心”。正因如此，我们才有不竭的探索动力，我们才会拿出引领全球行业风潮的全面屏技术，死磕陶瓷技术工艺；我们才会实现全球设计金奖大满贯，至今拿下200多项全球顶尖设计奖项。8年来，我在小米有过很多难忘的瞬间。第一次聆听小米手机的初啼、第一次收到米粉送我的礼物、第一次听到小米MIX手机被博物馆收藏的消息……但最让我激动的，莫过于听到用户说，进入小米之家或者登录小米商城，他们可以放心地“闭着眼睛买”。这说明，我们所有的努力和心血，都没有白费。用户为什么会信任我们?因为我们始终坚持技术创新，在用户心目中已经建立起了高品质、高颜值、高性价比的口碑。他们相信，只要是小米出品，品质、价格一定是最优的。同学们，用户的信任是对我们最大的肯定，也是我们最宝贵的财富。我们不忍，也不会，更不能，让它受到哪怕一丁点的伤害。只有持续赢得用户的信任，我们的事业才能够勇往直前，无往不利。二十一、商业竞争的本质是什么?雷军：商业竞争的本质是效率之争，敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%就是小米高效率的证明。不光是手机，1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。今天发布的小米6X也是这项决心的例证。作为一款为新零售战略设计的线下旗舰机，小米6X采用高端芯片骁龙660，搭载最新的AI技术，当同行性能、工艺同级甚至配置还不及的产品都定价近3000元时，我们还是坚定地紧贴成本，只定了将近一半的价格1599元。二十二、到底怎么做爆品?雷军：我做了20多年的产品，我在想，我们到底是怎么做产品的?这么多年来，我们看到有很多产品明明差别不大，但是有的产品就火了，有的产品就是无人问津。这是为什么呢?从软件行业到互联网行业，很多的产品经理都在拼命地尝试应该做什么样的产品，来满足这个时代的需求，来获得市场的青睐。对于这个问题，我也经历了很多年的摸索和实践。直到有一件小事，触动了我。我还记得那是1999年秋天的一个傍晚，我走在北京的知春路上。北京的秋天挺冷的，街上不像夏天那样热闹。但是有一家小餐馆门口，却是排起了长队。它也不是什么豪华的馆子，我很好奇，于是问同事知不知道这里，为什么这么火。同事说，这家馆子在这一带很有名，总是有人排队。其实也没啥，就一道招牌菜，据说做得非常地道，而且，价格很实惠。我突然有点触动。一条冷清的大街上会出现一家门口排长队的小店。口味是一种极其主观的感受，而消费者有自己的选择。那一刻，我突然明白，那些在这个信息时代，无法脱颖而出的产品，其实是因为做得还不够极致。我想做一个像这家小餐馆那样的企业，有一道好菜，让用户都喜欢吃，让用户都愿意到门口来排队，吃完了还愿意再来一次的小餐馆。金错刀在这本书《爆品战略》里举了很多案例，其实讲的就是这个“招牌菜吃遍天”的故事。在很多时候，如果你比你的竞争对手再多一些极致，在最后市场竞争的结果中，你就可以甩开他们很多。拿出最好的产品，定出最低的价格。产品性能要不打折扣，竭尽所能做到最好。定价的标准绝不是比别人更低，而是根本不考虑任何竞争对手，先预测自己能做到的销量，再核算成本。说到底，就是不给自己留后路。金错刀在书中写到一句话：“在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。”是的，在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出爆品，有引爆市场的产品和策略。温水你哪怕做到99°C，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。所谓爆品战略，就是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破。也就是我们讲的单点突破。互联网最核心的打法就是单点突破。我在小米内部展望未来的时候，我跟我的同事们讲我在乎的是什么。不是什么销售额，也不是销量数字。我在乎的是，我们能否持续地做出让用户尖叫的产品。只要用户还在对我们的产品保持尖叫，我相信所有数字都会水到渠成。随后两年小米的发展也印证了我的判断。在我们这个思想的指导下，不仅仅是小米手机，还有更丰富的小米生态链企业，也推出了各个领域的“爆品”，相继引爆了市场。我觉得直到这个时候，我们才真正地在中国验证了Google那句了不起的企业信条：“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。”所谓“以用户为中心”，就是说：别想别的，先把产品做好吧！做成大家都想要的爆品！我看到，用爆品打造的新国货时代，就在眼前。新京报：上个月在发布会上谈及创业之初，“米粉”和小米大楼合影等场景时，一度哽咽，为何如此动情?雷军：其实就像我在红米Note3发布会上说的：我想，我们的米粉，他们深深爱着小米。我非常感动，做了一个品牌，做了几款产品，就收获了那么多用户的喜爱，那么多的拥戴。与此同时，我想得更多的是，我们所做的一切，绝不是为了一句漂亮话，或者，一句口号。我们的目标，也绝不是去抢什么市场第一，而是，老老实实日复一日，做出感动人心的优质产品，要让所有年轻人都买得起的优质产品。这就是，我们倾尽全力和所有热情在努力的。新京报：与最初创立小米相比，你在个人心态上有哪些变化?雷军：我觉得更从容和放松了，也更乐在其中了。创办小米之前和之初，心里一直在害怕失败，害怕我雷军万一没做好，怎么办?以前的名声岂非毁于一旦。做小米五年来，我觉得我是真的热爱创业、热爱移动互联网、热爱小米和米粉们。现在，我不关心是否市场第一，不关心销量多少，只关心能否做出让用户尖叫感动人心的产品。(内容来源，雷军：我只关心能否做出让用户尖叫的产品，2015年12月)雷军：有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候，心态是很平和、很开放的。在做小米之前，我做过20年企业，也是天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是梦想驱动的，想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。(内容来源：雷军：团队第一，产品第二，人比制度更重要，2015年)雷军：整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。小米的秘诀本质上就是要尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。(内容来源，雷军：小米的秘诀就是竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，2017年)二十三、怎么评价“董小姐”与当年的“10亿赌局”?雷军：上周周三、周四(12月11日、12日)，我有连续两场对话，都是受益匪浅。先是和刘德华聊了两小时，被巨星的气场和谦和折服；噱头更大的是第二天，央视经济年度人物颁奖晚会上的对话，董明珠董大姐气场逼人，马云更是辩论高手，让我压力山大。一个玩笑引发的“10亿赌局”之后被业界的朋友热议了好几天。其实，事情是这样的。金山是从珠海起家，至今总部也在珠海，格力也是珠海的企业。我们对格力非常了解，对董明珠也非常佩服。过去的20多年时间里，董明珠带着格力可谓是在中国传统制造、家电行业中树立了一座丰碑，做得非常成功。尤其是在千亿营收盘子上，格力还能保持发展，在空调行业中保持绝对的领先优势；同时在渠道管理方面做得非常出色，所以说起格力，我们一直高山仰止。我和董明珠的关系也非常好，在全国人大也是在同一个小组，经常一块讨论。董明珠的精明强悍、坚韧专注，我都一直相当敬仰。这次，在央视经济人物颁奖晚会上，直到登台领奖前半小时，我才知道导演组把董大姐跟我安排在一组，沟通中导演组要安排格力、小米分别作为传统巨头企业和新经济的代表做“交流”，再看看安排了马云、王健林这对去年的“打赌二人组”颁奖还要加入讨论，我心里当时就是一紧。坏了，这分明是要让我和董明珠当众掐架啊。我对董大姐很了解，她人称“铁娘子”，伶牙俐齿威名远播，她又比我年长经验多，企业规模大。在电视辩论里，我肯定是辩不过她的。怎么办?赶紧先服个软。在后台候场时，我对她说，董总，你是大姐，企业规模也比我们大，我也肯定说不过你，等会无论如何，一定得口下留情啊。其实凭心说，相比平常的彪悍程度，董明珠后来在台上已经很给面子了。我对格力算是了解，但最近一年多也忙得很，没有仔细看格力的信息。候场有半小时，我赶紧临阵磨枪研究下格力，越看越觉得实在厉害了，财报非常精彩，千亿以上营收，利润100亿、纳税100亿，在它所在领域实在是无人能敌。感觉有点紧张，于是我又开了个玩笑说，董大姐，看样子他们是一定要起哄让我们对赌的，但赌一亿太土豪又没新意，要不这样，我们就赌一块钱?格力在你治下非常厉害，但我们创业公司也有勇气，我觉得5年内小米是有可能超过格力的，那就赌一块钱吧。比口才就真跪了董明珠没接茬，然后就是上台了。一上来，节目组就拿出了一块题板上的表格，说工厂小米是0，零售店小米还是0，营业额格力遥遥领先。我一看，压力太大，又是现场直播。接着董明珠和马云上来就噼里啪啦给我扣了几个帽子：小米没有自己的工厂，小米把营销当做竞争力，小米没有共赢的思想。哎，真够冤枉的。当时我都急了，赶紧辩白说，甚至刚开始的时候小米都是没有营销团队的，全部都是产品研发。小米在研发的重视程度在我们所在行业里是遥遥领先的。从辩论技巧看，马云和董明珠都非常出色。我是工程师出身，可无论如何比不过这两位营销出身的大牛，论口才和控场能力，简直是弱爆了。后来有同事开我玩笑说，当时辩论过了两招，一比之下是不是感觉“要跪了”?我说，嗯，比这个，真是要跪。不过我想，他们可能对小米还不够了解。小米营销的确好，但小米营销背后是过硬的产品和过硬的服务。小米提倡的营销是让用户口口相传。不是打广告，不是频繁的主动PR动作。小米自己做的环节很少，所以必须跟合作伙伴的得相互依赖谋求共赢。包括最先进的代工厂、最先进的供应链，上游原器件的支持，以及物流体系的支持，小米认为格力是做了大而全，小米是极其专注地做了几件事。两个模式做好了都能赢。还有一个曲解，说小米不是实业。小米是国内领先的手机公司、领先的电视和机顶盒公司，这么怎么会不是实业呢?格力的确非常强大。论营收，去年格力是我们8倍，今年是4倍，今年100亿利润100亿税都是遥遥领先我们。我们非常钦佩格力，格力的确做到了极致，但这是在传统市场做到了极致，假如格力不转型互联网的话，在以互联网思想武装的小米面前，我觉得它一定会输。小米的确没有工厂，没有自己的线下渠道。但我认为，小米的无就是小米的有，这是辩证的。小米没有工厂，所以小米能用共赢的思想团结世界上最好的工厂，对于格力，除非董明珠有本身把她的工厂一直管理到世界最好；第二，小米没有零售店，所以没有包袱，转型升级的动力更强，正因为没有现成渠道，所以一定要把自己的互联网电商渠道做到极致。因为无，所以我们有后发优势，我们又领先了一步。第三，我们不做最复杂的、管理难度最大的制造和零售系统和渠道系统，所以我们能把主要精力集中在产品研发、技术创新和用户服务方面，全身心投入地和用户交朋友。格力模式很大很全，但是很累，一个环节做不好都不行，我们把自己不擅长、但有别人做得好的让别人去干，我们只干自己擅长的。20多年来，我一直在做研发，而且小米所有的创始人都是技术、产品背景出身，我们还在源源不断引进世界级的人才。我相信，小米的无就是小米的有。当然，大家别光被这场争论和赌局带到沟里去了。这其实只是晚会现场在特定情境下特别标签化的一种设定，如果格力也全面转型互联网那么这赌局就没有意义了。至于打赌，我建议1块钱时，是真的。董明珠在台上突然说赌10亿的时候，我的第一反应就是“我的天哪”。我的想法是，如果是当真，我愿意赌，如果是开玩笑，那就算啦。所以，我问马云敢不敢担保，结果马云说不干……最后马云讲小米才只有3年历史，未来的路还很长。我非常认同，因为我自己做了20多年企业，但我认为我个人的优势就是长跑型的，路遥知马力嘛。说起来，我出道早，也算是老革命了，经历了无数风雨。马云率先找到了属于自己的台风口，小米现在看来也找到了。我深知IT行业竞争之残酷。所以小米在追求高速成长，但不追求超高速成长，因为后者风险很高。所有小米的同事都在战战兢兢如履薄冰地向前推进，而且保持克制。当然了，小米成立才3年多，我们面对的是全世界最强的对手：苹果和三星，要战胜他们，对我们还很难。我们在技术创新方面做了很多努力，但要想得到社会全方面的认可，自然还是需要时间的。但我们提倡的发烧友、极客精神，已经被不少发烧友接受了。在央视晚会上，董明珠问现场有多少人用小米手机，只有三四个人举手。但挺有意思的是，我们一起退场后，马上又几十个米粉围上来要合影，算是得到了当天十位获奖企业家中最疯狂的粉丝待遇。看来之前是因为中国人的性格问题，不喜欢在众人注目下举手，即便是在这样的现场，喜欢小米的人还是不少的，很让我高兴。但回来之后还是挺沮丧：因为口才不好吃了亏，连累小米品牌受损，真不甘心。有同事说，你工程师出身自然比不过人家，但我觉得这还是借口。知耻后勇嘛，我下了决心，明年开始，做产品之余要苦练口才。二十四、什么时候感到孤独?怎么办?雷军：有不理解的人，他们质疑，为什么小米现在做了这么多的产品?其实我们是通过手机为切入点，来实现我们的商业梦想。所以当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。三年前我们开始了生态链计划，只要你做得好，我们就把你纳入小米生态链。我们想做什么?就是想做互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。我的商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆，而不是试图解决所有的问题。我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论。我觉得我的梦想：1)解决中国零售里的效率问题；2)控制毛利率，与用户做朋友。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有“雷军”这么一个名字就好。有人评价雷军具有分裂性。在我看来，梦想和回报是对立统一的。所以真正的梦想家是立足实业，扎实做出成绩，所以我当初有了提升运转效率的梦想，就是想做出几个标杆出来，改变大家的印象：好的东西也可以是便宜的。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。二十五、中国制造的核心问题是什么?雷军：中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。二十六、经历的最痛苦的事是什么?雷军：2016年，我有点迷茫。这一年，我经历的最痛苦的事是认知到电商是销售模型之一，但是如何创造新的销售模型?我对零售从线上开始结合线下感到迷茫，因为只有线上才能实现我的性价比的追求。这是我之前两年迷茫的问题，但是小米之家就是我的答案。这个连锁店的不同之处是完全自营，完全由小米自己运作，到去年年底，我们开了51家，平均每平米销售额26万。二十七、什么是最重要的、不惜一切代价也要完成的任务?雷军：今年(2017年)双11的骄人战绩反映出小米整体实力的提升。年初我们提出了三大核心要务：创新、质量和交付。我们成立了质量管理委员会，将产品和服务的品质提升当作最重要的任务，不惜一切代价加强质量。经过一年的夯实基础，继续探索，小米终于重回高速增长之路，手机业务重返全球前五，提前完成了年销售额破千亿的小目标。二十八、接下来的10年，什么样的创新将会成为市场主流?雷军：我认为接下来的10年间，能给消费者改变生活方式和提供更多选择的创新将会成为市场主流。新兴市场里的企业需要给用户一个与众不同的愿景，不但能够解决他们当前面临的问题，也必须能解决未来可能遇见的问题。二十九、在新经济体，企业希望以“互联网+”模式创新取胜的时候，需要考虑哪些问题?雷军：截至目前，我们在印度已经创造了超过7500个就业岗位，预计三年内将总计创造就业岗位2万个。那么，在印度或者其他经济体国家的企业希望以“互联网+”模式创新取胜的时候，需要考虑哪些问题呢?我在这里想和在座的各位分享下一些我们的经验：首先，坚持技术创新。我们从创办的第一天就决定走技术创新的道路，最新的例子是一个月前我们发布了自主研发的手机芯片，小米去年还设立了探索实验室，投了非常多人力、资源在做人工智能方面的研究，未来半年内我们就会有一个人工智能重量级产品发布。其次，专注用户体验。专注用户体验是我们所有工作的核心!我们过去成功的一个重要原因就是在手机上建立优质的用户体验。我们在推出产品的早期就与用户互动，认真倾听用户的反馈并迅速优化改进。第三，高度重视产品的质量。有些公司试图把新产品在市场迅速地推广开以赢取市场份额，很容易去偷工减料，牺牲产品质量。这样的后果是会对品牌造成无法弥补的损失。在质量方面，我们从来不敢有丝毫放松。这些是我们在过去七年里的一些关于“互联网+”的想法，也是这样实践的，取得了非常好的效果。三十、全球伟大的企业有什么共同特点?雷军：今天在印度，随着4G 和移动互联网越来越普及，消费者越来越有意识寻求性价比更好的产品，信息变得越来越透明。这时候哪家公司能运用好“互联网+”模式，并为消费者带来质量更好价格更便宜的产品，它就能成为市场的赢家。而纵观历史，全球伟大的企业都是把好东西做得越来越便宜。纵观人类商业史，无论是汽车行业，还是PC行业，改变世界的伟大公司都是把好东西越做越便宜，让越来越多人用到。小米是一家工程师文化主导的公司。工程师所的追求就是不断探索最新的技术，惠及大众，改变世界。我们的使命，就是坚持做“感动人心，价格厚道”的产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。三十一、面临哪些挑战?怎么应对?雷军：当前小米面临的两个主要挑战：公众、米粉对小米的期待与小米创新、发展速度之间的矛盾；小米的高速发展速度与我们今天的管理能力之间的矛盾；挑战很严峻，但可以克服；矛盾很突出，但可以解决。好消息是，内外挑战都在解决过程中，我们需要的只是更多的时间。面对内部挑战，我们一直在不断突破创新、提升品质、升维品牌、拓展渠道，并强化集团总部职能，强化战略指引和组织建设。这一进程距离下一次产生质的飞跃，还需要两到三年时间。三十二、为什么说5G就是手机业务的春天?雷军：5G时代来临，将会带动智能手机行业新一波的换机潮。但是我们也要清醒地认识到，这一幕并不会马上发生，距离5G大规模商用，同样还有两到三年时间。这两到三年，对我们而言，挑战越大，机遇越大。因为越是冬天，“感动人心，价格厚道”的好产品就越有竞争力；越是冬天，效率高的企业存活、应变发展的能力越强；越是冬天，我们夯实基础、修炼内功的效果也越显著。坚定地打持久战!尤其是对于手机业务，我们要丢掉速胜论的幻想，对形势容不得一丝一毫的误判，对竞争不能有一分一秒的松懈。我们既要目光长远，对5G时代目标笃定，并且积极提前布局；也要脚踏实地，在战场的每一处始终保持勇猛机敏，积小胜成大胜，一丝不苟地打好每一场仗。在5G春天到来之前，这将是一场持久战，手机业务始终站稳全球第一阵营就是胜利！三十三、面对困难怎么办?雷军：创业8年后，小米从13个人到现在超过2万人，从1000万人民币起家，到手握超过400多亿现金，从做手机到今天启动“手机+AIoT”双引擎战略。一路走来，没有人比我们遭受过更多的冷眼、嘲笑甚至诋毁；也没有人比我们经历过更多的为追求产品极致而取舍煎熬的痛苦；更没有人在如此短暂的时间里，像我们一样创造如此之多的商业奇迹。不管寒冬还是盛夏，不管掌声还是咒骂，我们始终抬头挺胸、一路向前。背后支撑着我们，始终不变的到底是什么?是“心怀梦想，无所畏惧”这8个字。这就是创业初心的本质。从2010年4月6日至今，在3202个日日夜夜里，我们始终如此!8年前，手机行业巨头林立。国际上，诺基亚、三星、苹果，哪一个不是超级怪兽?在国内，华为、联想、中兴，哪一个不是家大业大?当我们说要用互联网的方式做手机时，谁都没有正眼瞧过我们一眼，但我们硬是赤手空拳杀入了这个残酷的战场。我们怕过吗?我们退缩了吗?没有!今天，面对中国血战、全球征程，面对智能家庭、AIoT的历史机遇，我们犹豫过吗?我们迟疑过吗?也没有!所以，不管什么样的困难摆在眼前，我们都没有什么可怕的!干，就是了!三十四、给再创业的成功者什么建议?在雷军创办小米之前，他经历了三四年的休整期。对此，雷军表示：“我退休的那三四年时间里面，我把自己的姿态放得很低。我没有把自己放在成功者的位置上，比如说不要司机了，没有秘书了，没有办公室，什么都没有，就是一个双肩包。然后你要跟那些初创的企业家打成一片。然后在北京的冬天下雪的时候，打车是很困难的，我一等等四五十分钟。我觉得开车挺麻烦的，有时候很难停车啊。因为原来都有司机，从来不考虑停车，停车也很麻烦。你想，一个初创型老板要是天天头等舱五星级套房，然后你仔细想你给公司带来的文化它就一定不是创业文化。那叫富二代，是吧。富二代我们叫拿钱砸，运气好砸成了，运气不好就不具备可持续的作战力。尤其是我做投资以后，我见到了多成功者再创业，都遇到了很多问题。所以我在再创业的时候，我认为保持创业本色是最关键的。我找到一个非常好的方法，其实也愿意跟大家分享，就是低调。”三十五、40岁时悟透了的成功关键是什么?《遇见大咖》在创办小米之前，雷军这位不折不扣的、骨灰级别的达人，似乎一直都没有找到属于自己的风口。对此，雷军表示：“我出道也是很早的，我1989年就出道了。我跟他们说，我也属于老革命。但是呢，跟我熟的朋友就觉得，你看雷军这么拼命也就干的这个样，本质上雷军这个人也不行，战略能力差了一点。”(这时雷军的笑容非常复杂)“我很不服气，我绝对不笨，我觉得你们都做互联网，我做软件好酷啊!你想我们坚持了那么多年，到后来你发现，微软也落后了。所以话说回来，如果像我这样的人，不坚持不行，太坚持也不行，所以我就到了40岁，我做小米之前，我至少悟透了成功的关键。我觉得，聪明的人、勤奋的人，这个世界上多了去了。这是成功的前置条件，有这些不保证你成功，真正重要的是顺势而为。你要找到那个台风口。”三十六、怎么保证管理层践行“科技平权”的愿景?雷军：小米奋斗的本质是科技平权，2018年IPO时，我在招股书第一章发表了一封公开信《小米是谁，小米是为什么而奋斗》，这是对小米高度总结的一份纲领，我们在明确提出要让全球每一个人，不论他/她是什么肤色、什么信仰，来自什么地方，受过什么教育，都能一样轻松享受科技带来的美好生活。为了保障我们的管理层即便在20年、50年，甚至100年之后都能坚决践行这一愿景，我们在IPO前通过了一项董事会特别决议：小米的硬件税后综合净利率(因为小米的硬件产品线较宽)，永远不超过5%，如有超过部分，将全部返还给用户。我们也在忠实执行着这项决议，2018年的全年年报显示，我们当年这一数值小于1%，而且证明了坚持这一决议并未影响我们持续为股东创造价值。三十七、为什么重视设计?具体怎么体现?雷军：5年前的这次分享，主要谈到了搭建商业模式和运营模式的思考，由于时间关系，我当时略去了一个学习对象没有讲，那就是向无印良品学设计。无印良品是谁?在中国，可能大家会觉得无印良品稍微有点贵，但无印良品在日本，是不折不扣的平民品牌。无印良品在创办之初，意思是“没有商标，还很优质”。那时日本消费者在经过泡沫经济时代后，消费观念回归务实不再浮夸，希望产品质量上乘，同时价格从优。这时候无印良品就干脆不粘贴商标了，完全依靠产品本身来获得消费者认可，结果大受欢迎。如果一件商品，我们不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者?我总结有三点：高品质，高性价比，高颜值。所以我认为，中国品牌要在世界上立得住，创新很重要，品质很重要，设计同样很重要。有一次我与中关村企业家座谈，我说各位可以看一下桌上的插线板，是不是都很难看，为什么我们不能做得美轮美奂?在座的一家突破电气当场就不服气，我很高兴，于是小米和突破合作成立了生态链企业，产品就是插线板。这款插线板出来之后，我们发现全中国插线板的设计都变好看了，而且实际使用体验也上了一个大台阶。我要特别说的是，学习无印良品不是说只追求外观上的好看，而是用创新的方法去实现设计，为体验而设计。比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。我们为了实现正面超高的屏占比，带来更大的视野和沉浸感，工程师做了非常多的创新，在正面取消了听筒，缩小了前置摄像头的大小，还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到了小米MIX引领了全面屏风潮，却并不知道，小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化，也给行业做出了巨大的推动。其实小米从创办之初就十分重视设计，我们的联合创始人中有两位都是设计师出身。2014年之后，小米的产品越来越多，当时都说我们是“小米杂货铺”，后来我们成立了一个新品牌叫“米家”，旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。我们是这么说，也是这么做的，五年间拿了将近300个的全球顶级设计奖项。在2017年，小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计的最高奖项，实现了全球设计最高奖的大满贯。小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。三十八、对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外还有什么?雷军：我对互联网思维最深的理解，除了七字诀（专注、极致、口碑、快）以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有几百万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们的操作系统每周更新。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。举例说明一下。比如，有位明星朋友之前跟我提到提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能?后来小米就有了这个功能。再如，有用户说，因为工作要求他的电话要24小时开机，但是晚上12点后有电话打进来就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题——零售，而我拥有的强大武器是什么呢?互联网思维。互联网思维就是一个高维工具，主要你有决心，能苦干，加上行业经验，就能迅速获得突破。现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为。三十九、在低毛利的情况下，怎么高效率地工作?雷军：所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗?毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情况下，怎么高效率地工作才是厉害的地方。小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在惊人的低的水平(目前小米的营收领域从硬件扩展到了互联网、电商平台、金融等领域，我们的OPEX，也就是运营费用率在8%-10%之间)，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式看起来太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。公司创业前期，我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是拧毛巾，主要压缩内部费用，我也很认同，不过我主要用的是另外一种，模式优化——尽可能压缩商业流通领域中间环节，少做事，用最聪明的人简化流程。小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。为什么传统手机那么贵?或者说，为什么传统的所有服务都那么贵?效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗?我觉得有影响问题也不大。所以关键是怎么提高效率，电商（包括后来我们提出的新零售，为了向更广大大众介绍、销售我们的产品，我们从2016年开始正式进入线下市场，但我们保证了和电商同价、并且保持一样的高效率）的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。四十、怎么才能把口碑做好呢?雷军：好些年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。其他的服务型行业中，很多从业者虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。笑容背后的本质是价值认同，是员工跟公司基于价值观上的共识。几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗?其实后来我还去过迪拜的帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，据说真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗?我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，相比前者海底捞甚至算得上是破破烂烂的，环境闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗?我相信口碑，我认为做最好的产品就是营销，做最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。直到今天，MIUI更新到了第11个大版本，在各种用户投票中，始终被认为是最好用的系统。所以说，广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告依赖以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。比如说小米手机第一代的时候，我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户发了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，用户的感受是完全不一样的。又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，快的第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。所以口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的产品、你的服务必然会得到提升，而有了这些不懈的努力，口碑的提高就自然而来了。口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。这是我参考的第二家公司。四十一、怎么办一个百年企业呢?雷军：柳传志先生当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢?我首先想的是，在中国，谁做到了百年。我第一个想到的是同仁堂。在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。这让我很受震动。我就在想，经过几十年努力，中国已经是世界工厂，但为什么之前中国产品往往被认为是劣质产品呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明，总有人喜欢走捷径、喜欢“偷工减料”，才有了这样的刻板印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。我认为要基业长青，就是要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。经过这番思考，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的代工厂富士康。我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。想做一个好东西，是很不容易的。小米创业时我们遇到的最大问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢?原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。代工的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我们跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。后来，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康(现在我有了比亚迪)等更多的合作供应商，但英华达至今仍是我们最重要的合作伙伴之一)。2011年，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机均价六七百元，两千元的手机怎么卖?我们内部完全没信心。原本我们定价是1499元，我们根本没想过在性能和品质上妥协，按照我们的产品定义目标，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。这件事让我更加确信，我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产能过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗?为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。我们不想借用任何产品本身之外的曝光资源。刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。我们的每一款手机，哪怕是千元机，也都用国内顶尖的供应商。而且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。我做了30年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗?小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。